SWOT分析的謬誤：

一般的說法，SWOT分析也叫做“優勢-劣勢+機會-威脅”分析。原因是把S （strengths）翻譯成優勢、W （weaknesses）翻譯成劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。而實際上原來的英文Strengths和weaknesses的意思是能力（強項）和弱項。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT分析圖

我的理解：

謬誤之一：強項（能力）不等於優勢

強項（能力）和優勢之間是有非常巨大的差異的。強項只有在做與之相匹配的業務並形成競爭優勢（產生價值）的時候才真正轉化成“優勢”，否則，“強項”就變成無用的擺設或者概念上的強項而沒有實際意義。比如，一個企業有很多技術人才（強項、能力），但如果老闆的戰略和執行體系一塌糊塗，這些人才不但不能夠發揮他們的才能反而會加劇內耗，這時候“能力”是不會轉化成優勢的。再比如，一個人的智商很高（強項），但他不好好讀書，最後就難以獲得好的考試成績，他的能力並沒有轉化成優勢。

我認為，強項（能力）只有經過戰略選擇和組合使之成為完成戰略任務的要素並在執行過程中發揮作用並創造出具有價值的競爭優勢時才能夠轉化成“優勢”。

同理，弱項（Weaknesses）也不一定就是劣勢。只有在我們不能避免弱項造成的危害或者不能彌補弱項的時候才可能讓我們處於劣勢。

謬誤之二：用固化的眼光來看待強項（能力）與弱項

我認為，所謂的能力和弱項在戰略上是針於我們要實現的戰略目標來講的，而在競爭對手或者用戶的資源對比分析的時候則是相對於我們的分析對象來講的。

在戰略實施過程中，具有某種能力或者獲得該能力對於我們的戰略進程會更有效率，則這種能力就會形成優勢；缺少某種能力會導致我們的戰略進程受阻或者效率低下，所缺少的這種能力就是我們的弱項。當我們的目標發生改變，原來的“強項”與“弱項”也會發生改變，這就是“聰明的戰略選擇”具有的價值所在。戰略選擇的要點在於權衡未來的市場發展趨勢後從戰略高度去以最小代價構建未來的競爭優勢所必需的資源和能力。例如，（此處請大家提供一個例子！謝謝）

在競爭對手分析中，我方具有某種對手沒有的能力並能夠對客戶創造出新的價值，這種能力就可能形成優勢。如果競爭對手和我們都同時具有一樣的能力，並且營運水平也和我們差不多，那這些能力就難以形成競爭優勢。而對手具有某種我們不具備的能力併為其帶來競爭優勢，這時候我們所不具備的這種能力就是我們的弱項。但如果我們和對手做差異化，避開我們缺少的這些能力而強化對手不具有的能力，在市場上形成差異化的競爭格局，則可能避免我們的弱項；也可能改變什麼我目標市場或目標客戶群而把某些弱項變成強項。例如，一個小規模的飼料廠對於目前規模化趨勢來說是弱項，但如果我們專注於局部細分市場並選定某種特定需求的少數客戶作為目標客戶，專注於這些客戶的差異化需求，這樣的做法是大規模飼料廠難以做到的（規模-成本問題），這樣就把“弱項”變成“優勢”。

例如，在大多數飼料廠還在只能夠生產畜禽料的時候有人就投資了蝦料設備，這些設備對於做畜禽料的飼料廠來說形成了新的競爭能力，可最後還是有一部分蝦料廠關門了。這就說明，不是所有的能力都能夠順利轉化成優勢的。

謬誤之三：機會與威脅來自外部

一般分析中都認為，機會和威脅的外部的。但我覺得，機會是外部環境和內部資源與意志結合的選擇。如果我們不做出選擇，再好的機會也不會成為自己的機會。而很多機會不僅僅是對我們來說的機會，對別人同樣也是機會。別人在機會上佔了先機，這個機會對我們的價值可能就會打折扣。時機不成熟就匆忙佔“機會”，可能會讓機會轉換成本上升而失去價值。總之，對機會的選擇需要拿捏火候，這不僅僅是分析，更是一種選擇的藝術。

威脅也常常被認為是外部的，但實際上我們的企業絕大多數的威脅都來自於內部。比如，沒有戰略或者戰略只停留在口頭上；內部管理一塌糊塗；人才奇缺和流失；沒有必要的風險管控等等，都會導致我們無法把握機會也無法應對外部威脅。而一間好的公司，除了具有適合的戰略、策略與執行力，更重要的是有一隻強大和精幹的人才隊伍，能夠應對大多數的威脅或者將威脅轉化成機會。所謂的危機，對於沒有辦法應對的人來說是“危局”，對於應付自如的人來說就可能是“機會”。

最後，我要說的是：分析永遠只是紙上談兵，而且受資料和信息不充分，環境變化的制約，也不可能面面俱到、天衣無縫，但分析對於我們對企業面臨的環境和自身資源與問題會有更清晰更系統的認識，在系統分析後做出來的選擇（決策）謬誤會更少，成功率會更高。只有分析和決策，公司不會產生經營成果，任何的決策都需要組織和執行才能夠產生成果。

劉舜才

2017-06-06