作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
說起來，咱們的電商其實是存在不少問題的，如商品質量普遍不高（為了降低價格），摻雜使假、偷工減料現象突出（為了降低成本），購物體驗感差，顧客選擇商品困難（商品太多挑花眼，常受刷單影響），不容易挑到滿意的商品（試用不便、退貨麻煩），各種銷售套路多（經常買了不需要的商品），店鋪一九現象突出，平臺費用和流量成本高等等，雖然各個平臺有所差異，但總之一句話“便宜沒好貨，好貨不便宜”，諸多電商平臺儼然成了低價低質惡性競爭的天堂，消費者只有吃過虧、上過當，才知道漲點教訓。Costco的商品不僅質量過得起硬，而且很多商品的價格居然比電商還低，“好貨低價”，是不是打了咱電商的一個大耳光呢？
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
說起來，咱們的電商其實是存在不少問題的，如商品質量普遍不高（為了降低價格），摻雜使假、偷工減料現象突出（為了降低成本），購物體驗感差，顧客選擇商品困難（商品太多挑花眼，常受刷單影響），不容易挑到滿意的商品（試用不便、退貨麻煩），各種銷售套路多（經常買了不需要的商品），店鋪一九現象突出，平臺費用和流量成本高等等，雖然各個平臺有所差異，但總之一句話“便宜沒好貨，好貨不便宜”，諸多電商平臺儼然成了低價低質惡性競爭的天堂，消費者只有吃過虧、上過當，才知道漲點教訓。Costco的商品不僅質量過得起硬，而且很多商品的價格居然比電商還低，“好貨低價”，是不是打了咱電商的一個大耳光呢？
為什麼Costco能夠做到“好貨低價”，而我們沒做到呢？這就是經營理念和戰略的差距了，它不想賺所有人的錢，只想把會員（中產家庭）服務好；它不賺差價、掙大錢，只拿點服務費（會員費）；它不想多掙會員的錢，只想幫會員多掙錢；它誠信相待，你儘管試吃試用，不滿意你就隨時退貨或退卡（在中國可能還有一個考驗和優化過程）；同類商品它只選擇1-3家優質的供應商合作，有質量問題或價格不實，我就叫你出局；它想盡一切辦法縮減成本、降低價格，唯獨商品品質不打折扣。這就是品牌信用和人格的力量，唯此才有越來越多的粉絲追隨，才有對供應鏈的強大話語權，國外很多廠家或品牌以能入圍Costco為榮，並培養起長期的戰略合作關係。
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
說起來，咱們的電商其實是存在不少問題的，如商品質量普遍不高（為了降低價格），摻雜使假、偷工減料現象突出（為了降低成本），購物體驗感差，顧客選擇商品困難（商品太多挑花眼，常受刷單影響），不容易挑到滿意的商品（試用不便、退貨麻煩），各種銷售套路多（經常買了不需要的商品），店鋪一九現象突出，平臺費用和流量成本高等等，雖然各個平臺有所差異，但總之一句話“便宜沒好貨，好貨不便宜”，諸多電商平臺儼然成了低價低質惡性競爭的天堂，消費者只有吃過虧、上過當，才知道漲點教訓。Costco的商品不僅質量過得起硬，而且很多商品的價格居然比電商還低，“好貨低價”，是不是打了咱電商的一個大耳光呢？
為什麼Costco能夠做到“好貨低價”，而我們沒做到呢？這就是經營理念和戰略的差距了，它不想賺所有人的錢，只想把會員（中產家庭）服務好；它不賺差價、掙大錢，只拿點服務費（會員費）；它不想多掙會員的錢，只想幫會員多掙錢；它誠信相待，你儘管試吃試用，不滿意你就隨時退貨或退卡（在中國可能還有一個考驗和優化過程）；同類商品它只選擇1-3家優質的供應商合作，有質量問題或價格不實，我就叫你出局；它想盡一切辦法縮減成本、降低價格，唯獨商品品質不打折扣。這就是品牌信用和人格的力量，唯此才有越來越多的粉絲追隨，才有對供應鏈的強大話語權，國外很多廠家或品牌以能入圍Costco為榮，並培養起長期的戰略合作關係。
（二）打了咱大商業一記大耳光
長期以來，咱們的大型連鎖零售業態（主要是綜合超市、百貨商店、裝飾建材等，購物中心不算），依靠壟斷性的地理優勢，一直“朝南坐”，隨著電商的崛起，地段紅利漸失，處處被動挨打，虧損聲、關店潮四起，難道這些大商業真的不行了？——這就要問咱大商業是怎麼做的了？有沒有自己的核心能力？
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
說起來，咱們的電商其實是存在不少問題的，如商品質量普遍不高（為了降低價格），摻雜使假、偷工減料現象突出（為了降低成本），購物體驗感差，顧客選擇商品困難（商品太多挑花眼，常受刷單影響），不容易挑到滿意的商品（試用不便、退貨麻煩），各種銷售套路多（經常買了不需要的商品），店鋪一九現象突出，平臺費用和流量成本高等等，雖然各個平臺有所差異，但總之一句話“便宜沒好貨，好貨不便宜”，諸多電商平臺儼然成了低價低質惡性競爭的天堂，消費者只有吃過虧、上過當，才知道漲點教訓。Costco的商品不僅質量過得起硬，而且很多商品的價格居然比電商還低，“好貨低價”，是不是打了咱電商的一個大耳光呢？
為什麼Costco能夠做到“好貨低價”，而我們沒做到呢？這就是經營理念和戰略的差距了，它不想賺所有人的錢，只想把會員（中產家庭）服務好；它不賺差價、掙大錢，只拿點服務費（會員費）；它不想多掙會員的錢，只想幫會員多掙錢；它誠信相待，你儘管試吃試用，不滿意你就隨時退貨或退卡（在中國可能還有一個考驗和優化過程）；同類商品它只選擇1-3家優質的供應商合作，有質量問題或價格不實，我就叫你出局；它想盡一切辦法縮減成本、降低價格，唯獨商品品質不打折扣。這就是品牌信用和人格的力量，唯此才有越來越多的粉絲追隨，才有對供應鏈的強大話語權，國外很多廠家或品牌以能入圍Costco為榮，並培養起長期的戰略合作關係。
（二）打了咱大商業一記大耳光
長期以來，咱們的大型連鎖零售業態（主要是綜合超市、百貨商店、裝飾建材等，購物中心不算），依靠壟斷性的地理優勢，一直“朝南坐”，隨著電商的崛起，地段紅利漸失，處處被動挨打，虧損聲、關店潮四起，難道這些大商業真的不行了？——這就要問咱大商業是怎麼做的了？有沒有自己的核心能力？
我們的大商業很多是“二房東”，聯營、出租、代銷，中間費用暴增，很多商品從出廠到櫃檯，價格往往翻幾倍，企業離顧客越來越遠，市場敏感度越來越低，自營能力越來越弱，雖然有些企業加強了自採自營，但不改大的格局；我們的大商業很多隻是“渠道商”或“二道販子”，缺少增值服務環節，沒有自己的產品研發隊伍，不參與產品的創新研發設計，供應鏈廠商關係脫節或弱連接；我們的大商業很多沒有自有品牌或自營基地，即使有也相當微弱，不能成為“金字招牌”或“看家本領”。
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
說起來，咱們的電商其實是存在不少問題的，如商品質量普遍不高（為了降低價格），摻雜使假、偷工減料現象突出（為了降低成本），購物體驗感差，顧客選擇商品困難（商品太多挑花眼，常受刷單影響），不容易挑到滿意的商品（試用不便、退貨麻煩），各種銷售套路多（經常買了不需要的商品），店鋪一九現象突出，平臺費用和流量成本高等等，雖然各個平臺有所差異，但總之一句話“便宜沒好貨，好貨不便宜”，諸多電商平臺儼然成了低價低質惡性競爭的天堂，消費者只有吃過虧、上過當，才知道漲點教訓。Costco的商品不僅質量過得起硬，而且很多商品的價格居然比電商還低，“好貨低價”，是不是打了咱電商的一個大耳光呢？
為什麼Costco能夠做到“好貨低價”，而我們沒做到呢？這就是經營理念和戰略的差距了，它不想賺所有人的錢，只想把會員（中產家庭）服務好；它不賺差價、掙大錢，只拿點服務費（會員費）；它不想多掙會員的錢，只想幫會員多掙錢；它誠信相待，你儘管試吃試用，不滿意你就隨時退貨或退卡（在中國可能還有一個考驗和優化過程）；同類商品它只選擇1-3家優質的供應商合作，有質量問題或價格不實，我就叫你出局；它想盡一切辦法縮減成本、降低價格，唯獨商品品質不打折扣。這就是品牌信用和人格的力量，唯此才有越來越多的粉絲追隨，才有對供應鏈的強大話語權，國外很多廠家或品牌以能入圍Costco為榮，並培養起長期的戰略合作關係。
（二）打了咱大商業一記大耳光
長期以來，咱們的大型連鎖零售業態（主要是綜合超市、百貨商店、裝飾建材等，購物中心不算），依靠壟斷性的地理優勢，一直“朝南坐”，隨著電商的崛起，地段紅利漸失，處處被動挨打，虧損聲、關店潮四起，難道這些大商業真的不行了？——這就要問咱大商業是怎麼做的了？有沒有自己的核心能力？
我們的大商業很多是“二房東”，聯營、出租、代銷，中間費用暴增，很多商品從出廠到櫃檯，價格往往翻幾倍，企業離顧客越來越遠，市場敏感度越來越低，自營能力越來越弱，雖然有些企業加強了自採自營，但不改大的格局；我們的大商業很多隻是“渠道商”或“二道販子”，缺少增值服務環節，沒有自己的產品研發隊伍，不參與產品的創新研發設計，供應鏈廠商關係脫節或弱連接；我們的大商業很多沒有自有品牌或自營基地，即使有也相當微弱，不能成為“金字招牌”或“看家本領”。
我們的大商業基本沒有自己的“粉絲群體”，目標顧客模糊，不知道顧客真正想要的是什麼，業態同質化程度高，顧客粘性不強，即使有所謂的會員制，但大多有名無實，會員與非會員相差無幾；我們的很多大商業還熱衷於搞各種促銷，玩各種套路，價格變動無常，只想著讓顧客多掏錢，很少去想怎麼為顧客多增值；我們的大商業缺乏對供應鏈的滲透力和整合力，常常欺負弱小品牌，面對強勢或國際大牌往往是俯首聽命，甚至倒貼錢裝門面。
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
說起來，咱們的電商其實是存在不少問題的，如商品質量普遍不高（為了降低價格），摻雜使假、偷工減料現象突出（為了降低成本），購物體驗感差，顧客選擇商品困難（商品太多挑花眼，常受刷單影響），不容易挑到滿意的商品（試用不便、退貨麻煩），各種銷售套路多（經常買了不需要的商品），店鋪一九現象突出，平臺費用和流量成本高等等，雖然各個平臺有所差異，但總之一句話“便宜沒好貨，好貨不便宜”，諸多電商平臺儼然成了低價低質惡性競爭的天堂，消費者只有吃過虧、上過當，才知道漲點教訓。Costco的商品不僅質量過得起硬，而且很多商品的價格居然比電商還低，“好貨低價”，是不是打了咱電商的一個大耳光呢？
為什麼Costco能夠做到“好貨低價”，而我們沒做到呢？這就是經營理念和戰略的差距了，它不想賺所有人的錢，只想把會員（中產家庭）服務好；它不賺差價、掙大錢，只拿點服務費（會員費）；它不想多掙會員的錢，只想幫會員多掙錢；它誠信相待，你儘管試吃試用，不滿意你就隨時退貨或退卡（在中國可能還有一個考驗和優化過程）；同類商品它只選擇1-3家優質的供應商合作，有質量問題或價格不實，我就叫你出局；它想盡一切辦法縮減成本、降低價格，唯獨商品品質不打折扣。這就是品牌信用和人格的力量，唯此才有越來越多的粉絲追隨，才有對供應鏈的強大話語權，國外很多廠家或品牌以能入圍Costco為榮，並培養起長期的戰略合作關係。
（二）打了咱大商業一記大耳光
長期以來，咱們的大型連鎖零售業態（主要是綜合超市、百貨商店、裝飾建材等，購物中心不算），依靠壟斷性的地理優勢，一直“朝南坐”，隨著電商的崛起，地段紅利漸失，處處被動挨打，虧損聲、關店潮四起，難道這些大商業真的不行了？——這就要問咱大商業是怎麼做的了？有沒有自己的核心能力？
我們的大商業很多是“二房東”，聯營、出租、代銷，中間費用暴增，很多商品從出廠到櫃檯，價格往往翻幾倍，企業離顧客越來越遠，市場敏感度越來越低，自營能力越來越弱，雖然有些企業加強了自採自營，但不改大的格局；我們的大商業很多隻是“渠道商”或“二道販子”，缺少增值服務環節，沒有自己的產品研發隊伍，不參與產品的創新研發設計，供應鏈廠商關係脫節或弱連接；我們的大商業很多沒有自有品牌或自營基地，即使有也相當微弱，不能成為“金字招牌”或“看家本領”。
我們的大商業基本沒有自己的“粉絲群體”，目標顧客模糊，不知道顧客真正想要的是什麼，業態同質化程度高，顧客粘性不強，即使有所謂的會員制，但大多有名無實，會員與非會員相差無幾；我們的很多大商業還熱衷於搞各種促銷，玩各種套路，價格變動無常，只想著讓顧客多掏錢，很少去想怎麼為顧客多增值；我們的大商業缺乏對供應鏈的滲透力和整合力，常常欺負弱小品牌，面對強勢或國際大牌往往是俯首聽命，甚至倒貼錢裝門面。
那Costco是怎麼做的呢？幾乎所有商品全部自營，砍掉一切中間環節，有自己強大的產品研發隊伍，直接對接生產廠家，參與監控產品的設計生產過程，整合、掌控供應鏈。他們對廠家的殺手鐗是：你必須按照這個品質和價格來生產，如果你不行，那我們就自己生產了，大多數廠家乖乖配合，聚集了一大批優質供應商。Costco的自有品牌Kirkland 是全美銷量第一的健康品牌，性價比和口碑極佳，還有全美排名靠前的自家養雞場和烤雞。他們全球有9700多萬粉絲，忠誠度極高（續卡率近90%），他們深入研究粉絲需求，砍掉偽需求、偽產品，同類產品只提供2-3種經過專家級嚴選的品種供你選擇；真誠相待，不玩套路，只想幫會員省錢、賺錢，不是會員門都不讓你進；對國際大牌與其他品牌一樣，不符合我要求，照樣不讓你進門。平均毛利率只11%左右，成本率僅9%左右，我們的大型商業保本點都需要15%以上。諸位看看差距，你說這個耳光打得響不響亮？
作者/特研君
Costco閔行店開業一週了，雖然沒有了往日的排隊瘋搶現象，但店內客流充盈。因種種原因，近幾日Costco迎來了一波“退卡退貨潮”，網上唱衰聲一片，水土不服論再起，有人戲稱為被中國大媽“玩壞了”或“被薅了一把羊毛”。對此，特研君不敢苟同。雖然我們現在還不能斷定Costco在中國一定會怎麼樣，但它對中國零售業的震撼，或者說打的“耳光”卻是實實在在的。
一、從什麼來判斷Costco閔行店能否行？
我們用數據來說話，據Costco公司2018年財報，全年商品銷售收入1384.34 億美元，佔總營收 97.78%，銷售額同比增長了9.5%；淨利潤為 31.34 億美元，同比增長16.98%。會員費營收為 31.42 億美元，比淨利潤略高（會員費已構成全部利潤來源），佔總營收的 2.22%；截止2018年底，Costco全球共有762家店，平均面積約1.6萬㎡，會員總數超9200萬人（目前超9700萬人）。
Costco 2018年財報
按上計算，平均單店銷售約1.82億美元，平均單店會員數約12萬人，平均每個會員年消費約1505美元，摺合人民幣約10760元（按最新匯率7.15計算）。這就很清楚了，只要平均每個上海會員在Costco年消費在1萬元以上（或月消費900元以上），上海會員數12萬以上，Costco就能獲得銷售收入 2.22%以上的利潤，會員數越多或消費額越高，Costco利潤就越高或降價的可能性就越大。據前幾天數據，Costco閔行店銷售會員卡已達16萬張以上（不含退卡），以上海中產家庭的消費水平，大家想一想Costco在上海有沒有可能站住腳呢？
二、Costco對中國零售業的耳光打在哪？
（一）打了咱們電商一記大耳光
近10年來，中國各大電商平臺可以說風光無限，以“價格屠夫”手段把實體店打得落花流水，尤其是對各類超市、百貨商店、專業市場、雜貨店、專業店、專賣店等零售業態形成巨大沖擊，哀鴻遍野，夾縫中好像只有便利店、生鮮店、母嬰店、奶茶店、糕點店、品牌自營店等小業態還算不錯。雖然馬雲提出“新零售”，試圖重振實體零售，但無奈效果不彰。正當大家以為實體零售窮途末路時，沒想到在上海卻颳起了一股“Costco旋風”，打破了“電商價格優勢”的神話。
說起來，咱們的電商其實是存在不少問題的，如商品質量普遍不高（為了降低價格），摻雜使假、偷工減料現象突出（為了降低成本），購物體驗感差，顧客選擇商品困難（商品太多挑花眼，常受刷單影響），不容易挑到滿意的商品（試用不便、退貨麻煩），各種銷售套路多（經常買了不需要的商品），店鋪一九現象突出，平臺費用和流量成本高等等，雖然各個平臺有所差異，但總之一句話“便宜沒好貨，好貨不便宜”，諸多電商平臺儼然成了低價低質惡性競爭的天堂，消費者只有吃過虧、上過當，才知道漲點教訓。Costco的商品不僅質量過得起硬，而且很多商品的價格居然比電商還低，“好貨低價”，是不是打了咱電商的一個大耳光呢？
為什麼Costco能夠做到“好貨低價”，而我們沒做到呢？這就是經營理念和戰略的差距了，它不想賺所有人的錢，只想把會員（中產家庭）服務好；它不賺差價、掙大錢，只拿點服務費（會員費）；它不想多掙會員的錢，只想幫會員多掙錢；它誠信相待，你儘管試吃試用，不滿意你就隨時退貨或退卡（在中國可能還有一個考驗和優化過程）；同類商品它只選擇1-3家優質的供應商合作，有質量問題或價格不實，我就叫你出局；它想盡一切辦法縮減成本、降低價格，唯獨商品品質不打折扣。這就是品牌信用和人格的力量，唯此才有越來越多的粉絲追隨，才有對供應鏈的強大話語權，國外很多廠家或品牌以能入圍Costco為榮，並培養起長期的戰略合作關係。
（二）打了咱大商業一記大耳光
長期以來，咱們的大型連鎖零售業態（主要是綜合超市、百貨商店、裝飾建材等，購物中心不算），依靠壟斷性的地理優勢，一直“朝南坐”，隨著電商的崛起，地段紅利漸失，處處被動挨打，虧損聲、關店潮四起，難道這些大商業真的不行了？——這就要問咱大商業是怎麼做的了？有沒有自己的核心能力？
我們的大商業很多是“二房東”，聯營、出租、代銷，中間費用暴增，很多商品從出廠到櫃檯，價格往往翻幾倍，企業離顧客越來越遠，市場敏感度越來越低，自營能力越來越弱，雖然有些企業加強了自採自營，但不改大的格局；我們的大商業很多隻是“渠道商”或“二道販子”，缺少增值服務環節，沒有自己的產品研發隊伍，不參與產品的創新研發設計，供應鏈廠商關係脫節或弱連接；我們的大商業很多沒有自有品牌或自營基地，即使有也相當微弱，不能成為“金字招牌”或“看家本領”。
我們的大商業基本沒有自己的“粉絲群體”，目標顧客模糊，不知道顧客真正想要的是什麼，業態同質化程度高，顧客粘性不強，即使有所謂的會員制，但大多有名無實，會員與非會員相差無幾；我們的很多大商業還熱衷於搞各種促銷，玩各種套路，價格變動無常，只想著讓顧客多掏錢，很少去想怎麼為顧客多增值；我們的大商業缺乏對供應鏈的滲透力和整合力，常常欺負弱小品牌，面對強勢或國際大牌往往是俯首聽命，甚至倒貼錢裝門面。
那Costco是怎麼做的呢？幾乎所有商品全部自營，砍掉一切中間環節，有自己強大的產品研發隊伍，直接對接生產廠家，參與監控產品的設計生產過程，整合、掌控供應鏈。他們對廠家的殺手鐗是：你必須按照這個品質和價格來生產，如果你不行，那我們就自己生產了，大多數廠家乖乖配合，聚集了一大批優質供應商。Costco的自有品牌Kirkland 是全美銷量第一的健康品牌，性價比和口碑極佳，還有全美排名靠前的自家養雞場和烤雞。他們全球有9700多萬粉絲，忠誠度極高（續卡率近90%），他們深入研究粉絲需求，砍掉偽需求、偽產品，同類產品只提供2-3種經過專家級嚴選的品種供你選擇；真誠相待，不玩套路，只想幫會員省錢、賺錢，不是會員門都不讓你進；對國際大牌與其他品牌一樣，不符合我要求，照樣不讓你進門。平均毛利率只11%左右，成本率僅9%左右，我們的大型商業保本點都需要15%以上。諸位看看差距，你說這個耳光打得響不響亮？
在商言商，特研君沒有任何長別人志氣、滅自己威風的必要，更何況毛衣戰正酣？知恥而後勇，我只是希望咱們的零售業看到差距，找到出路，明確方向，為老百姓過上省心、安心和舒心的生活做出自己的貢獻。善於學習借鑑者，誠如小米、名創優品等，都以自己的行動開創出了一條康莊大道。
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