作者：深度睿智
在社會辦醫的國家大計上，社會資本辦醫機構這條鯰魚的確對醫療服務市場會有一定影響，但總體影響有限。從這個維度展開延伸，社會資本辦醫機構會在多大程度上影響醫療行業格局，得失幾何？攪起的是水花，還是直接掀起大浪？
醫療市場現實中沒有一個單邊向好的事情。
近期幾家媒體相繼報道了社會資本辦醫機構“原先5個億買來的醫院資產，現在3-4個億就願意出手”的消息。其實諸如恆康醫療、益佰製藥、宜華健康、三九醫藥、仙琚藥業、景峰製藥10餘家上市公司均有醫院投資領域涉足，但發展進度都是不達預期。
首先，部分多以控股的投資策略為主的大型藥企在社會辦醫這個領域，由於缺少醫療服務生態構建的戰略性思考，看準醫療市場方向的能力，還沒有摸索出一條技術與產品平衡的商業法則，自然難以具有腳踏實地做醫院的初衷。畢竟是在資金鍊吃緊的情況下，現賣醫院是想真正瘦身增肌、降本提效卻很難，達成預期結果也未必。
其次，在社會辦醫市場的另一邊，“快”資本與“慢”落地之間的技術路線矛盾也開始集中爆發，從“期望膨脹的峰值”急轉直下，進入了期望幻滅的低谷期，侷限和缺點逐步暴露，開始遭遇失敗。缺乏話題度的社會資本在搭上社會辦醫這趟車狂奔多年後，已經行至一個轉折點。高速發展所掩蓋的問題，在結構性調整與競爭加劇的雙重壓力下進一步凸顯，呈現出在去向醫療市場之路艱難前行。
因為追求規模化的醫療版圖可以去憧憬，但道路註定不是坦途，如果只關注增長，可能就會忽視了管理，保持不了兼容。它的難度在於專業化的精耕細作，別覺得社會資本是個大藥企就能去幹成醫療。
社會資本辦醫機構認知與實踐脫節，這是知行合一的難點。
眾所周知，醫療市場是任何一家醫院業務的重要增長點，就社會資本辦醫而言，戰略資本的力量固然重要，但是最根本的還是要看醫療服務產品，產品有足夠的競爭力，才能持續前進。具有醫療行業認知和實踐經驗的結合，這樣才能在技術和商業、戰略上保持強勁的發展勢頭。
社會資本辦醫具有三個顯著性特點，一是現今許多社會資本辦醫機構對醫療行業缺少深度的認知和和了解。首先，做醫院有資本實力，但醫院的核心並不是資本本身，而是背後的服務。社會資本辦醫固有的結構性事實並未有發生實質性改變，所以，就會顯得力不從心又相對保守。其次，基於醫院文化價值觀的因素，做醫療行業的嘗試和改變，需要擅長做戰略性思考，並不是亦步亦趨地學習那麼簡單。對辦醫院缺少更為清晰的認知，在醫院戰略決策判斷上也存在較大的差異，業務同質化與品質醫療的調性不匹配，更多的是半推半就。
二是社會資本辦醫機構投資中的道，就是遵循價值投資，找到具有護城河效應的醫院，感受複利帶來的收益。成長邏輯有頗多相似之處，看似到處開花，實際上醫院主線脈絡非常不清晰，沒有找到能夠指導自己實踐的真知。如果開辦、收購醫院把價值投資簡單的理解為：找到優質的資產，然後長期持有，等待資產上漲，然後賺錢；那可能又走入了一個深坑。基本上都是採取激進的方式，沒有足夠多的產品、服務和技術支撐。
三是管理團隊自身因素的瓶頸，親力親為的掌權模式。管理者同時“經營”著多種身份，既是投資人又是操盤手。缺失一定的專業門檻，特別是閱歷、經歷無法體現出來一定是在對的時間點迎合了新環境三要素（社會進化、技術落地、政策紅利的組合或疊加）中的某幾個因素的那種軟實力；未能經歷行業價值觀的碰撞和重塑，業務項目的拓展不僅僅是運營團隊能夠決定的，很多時候都是管理者在制定相關決策。
在現今醫療大環境下，醫院資源整合能力不足，品質學科影響力較小，管理成本結構程度較淺，包括社會資本辦醫機構與醫療發展規律本不是一個行業認知思維度：一是沒有成熟的商業化模式，二是缺失符合醫院團隊的優勢領域，業務增長空間達不到收入環比增長。
不過，管理者由於能力的匱乏，落地實施總是不怎麼太到位，卻能夠把醫院願景打造成為“短期回報”的賺錢機器，自然就會對醫療行業發展規律大不恭敬；注重結果導向，必定難以具有價值醫療過程成效的評估和判斷力。
賣醫院其實是投資泡沫化發展釀成的結果
首先，醫療行業已經從增量市場進入存量市場，如果醫院缺少學科領先優勢，從爭取更多市場份額來看，被賣醫院的醫療需求用戶就醫體驗，再到院的前置流程就不具有一定的合理性，醫療需求用戶市場滲透率還比較低、未能形成穩定的投資增長空間達到天花板水平，這和實際業務績效量的增長水平這個業務閉環相去甚遠。基於醫院生存、盈利方式與運營困境，都構成了藥企摸索前行路上的重重阻礙，實則已沒有太多機會，賣醫院正是出於這種擔憂。
如果說社會資本辦醫機構賣醫院是為了規避風險而止損，那麼虧損只代表投資完成之後的一種結果，而風險是用來衡量投資之後幾種不同結果的概率分佈，它強調的是不確定性；因此，風險一定要在投資決策前搞清楚。一個優秀投資人面對項目做出的決策，一定是基於對幾種潛在結果進行考量後，按照最大期望值做出的。
按理說，開辦一家成長型醫院來說，虧損其實並不可怕，畢竟只要營收能保持高增速，資本結構是願意給出高估值投入的。一個真正好的決策機制是讓專業的人發揮出其作用；如何最有效地發現主要矛盾，而且當主要矛盾被驗證是積極的時候，快速扣動扳機是一個優秀決策機制的體現。因為當投資人說NO的情況下，或許90%都是對的；最難的是對項目說YES！！事實上，社會資本辦醫機構在當下醫院是否繼續運營的態度卻不太一樣。面對越發競爭的市場，賣醫院成為了二者面臨的必經之路。
如果從醫院價值生產力的視角來均衡社會資本辦醫與醫療資源共贏效應，評估投後醫院與業務項目收益之間到底有什麼共性，才能更好地去理解投後醫院的價值醫療運行。
首先，所謂盈利的醫院，清楚醫院業務版塊的成本是怎麼分配的？倘若社會資本辦醫機構對支柱業務的盈利期望不變，支柱業務是市場上的領先者，才會有信心、有能力平衡競爭、增長和利潤。其次，行業的週期性帶來的是增速放緩、運維成本高企的虧損，止損的前提是如何平衡成本投入和市佔率減少、提升效率的關係？有哪些衡量的指標？
的確，不斷袒露在社會資本辦醫機構眼前的短板瓶頸問題，基本上都是關於運營、成本、利用空間與時段等商業價值的運作問題。從市場份額佔比情況來看，盈利只是營收增長的一方面，而利潤的另一方面需要從各項業務的營收整體來看，需要形成醫療需求不同層面的品質專注，走精品化產品路線，才會是以新勝舊的醫院典型。
很有必要梳理一下社會資本辦醫機構開醫院的優勢在哪。一家醫院醫療服務核心是能夠擊中醫療服務用戶需求、找到用戶的痛點，能夠提供技術解決方案及低准入門檻的專業化才是王道。換句話說，醫院優勢並不完全在於技術，更有效的是挖掘、培養醫療需求用戶的消費習慣。所能實現的，怎樣把立足於專業、具備差異化的人文氛圍，經得起接地氣的精細化運營成效的敲打的技術或服務，結合到療效場景裡去，利用好現在的數據，或形成新的不同生態閉環。
倘若社會資本辦醫機構辦醫院的認知思維依然是在資本裹挾下，本該以技術含量說話的醫院真實價值，就會變得愈發模糊難辨。自以為看懂了但其實並沒真正懂，自然不具備醫療資源的充沛程度以及產業鏈資源的整合能力。在醫療複雜性的底層邏輯裡，純粹靠資本加持而沒有醫療服務實質集中改進的推動，發展肯定是受限的。
平庸的投資人在投資決策時要麼錯誤地選擇忽略要麼根本沒有預見；優秀的投資人，基於自身綜合實力的判斷力，做靠譜的決策在於提高自身行動的確定性，和認識到醫療行業本身的不確定性，並清楚地知道開辦醫院實踐問題的邊界在哪裡。
比如，具備成熟度領先的技術，可以提供高質量、高品質的醫療服務解決方案；在資源配置、流程優化、運營效率、內控建設方面的管理實踐。只願意為承擔系統性風險買單，非系統性風險主要依靠的是常識。常識可以讓投資人避開很多不必要的坑，這也許就是管理人水平高低的重要差別。但遺憾的是，很多投資人首先關注的不是去控制風險，而是更關注拿項目的成本。
綜上所述，社會資本辦醫機構開辦醫院有三件基礎最為重要：市場機會選擇、產品以及增長。能夠完成從0到1，50%要看市場機會的選擇，30%看產品，而增長，不管是營銷還是宣發，只佔20%。
作者：郭俊 主任醫師、資深醫院運營管理職業院長
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