旅遊前期投資大，屬於重資產項目，必須靠地產反哺，但是地產的後期溢價也需要建立在旅遊的成功運營的基礎之上。而且，隨著地方政府對旅遊地產做居住類產品越來越“謹慎”，地產項目原本“圈地、做旅遊、再圈地、做地產”的週期也受到影響。
實際上，很多房企為了拿地，盲目上馬旅遊地產，對於到底怎麼做旅遊地產並沒有想清楚。一旦居住類的產品開發受到限制，很可能就會血本無歸。
對於這類房企來說，增強旅遊本身的盈利能力是急需解決的問題，而一個旅遊項目要想形成差異化的競爭優勢，必須要形成自己獨特的文化標籤……
旅遊項目的運營核心在於差異化
個性化的文化標籤最難複製
旅遊項目的運營核心在於差異化
個性化的文化標籤最難複製
經歷差異是旅遊體驗的必要條件。
為什麼星巴克在不同的城市和景區，店面裝修都不相同？
因為，雖然是同樣的咖啡，場景改變了，遊客就為自己的消費找到了理由，不一樣的體驗就成為自己“在別處”的證明，差異化讓天天消費的咖啡店也會變成非進去不可的景點。
很多人出國專門去買藍色可樂，也是一樣的道理。
差異化就是旅遊愉悅感的泉源，這也是做旅遊項目運營最本質的出發點。旅遊項目的打造重點就在於不斷的開發差異性。而最容易形成差異化標籤和特殊體驗的就是文化。
之前陳向宏在回答關於複製烏鎮的問題時，認為烏鎮硬性的商業模式可以複製，但它獨特的文化氣息、所有的節慶和創造這些的團隊不可以複製。
不可複製也就是不可替代，站在消費者的角度上來看這個問題，實際上就是把旅遊項目作為唯一目的地的吸引力估值，直接反映成為旅遊項目的盈利能力。
第五屆烏鎮戲劇節即將開幕，活動的熱度提前兩個月就已經顯現。提前2個月，活動十天裡所有演出票，幾乎在開售瞬間就“秒光”，搶票難度堪比春運，原本380的演出票現在已經漲到980元/張，而且供不應求。景區內的酒店提前兩個月就開始緊張。
大量遊客湧向阿爾勒的小咖啡館，只為追尋梵高的足跡，也是一個道理，對於旅遊地產來說，捧紅一個IP就能成就一個景點。
未來的旅遊地產，實際上就是文化產業，不僅要有過硬的享受型硬件設施，還要有獨特的文化IP。
深圳佳兆業金沙灣樂園公司總裁、前香港迪士尼樂園運營副總裁NobleCoker就表示，金沙灣項目遇到的最大挑戰並非項目建築，而是來自打造國際化文化IP的過程。
文化驅動旅遊的四種模式
目前來看，打造文化驅動型的旅遊項目一般存在幾種模式：
模式一：烏鎮——基於地域背景的多IP附加模式
從2003年，由黃磊、劉若英主演的人文劇《似水年華》的熱播，讓烏鎮獲得了一次零距離、零風險、零衰減的營銷宣傳，也成為烏鎮的一個大IP。
2013年，第一屆烏鎮戲劇節在烏鎮西柵景區舉辦，烏鎮作為“中國的阿維尼翁”聲名鵲起。120 組藝術團隊，580 場古鎮嘉年華，17580名入場觀眾，183000 名遊客及當地居民參與，139 家媒體聚焦，中外的 200 多名藝術家、專家和明星蒞臨。讓烏鎮戲劇節成為中國最有影響力的戲劇品牌活動，也成為烏鎮不可複製的文化標籤。
2014年10月，國務院新聞辦公室對外宣佈，浙江桐鄉烏鎮將作為世界互聯網大會的永久會址。烏鎮15年旅遊發展的基礎建設和文化基因帶來最直接的紅利。
2015年木心美術館建成，現代文學大師木心和一代巨匠茅盾故居，讓烏鎮成為多標籤複合的文化地標。
反觀烏鎮的文化標籤打造模式，就是多個大IP的不斷附加和積累，形成彼此相互支撐的立體生態。
雖然是觀光、體驗、住宿、餐飲、度假、演藝的全產業鏈，但是景區將住宿作為主要的贏利點，文化的打造不帶來直接效益，而是作為一種環境性的影響因素為景區提供附加值，是景區的競爭壁壘，起到支撐住宿高昂價格的輔助作用。
例如木心美術館，每年虧損1000萬，但是烏鎮模式實際上把它算成了成本，因為文化項目並不是贏利點。烏鎮的賣點是原生態的古鎮特色，整體運營策略就是承接古鎮文脈，營造沉浸式度假體驗。文化項目打造品牌引入人流，最終通過度假住宿來實現盈利。
在這種清晰的商業模式下，烏鎮在規劃的過程中，甚至對景區內的商業、餐飲都進行嚴格的價格控制，幾乎不盈利，西柵景區內每個店賣的東西都不重複或雷同，每一類餐廳或者特產店，都僅此一家。而且景區內的餐飲價格比景區外更便宜，避免景區由於過度商業化，對核心價值造成傷害。
另一方面，烏鎮多元化的活動營銷體系，也是文化體驗營造的重要組成部分。每年無論春夏秋冬，傳統節日、外來節日(聖誕節)、鄉俗節日(湖羊節)以及自建節日(烏鎮戲劇節)，烏鎮的節日活動營銷幾乎滿時段覆蓋。
按自然年月日時間順序依次為: 中國年、情人節、水鄉麗人節(三八節)、香市、端午節、童玩節、七夕節、中秋節、烏鎮戲劇節、聖誕節、湖羊節。
細緻入微又力道十足的活動策劃能力對於文化旅遊項目來說，是必不可少的運營能力。
模式二：戛納——以單一文化活動為引擎，拉動相關領域的“火車頭”模式
模式三：宋城——以本地特色文化為核心的品牌複製模式
宋城的模式是“主題公園+特色演出”的模式，以演出為核心內容，結合本地化的歷史傳奇和民俗文化進行表演創作，將地方特色作為賣點，吸引觀光客觀看演出。同時將景區周邊的商業進行整合，集主題公園、文化演藝、主題酒店、商業休閒集群於一體，將景區門票、演藝票及物業租賃作為盈利點。
這種模式主要依賴熱門景點的人流和本地化的創作，能夠很好的實現異地化的複製，例如宋城的《千古情》品牌，以千古情為核心就實現了三亞、麗江、九寨三地的擴張。
宋城將演藝、影視娛樂作為主要收入來源，2016年度，宋城演藝歸屬於上市公司股東的淨利潤同比增長35—55%，實現盈利超8.5億。
宋城的商業模式在短期來看具備很強的文化意識，並且具備差異性，還可以嘗試拋棄掉地產開發的重資產模式，通過輕資產的品牌輸出來實現規模擴張。
但是從較長的時間跨度上來看，由於複製門檻低，沒有上下游的完整產業鏈支撐，《千古情》品牌很難形成競爭壁壘。而相對靜態的文化內容產品，基本不具備二次消費的可能性，將文化內容作為贏利點的商業模式從更長期來看很難持續。
大量的地產+文化項目是屬於這種模式，例如印象系列的疲軟，一次性消費的文化產品只能是一支興奮劑，而不能作為補藥。對於做文化旅遊地產的項目來說，文化產品的縱深和長期開發價值非常重要。
模式四：迪士尼——從“地產+”到“文化+”的原生內容驅動模式
而對於目前國內主題樂園來說，整個上下游產業鏈的缺失是最大的差距。