陳峰：從喜茶、江小白的投資案例，告訴你如何構建品牌邊界

作者 | 格隆匯 陳峰

數據支持 | 勾股大數據

編者按：在湧容資產與格隆匯聯合舉辦的每週日高端線下閉門分享活動《集思錄·大咖面對面》裡，本期我們邀請黑蟻資本創始人之一的陳峰先生，分享在黑蟻資本的視角下，這些新消費品牌如喜茶、江小白等投資標的本質共性。

陳峰先生是消費品領域資深創業者，用8年時間，成功打造中國最大的眼鏡公司——光合作用，旗下有木九十、Aojo、WAKEUP等品牌，並在2016年將50%的股權出售給全球最大眼鏡公司依視路（Essilor）。以其10年消費品行業的資深經歷，成為湖畔大學首期唯一消費行業學員。2016年，轉型成為投資人，與合作伙伴創立黑蟻資本，專注消費品的投資，致力於投資並賦能新一代消費品牌及新零售渠道。

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黑蟻資本，專注在消費品投資

所有的投資都應該建立在趨勢的基礎上。我對趨勢的理解是，以始為終，站在10年後，要以什麼樣的角度看今天的商業、產業、企業、基礎設施和人。這樣，對整個宏觀趨勢會有更加體系化的認知。

過去40年，在不同週期中，經濟發展的政策和驅動力，產業發展的階段，技術驅動，包括產業和市場的半徑都是不一樣的；企業也一樣，在不同的經濟、產業、政策週期中，不同發展階段，都會震盪出不一樣的企業；不同時代的創始人亦如是，擁有的知識結構，價值觀，對於個人、社會、行業鏈接的價值，不同階段的理解，也是不一樣的。所以，大趨勢下，一定要去洞察經濟、產業、企業以及人本身和這個時代的各種關係，這些鏈接和交際，才是價值產生的地方。

首先，所有的人、企業、經濟產業，都應該放在時代裡看。人，只是創造了企業，各種企業一起改變了產業，這種改變的真正驅動是失敗，包括政治和經濟上的失敗。在我自己投資之前，我花了很長的時間去思考：中國今天所在的大趨勢，政治、經濟週期和產業週期、企業的結合，中國即將到來的這一代企業家的個人價值觀、人生觀、企業觀，以及整個大時代的文化屬性。

在這個基礎上，我對中國過去40年做了覆盤，過去40年解決了三個需求：吃飯、物質，生活和精神。以改革開放為界，前、中、後各有的十幾年，中國的政策、經濟、產業都在變化。

改革開放前十年，主要政策是解放思想，改革開放，解決溫飽問題。此時中國的優勢是人口紅利、地緣紅利，主要形成的企業和產業是製造業和進出口貿易，這也是此時投資和創業的主要趨勢。

到了中葉，聽到最多的口號是，“要想富先修路”，“精神文明和物質文明兩手抓，兩手都要硬”。中國城市化進程囊括了修路、建房、城市擴容、交通軌道體系的優化和重構、互聯網基礎設施的形成和優化、物流體系的連接、科技和金融的發展。在這個時代,出現了很多民營企業，如做房地產的復星、萬達；做產業、產業金融的民生銀行、阿里巴巴、騰訊、大疆；做金融的IDG、紅杉等。第二階段的發展，依靠的是城市化、互聯網化、科技化和產融結合。每隔5-10年，都會有一波新的商業機會。因此，房地產、互聯網、科技、早期金融以及後期的新金融，都出現了一波巨大的機會。

到今天，中國城市化已經完成，互聯網基礎設施已經建好，物流體系已經完善 ，社會財富有一定積累。所以，中國消費者下個10年的需求，我相信就是中國下個10年的政策導向，當然，過程中肯定會有外部政策的干擾。

另外，在所有的發展都相對完善的階段，中國還面臨內部的5個核心問題：

1、銀行的挑戰，房地產增量放緩；

2、社保壓力。大量的社保資金投入基礎設施建設，回報週期長；

3、社會的資本效能和國家產業的投放呈正相關；

4、與美國的對外貿易；

5、產業化升級。這五個問題，都會從成為國家和經濟、產業發展的核心問題。

每個國家、每個企業都會有自己的問題。不存在沒有問題的國家，也不存在沒有問題的企業。

未來，中國有全球最大的供應鏈市場，有全球最大的消費市場，有全球最完善的物流和互聯網基礎設施，有全球發生變化最快的產業基礎設施。在全新的基礎設施上，下個10年新的週期機會是什麼？站在消費的角度，怎麼立體宏觀的分析今天中國消費行業所處的階段？

過去幾年，我們研究了美國二級市場的消費品公司，分析了1000億美金、500億美金、200億美金、100億美金不同量級企業的數量，行業頭部企業的發展歷程，經歷了產業的幾個階段，得到的結論：

1、美國千億美金的消費品公司的數量，遠遠大於中國。如，體育行業的耐克、庫存行業的TJX，還有星巴克、宜家、迪士尼、瑪氏、卡夫等。今天的中國，除了茅臺和互聯網平臺化的企業外，真正在內容端、品牌端，或者以產業為核心、以品牌為主體的產業公司，達千億美金量級的不多，飲料行業中，最大的農夫山泉，據最新財報披露的33億，按照行業PE估算，可以算是1200億左右市值的公司；食品行業中的達利園大概1100億市值，蒙牛、伊利大概400-500億市值；

2、美國消費品行業用幾十年，完成了消費品公司發展的四個階段。

第一階段：單品品牌，即明星品類品牌的崛起；

第二階段：多品牌，多元化的品牌矩陣、渠道矩陣、價格矩陣；

第三階段：產業縱深整合，從源頭到中端到前端的整個價值鏈的整合；

第四階段：全球化發展。

在不同階段的企業，其營業規模，收入規模和市場半徑、市值都不一樣。單品品牌，大約規模能到10-50億美金；如果是上百億美金的公司，一定是多品類且專注主業的公司；產業化整合，會形成700億美金左右的公司；要超過1000億美金的公司，一定要完成全球化。

我們發現成功的企業都有一個共性——專注。做日化的去做食品，成功的機率很小。我自己在創業的時候，除了做眼鏡以外，也做過運動。我們還有一家運動產品公司正在發展，但效率都不高。一個人的能力、認知、經歷和慾望之間的關係組合是低效的。當慾望大於經歷和能力，或者認知的時候，效率就會變得非常弱。

今天中國消費品行業，處在第一和第二階段，真正做到產業化整合的很少，真正邁向全球的，也只有幾個企業，如阿里巴巴，以及通訊和手機行業的VIVO、OPPO、小米和華為。如果用1000億美金、200億美金、100億美金的企業來衡量，中國整個消費品行業和美國的代差還很大。

結合美國消費品行業各頭部企業的發展階段及規模，對標中國本土的同類企業，如何重構本土商業化的核心，是我們判斷這個週期，產業和企業核心競爭力的技術框架。中國的宜家在哪裡？中國的TJX是誰？今天中國各行業的老模式，重構的可能性有多大？

黑蟻的投資主張秉承“價值在前，投資在後。趨勢在前，投資在後。認知在前，投資在後。”“專，少，深，長”四個字可以概述我們黑蟻在消費品投資和行業發展的核心價值主張。很多投資，其實像是工程隊，募資、投項目、搞定創始人，需一樣樣來，而且價值的連續性和增量，只能做加法，不能做乘法或指數型增長。今天的消費投資如何打破這種工程隊式的投資？我們價格的差異點到底在哪裡？

黑蟻真正的差異就是認知，即對於消費品行業的理解。黑蟻的成員大部分都是八零後，經歷過中國的改革開放，幾十年的商業變遷，他們對於新老知識的認知，對於消費者的理解和認知，對於商業模式的變化、流量、信息化，包括內容端、電商、搜索、社交等等基礎設施變化的理解和認知，和老一代企業家都不太一樣。所以黑蟻的自我定義，就是專注消費品投資。

如何在消費領域構建品牌邊界？我們對全球的消費品行業和中國的經濟和消費的發展階段，都做了宏觀的分析。從宏觀到微觀，我們又做了每一個產業的分析，下面是幾個案例。

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投資案例：喜茶——專注品牌和產品優勢

為什麼會投資喜茶？我們研究了中國的茶和咖啡行業，之後放棄了咖啡行業。因為當時咖啡產業從供應端，到品牌端和渠道端，在全球已經形成了雀巢、星巴克等巨頭，還有一些市場份額非常小的精品咖啡。中國的咖啡市場增長非常快，體量據說1800億，實際估計有1200億左右，分佈的區域化明顯，主要分佈在一二線城市的核心人群和固定場景裡。如星巴克的產品屬性不是咖啡，而是以咖啡為載體的品牌及其周邊產品，包含有社交屬性，這是星巴克獨有的文化屬性。

另外，中國的咖啡市場相對比較分散，比如，在大流通市場的速溶咖啡裡，雀巢一枝獨秀，網點數量分佈從一線到二線，各種價格、口味都非常完整。短時間內，不太可能出現一個能和它的供應鏈能力、品牌能力、構建大流通的場景、品類、人群的能力相媲美的公司。但是行業真正有價值的是供應鏈、品牌的產品構建，以及渠道。這三個方面疊加在一起，產業的效率和滲透率都會非常高。所以，我們不是單一地投資飲料企業，而是希望是通過以整合的方式去投，不論是在線銷售或門店專賣，還是在不同的場景、品類、和渠道類型中，在全中國頭部的企業都是一家獨秀的。所以，我們放棄了咖啡行業。

而當時，奶茶行業的體量是2000億，整個奶茶行業都是站點式，產品不太健康，迭代週期非常快，每隔5年會迭代一批，市場相對比較分散。快樂檸檬和嘟可這一類企業未來的規模化發展和產品的健康性、商業模式的可持續性，未來可自動化的可能性，都不是太看好，投資的價值非常低。

我們最早看到喜茶的時候，它還叫皇茶。從皇茶轉喜茶，在喜茶開出第一家店，我們就開始和他們溝通，並且持續到了B輪。喜茶是什麼樣的一個企業？它是一個在存量行業裡創新的企業。

首先，實現品類理念的重構。之前奶茶行業都是調和飲料，因為時間要快，原材料都不太衛生健康。品類的獨特性、品類符號和品牌的構建能力都比較差，以加盟為主。喜茶最先推出一款品類便是以健康的奶、健康的茶作為基底，用最好的進口芝士做的芝士奶茶。最開始它對自己的定位是芝士奶茶的開創者。因為當時，芝士奶茶是行業中增量最快的一個品類，但是沒有一個品牌把這個品類做大，並真正從健康和口味上做出革新，不僅口感好，而且原材料健康。雖然，現在有很多主打健康的奶茶產品，但喜茶是最具有先發優勢的。喜茶也在不斷地保持著品類的創新。

其次，實現產品屬性的重構。喜茶產品屬性的重構，對標的是星巴克。傳統奶茶行業，以站點式為主，喜茶把奶茶變成了富有空間社交屬性的產品。這是由創始人的年紀決定的，他不會侷限於過去奶茶的高頻效模式框架中：開更多的店？有更多加盟商？在經歷了加盟商導致的皇茶商標侵權事件之後，創始人開始思考長期的品牌價值，放棄了加盟模式，耐心地一個店一個城市深耕，做到區域化後，再做規模化發展。所以，喜茶直到三年後才真正走出深圳，發展到上海。

再次，實現品牌的重構。星巴克用了很多年時間才成功打造了品牌，現在信息化集成和分發的手段、載體或平臺都已改變，品牌構建的效率提高了。喜茶是典型的高效新品牌構建案例，從新媒體營銷，品牌定位，到品牌的認知傳達，都非常高效。喜茶所抓到的文化符合中國現在的主流文化。現在中國消費者，尤其是年輕消費者，已不願聽誰代言，央視廣告、簡單KOL已經無法發揮過去廣告的引流作用。現在年輕人有自己的價值主張，他們在成長過程中被束縛太多，被管太多，因此需要一個渠道宣洩。過去的亞文化、嘻哈文化、街舞偏街頭的文化，已經變成了今天年輕人追捧的主流文化。同樣，在改革開放初期，Disco、長頭髮、喇叭褲、搖滾、性解放等西方文化，影響了品牌的傳播方式，從而影響了中國六十、七十年代的消費者對品牌的認知以及消費決策。

所以，品牌要做的事情，就是要抓住影響消費者的全新文化原點。如，Vans強調極限文化中的滑板文化，它所有的文化構建，包括和藝術家合作，品牌的DNA，受眾年齡，文化識別，都是把滑板文化作為品牌的根。今天，喜茶使用當代年輕人喜歡的北歐、文藝小清新以及藝術等文化，作為品牌構建的基礎，通過新媒體營銷，實現更高效的品牌構建。在品牌傳播最巔峰時，喜茶的微信熱度已接近甚至超過星巴克，很多人從“網紅品牌”、“排隊”開始對它認知，進而成為用戶。

最後，實現銷售模式的重構。每一個新店的開業、每個新品上市的銷售，都是採取預熱、預售形式，營銷在前，流量轉化在後。物理空間的成本和產品營銷的轉化方式，和傳統的商品企劃設計，生產開發到上市銷售主推，是反過來的，完全重構。另外，喜茶也做外賣，可以提前40分鐘下單，然後到店取或者外送。

雖然前段時間有門店出現了管理上的疏忽，媒體也有報道。但是，我們認為，Neo作為90後的一個創業者，他在品類、品牌和全新模式的構建能力，是上一代創始人所不具備的。所以，我們認為未來投企業，一定要投年輕人，要投一些增量行業，或者存量行業的核心競爭力重構的模式。

喜茶今年門店數量預計達到500家。如果對標星巴克規模的80%，估算喜茶在中國的市場，每家門店1000多萬的銷售額，10%以上的淨利潤，2000家門店，可以推算出喜茶是一家營收超200億人民幣的公司，如果計入國外市場，目前已經在新加坡開店，未來會走入其他如加拿大、澳大利亞、東南亞等華人多的國家，營收應該再往上提。喜茶是一家可以做價值疊加和持續增值的公司。如果給這家公司10年時間，喜茶一定能成為中國茶飲行業的星巴克。

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投資案例：江小白——強資本承載力品牌

我們為什麼看好白酒行業？因為消費品行業的一個共性：不管經濟處於什麼階段，消費品行業的抗週期能力非常強。

白酒中已經上市的今世緣，目前市值300億，利潤10億，專門做婚慶酒，定位中低端白酒，是一個相對區域性的品牌，很多人不知道，但是有這麼大規模；其他如瀘州老窖1000億市值；洋河1700多億市值；五糧液4000多億市值；茅臺12300多億市值。這些品類的共性是，過去十年，企業的銷售收入、利潤和市值的增長，都是正向的，白酒行業不管是低端、中端，還是高端，都出現了頭部。

我們覺得，國內白酒行業在跨區域、多品類、資本化、新品牌新品類的增量，還有很大空間，行業的價值沒有被釋放。過去連續5年白酒行業的增長其實是放緩的，特別是高度酒出現了倒掛。但是一些低度酒、清酒、新品類酒、果酒、小酒、洋酒等，增長非常快，增量遠遠大於行業平均值。

品類和行業在第二個階段整合的機會非常大。過去中高端酒的宣傳，都是強調年份或者哪個皇帝喝過。但不管是濃香型還是醬香型，構建品牌的時候，所有的打法都是在同個維度，不同的是資源。如，國窖1573，是國窖這個資源打動消費者；茅臺，因為茅臺鎮的歷史和地理優勢。江小白用“高粱酒，40度微醺”這個品類，做了一場整個白酒行業的“新文化運動”，重新構建了消費者對於白酒的認知。高粱酒這個品類在國內沒有特別大的代表品牌，臺灣金門高粱非常知名口感上乘，中國高粱酒份額權重不大但是增量快且分散。江小白第一個品類，是高粱酒40度微醺。我們研究發現，江小白的消費者都是年輕人，他們過去沒有形成對茅臺、五糧液、瀘州老窖等高度白酒的口味依賴。因此江小白真正抓到了新酒的人群，重新在新酒人群裡做增量人群的全新品類認知的構建。從產品認知，到品類認知，到品牌認知，到文化認知的過程，是一個全新的教育，這恰恰也是我們看中的江小白獨特的差異化品牌的核心。

在品牌的傳播方式上，它和喜茶有很大的共性：利用了全新媒體的信息化傳播模式，實現高效率的品牌構建。這與傳統酒業有非常大的差距。在過去，沒有一個企業能和江小白一樣，短短5年時間完成150個終端和網點的鋪設，這對一個初創公司的地推能力要求非常高。洋河用了20多年才完成300萬個終端的鋪設。

江小白從重慶到四川，到西南，到現在走向全國，創始人老陶在其中貢獻的能量非常大。老陶在創業之前在金六福做過董事長助理、營銷、渠道，有十幾年的酒行業的從業經歷，他是一個行業老兵，又能夠擁抱全新的變化，就像是野生動物一樣。我們認為，真正的創業者就應該是野生動物。他的慾望，學習能力，對價值的持久的瘋狂的追逐能力，作為創始人的個性是不可複製的。我們因為老陶這樣的創始人，才投資這個行業。

一言以括之，江小白是一個全新的行業文化教育者，擁有全新的品牌構建能力和全新的品類認知的標籤，還有一個非常具有野生動物屬性的創始人。