'[紅順視點]:一個民辦校長的管理方略'

[紅順視點]:一個民辦校長的管理方略

​一、學校管理十四字箴言

從事公民辦校長工作己二十有餘，盤點、疏理、反思自己的管理方略，可以概括為“乾淨、有序、規範、務實、反思、超越、創新"。我稱之為管理的十四字方針。

現將內涵解讀如下:

乾淨:指師生內心、人際關係、校園環境乾淨。幹靜是學校管理的起點。做人乾淨，做事幹淨，外表乾淨，內心乾淨，人乾淨，物乾淨，事幹淨……乾淨就是素質，乾淨就是品質，乾淨就是品位，乾淨就是深厚底蘊的外在顯現……乾淨了，也就接近於“有序”了，不乾淨就談不上“有序”，乾淨+有序=品質！

有序:什麼叫有序？怎樣做到有序？我認為最起碼要做到：各司其職、各負其責，時時、事事有人管（分工明確，責任到人，定崗、定責）；重大活動、突發事件有預案（與事沉著冷靜，按部就班，不搞突擊、不打亂正常秩序）；有日、周、月、期學校、部門、個人工作流程、工作臺帳；規定時間段幹完規定的事，上課就是上課，活動就是活動，互不侵佔，更不要說擠佔、挪用晨練、晨會、晨檢、寫字、寫日記、閱讀交流課時間了；策劃、決策、執行構成鏈條，一環套一環；能分清輕重緩急，能明白先幹什麼，後幹什麼，時間分配科學合理：先考慮今天必須做的事，再有時間考慮本週做的事，還有時間考慮本月要完成的事；做事有計劃，有預案；晚上先對當天工作進行反思，接著統籌安排明天工作。

規範:什麼叫規範？怎樣做到規範？我的觀點是：安排每件事情要考慮五要素：誰來牽頭做？誰參與、誰配合？（責任人、參與人、配合的人）做這件事的最佳流程或步驟是什麼？驗收的標準是什麼？多長時間完成？完成好壞如何獎懲？也就是說一次把話說到位或佈置到位。

務實:什麼叫務實？怎樣做到務實？務實含義是把不可能變成可能，把無做成有，把理念變成現實，把方案、規劃變成行動，把小做成大。從作風上看，我認為務實就是抓細節，抓執行。細節決定態度，細節決定高度，細節決定質量、細節決定效率、細節決定成敗。從某種程度上講，學校與學校、人與人的差距就是細節上的差距。抓細節管理就是某項工作沒標準、流程、制度就制定標準、流程、制度；這件事有標準、流程、制度要想一想有沒有不合理、不完善地方？有沒有需要改進、刪除的地方沒有？有沒有更好的方法？也就是說要細化、優化、改進、創新工作流程。當前多數民辦學校發展目標明確，學校各項工作有策略、有方案，問題的癥結是缺少執行、或執行不到位、不按時。抓執行，就是要做到有佈置、有指導、有監督、有過程監控、有考評、有獎懲。切記：佈置+不檢查=0；檢查+不獎懲=0抓住不落實的事+處理不落實的人=落實

反思:經驗加反思等於成長，問題加改進等於成長。藉助反思吸取經驗教訓，不犯重複性錯誤;藉助反思優化工作思路，提升工作效率。可以從實踐反思、讀書中反思、寫作中反思。

超越:兼承"一切都過去了"心態。不言說過去輝煌，只談現在進步、發展、新成就。不能有沒有功勞也有苦勞的元老意識，要再立新功。要有慢進就是退的意識，挑戰自我，發展自我，超越自我。

創新:創新有風險，但不創新就會有危險。寧要不完美的改革 不要不改革的危機。求實求真，日進日新。學校生存環境、教學手段、師生心態、社會需求都在發生顛覆性變化，學校辦學定位、辦學宗旨、教育理念、育人目標等也要與之相匹配，進行改革創新。創新就是敢為天下先，就是從跟跑到領跑，從迎合到引領。創新就是從紅海戰略跨越藍海戰略，走向綠海戰略。創新就是從人治、制度管理走向文化管理。創新就是找到學校核心發展力。

二、實用的六種管理策略

策略一:​常規項目一一示範項目一一招投標項目

​項目不同，管理獎懲舉措也不同。新學期開學，將本學期工作分為三大類:常規項目、示範項目、招投標項目。常規項目是指流程、標準非常清晰，資源充足、重複性常態工作；示範項目是指工作流程、標準有待完善，資源有待挖掘，急需示範帶動；招投標項目是指針對上期各科室梳理問題經歸類合併後所形成的小課題，流程、標準需要實踐探索，資源需要開發，經驗需要積累。常規項目量化獎懲，示範項目加分激勵；招投標項目劃拔經費支持，成果可推廣、幅射的重獎。

策略二:​大公轉一小公轉一自轉

讓離炮火最近人決策。​大公轉指的是全校統一做什麼，小公轉指的是學段、級部做什麼，自轉指的是學科組、備課組做什麼。減少大公轉事務，增加小公轉事務，提倡自轉事務。

策略三:必做一一選做一一自願做

​給班主任、教師一些閒暇，去鼓搗自己想做的事情。把班主任、教師事務分必做、選做、自願做三類。必做是強制要完成事務；選做是列出多項，班主任、教師選出若干項，自願做是依據班主任、教師興趣、愛好、特長自己想做事情。

策略四:禁止一一提倡一一弘揚​

在出臺管理策略時只規定做到獎，沒做好罰2個層級。我認為在制度範圍內還要藉助正向激勵引領教師向提倡弘揚層面追求，即從道德視角作文章，以正確輿論、典型人物引領人、感染人。比如工作紀律方面:教師考勤要求早上8點到校。8點以後到校要懲處;踏點到校符合要求;提前到校提倡，加分。同樣出勤也分滿勤(規定休假也沒休，提倡弘揚)，全勤(符合考勤要求)，缺勤(懲處)。再比如作業批改，漏改少改懲處，符合規定批改合格，除規定外教師主動多改(如練習冊、試卷)細改的提倡弘揚獎勵。

策略四:提示一一預警一一處理

容納教師、班主任工作中出現錯誤。對教師、班主任崗位工作違紀，第一次溫馨提示，第二次提出警告，但不量化考核，第三次才依紀處理。

策略五:有效數據釆集一一數據分析一一科學決策

杜絕中層憑拍腦門、感覺決策。堅持深入一線調查研究，釆集有效數據，對數據多元分析，即讓事實說話，讓數據說話，理性決策。

策略六:做出來一一說出來一一寫出來

理念、精神層面東西要先踏踏實實做出來，做出來東西能講出來，講出來東西能寫出來，傳播出去，這是思維進化。

​三、學校管理需要迭代升級

依據學校辦學的核心理念及學校文化的成熟，學校管理需要迭代升級。

1、初期:重在管的規範、嚴謹。

看找校《學期、年度保生獎懲制度》修訂動機:

1)班級學期、年度流失率指標制定:原來是憑感覺確定的，這此是將近五年學生流失率以年級進行統計，以五年年級平均數為初始指標。

2)又發現隨著新生代家長增多及學校服務設施完善，小一流失率逐年降低:另一方面隨著臨近縣初中質量崛起及政策導向，臨近縣孩子小六轉學增多，各年級流失指標也要調整。

3)原制度只與班主任及任課教師掛溝。據調查分析，學生流失還與生活教師的宿舍管理、接送時帶車教師服務、餐廳師傅做的飯菜品種、工作態度呈正相關，為此修訂為班級教師捆綁製為主，同時實行生活教師、帶車教師、後勤職工連帶制整體考評方案。

4)還發現某些素質低的教師有驅趕後進生現象，究其原因，是因為學校出臺的績效工資發放條理中成績所佔比過大，同時對質量有一票否訣條款，因此這類教師鑽政策漏洞，逼走一個學困生所帶來損失遠遠小於成績差所帶來損失。為此相關制度獎懲納入系統，統一審視、力爭權重匹配、合理。

思考:學校制度修訂三原則:一是指標修訂要有依據:二是要順應學校發展趨勢、正視發展中出現新問題;三是各制度之間相互匹配。

2、中期重在理:先理後管，變“建章立制”為“淡化制度”。

我與行政隊伍一道制定了《學校質量運行手冊》（以下簡稱《手冊》），明確規定：《手冊》只具有指導意義，是對學校教師教育教學行為的建議，而不是強制要求，教師可以按《手冊》中的建議來行事，也可以不按《手冊》自行選擇更佳的操作方式和行為方式。比如《手冊》中有“班級管理一日常規”，教師可以參照執行，也可以另設“一日常規”。學校沒有了硬性的規章制度，也就無法再用制度來框定教師的行為，從而讓教師教育教學行為的自由度變得更大。

變“監督、檢查”為“計劃、幫助”。沒有制度就用不著檢查，行政人員檢查、監督的職能自動取消，改為“計劃、幫助”，即提早制訂好各項計劃，提早公佈要求，好讓教師準備；如果有困難，則要及時給予幫助。行政與教師之間不再是管理者與被管理者的關係，是不同崗位間的相互合作關係。像原來的備課檢查就改為備課指導，教務處會同教研組把原來放在檢查上的精力都集中到如何幫助教師備好課上。德育處也不再對照要求對學生日常行為規範進行檢查，日常行為規範管理是各班自己的事，德育處要做的是協助班主任管好班級。

變“違規扣分”為“友好提醒”。在原來的制度管理中，我們一旦發現教師違規就扣分，嚴格的扣分體現了管理者的執行力，也從另一個角度說明了制度的公正性。但在我們採用“名譽管理”後，為了維護教師名譽，取消了一切影響教師名譽的操作措施，教師的行為交由教師自我管理。在實施過程中，如果有人違規了怎麼辦呢？我們另外設立了操作方法——提醒。“友好提醒”比傳統中的批評還要有效，教師會在管理者友好的提醒中掌握好分寸。

變“教師考核”為“績效計算”。學校對教師無制度約束，全程無檢查，也就沒有檢查記錄，也不需要憑檢查記錄來考核教師。學校考核小組也不需要了，教師的績效中屬於“態度”的部分交由教師自己負責，學校對教師的主觀考核部分全部取消。教師所獲得的成績全是客觀成績，比如教科研成績、輔導學生成績、學科教學成績等。期末30%的績效工資按照計算出的客觀成績分配，公平公正。

建章立制、檢查監督、違規扣分、期末考核是制度管理中必不可少的抓手，這也是制度管理的精髓。有制度、有落實、有考核形成了教師管理的整個系統，由此來保證學校工作的良好運行。但現在，我們把“名譽”當作管理要素，完全推翻了原來制度管理的那套做法，重新設立了新的管理策略，我把這一策略稱之為“理而不管”。管理層放棄了大量“管”的職能，專心做好“理”的工作：“理”的重點在於使教師知道為什麼做、如何做、做得怎麼樣，從而讓教師的工作條理更清晰，效率更高。

3、後期:重在文化引領，從制度管理走向有文化屬性的道德管理。

為人處事方面:損人利己懲處;利己不損人是制度底線要求;利已同時力所能及幫助人是提倡的;毫不利己專門利人是弘揚的，引導教師從尊守制度到超越制度這就是文化屬性的道德管理。

比如工作態度方面:對學校有流程事項，教師規範認真做屬合格，教師完善優化流程去做則屬提倡;教師創造一種新的流程、方法、模式去做就屬弘揚層面的。

團隊合作方面:自己工作做好是底線要求，幫助困難同事也把工作做好則屬提倡，主動帶領教研組甚至感動全體員工把工作做好就屬於極力弘揚層面的。

思想境界方面:有考核的項目規範去做是本份，臨時義務加班工作爭著搶著做，就屬覺悟高，若能學校未安排，自己主動找活幹則屬道德標兵。

我在想，成熟學校校長要從道德視角作文章，以正確輿論、典型人物引領人、感染人。

從制度管理走向文化屬性的道德管理是學校管理新追求!是建立一種新型生產關係。