關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
還有一個客戶諮詢我，我回答完他的問題後，他覺得我的回答對他非常有幫助，並且，他認為在以後企業發展過程中，我一定可以幫到他。於是這個客戶說，我給你企業10%的股權，不用你出錢怎麼樣？
關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
還有一個客戶諮詢我，我回答完他的問題後，他覺得我的回答對他非常有幫助，並且，他認為在以後企業發展過程中，我一定可以幫到他。於是這個客戶說，我給你企業10%的股權，不用你出錢怎麼樣？
我見過太多這樣的許諾，我都婉言謝絕了。不是說我不在乎企業的股權，而是企業在發展過程中是非常艱辛的，雙方的合作一定是等價交換，如果一方覺得心理失衡，最終雙方的合作必然會以失敗告終。
關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
還有一個客戶諮詢我，我回答完他的問題後，他覺得我的回答對他非常有幫助，並且，他認為在以後企業發展過程中，我一定可以幫到他。於是這個客戶說，我給你企業10%的股權，不用你出錢怎麼樣？
我見過太多這樣的許諾，我都婉言謝絕了。不是說我不在乎企業的股權，而是企業在發展過程中是非常艱辛的，雙方的合作一定是等價交換，如果一方覺得心理失衡，最終雙方的合作必然會以失敗告終。
那到底該怎麼樣給合夥人股權呢？下面我們就以案例的方式來看：如何給他人股權。
案例是這樣子的：一家北京的餐飲企業發展的十年效益非常好，現在這家企業計劃引入一名高管，老闆方總找到我說，我計劃引入的高管，原來在世界五百強企業上班，他提出要給他5%的股權，你看行不行？
關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
還有一個客戶諮詢我，我回答完他的問題後，他覺得我的回答對他非常有幫助，並且，他認為在以後企業發展過程中，我一定可以幫到他。於是這個客戶說，我給你企業10%的股權，不用你出錢怎麼樣？
我見過太多這樣的許諾，我都婉言謝絕了。不是說我不在乎企業的股權，而是企業在發展過程中是非常艱辛的，雙方的合作一定是等價交換，如果一方覺得心理失衡，最終雙方的合作必然會以失敗告終。
那到底該怎麼樣給合夥人股權呢？下面我們就以案例的方式來看：如何給他人股權。
案例是這樣子的：一家北京的餐飲企業發展的十年效益非常好，現在這家企業計劃引入一名高管，老闆方總找到我說，我計劃引入的高管，原來在世界五百強企業上班，他提出要給他5%的股權，你看行不行？
各位老闆，你是不是也碰到過這樣的問題？那麼，碰到這樣問題時應該怎麼解決呢？
我這樣回答他：我說這個人的工作能力你瞭解嗎？他說我瞭解一部分，沒有全部瞭解；我說，你對他在企業的工作業績有要求嗎？他說沒有談；我說如果他的工作做不好，你是不是還願意給他股權？他說不願意；我說萬一他離職了，你給他的股權怎麼辦？他說，我沒有想。這位老闆似乎恍然大悟，說，原來還要注意這麼多細節。我說你要注意的細節可能更多，因為你不會無緣無故給他股權，也希望這個人對企業有所貢獻，所以你才會給對方股權。
關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
還有一個客戶諮詢我，我回答完他的問題後，他覺得我的回答對他非常有幫助，並且，他認為在以後企業發展過程中，我一定可以幫到他。於是這個客戶說，我給你企業10%的股權，不用你出錢怎麼樣？
我見過太多這樣的許諾，我都婉言謝絕了。不是說我不在乎企業的股權，而是企業在發展過程中是非常艱辛的，雙方的合作一定是等價交換，如果一方覺得心理失衡，最終雙方的合作必然會以失敗告終。
那到底該怎麼樣給合夥人股權呢？下面我們就以案例的方式來看：如何給他人股權。
案例是這樣子的：一家北京的餐飲企業發展的十年效益非常好，現在這家企業計劃引入一名高管，老闆方總找到我說，我計劃引入的高管，原來在世界五百強企業上班，他提出要給他5%的股權，你看行不行？
各位老闆，你是不是也碰到過這樣的問題？那麼，碰到這樣問題時應該怎麼解決呢？
我這樣回答他：我說這個人的工作能力你瞭解嗎？他說我瞭解一部分，沒有全部瞭解；我說，你對他在企業的工作業績有要求嗎？他說沒有談；我說如果他的工作做不好，你是不是還願意給他股權？他說不願意；我說萬一他離職了，你給他的股權怎麼辦？他說，我沒有想。這位老闆似乎恍然大悟，說，原來還要注意這麼多細節。我說你要注意的細節可能更多，因為你不會無緣無故給他股權，也希望這個人對企業有所貢獻，所以你才會給對方股權。
一、到底該如何給對方股權？
1、在給予對方股權時，要考慮以下兩個方面：
一是企業成果可以量化。也就是說，企業處於發展期，每年企業多少營業額、創造多少利潤，基本上是可以確定的。那這時候要對入股的人考核他對企業未來三年要創造的營業額的指標，利潤的指標，以及每一年的營業額利潤指標，對方在企業工作的最短年限，這些都是可以量化的。
2，企業成果難以量化怎麼處理？
如果企業處於改革期，企業未來發展處於不確定狀態，那企業發展過程中可能會一直在尋找機會，企業成果很難量化。
比如當年張小龍在騰訊集團創立微信，到底微信會幹到什麼樣子？全都是不清楚的。老闆和員工之間根據制度創造的成果進行動態的調整，所以雙方之間的信任就更重要，這是基於未來成果經營者動態股權設計。
關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
還有一個客戶諮詢我，我回答完他的問題後，他覺得我的回答對他非常有幫助，並且，他認為在以後企業發展過程中，我一定可以幫到他。於是這個客戶說，我給你企業10%的股權，不用你出錢怎麼樣？
我見過太多這樣的許諾，我都婉言謝絕了。不是說我不在乎企業的股權，而是企業在發展過程中是非常艱辛的，雙方的合作一定是等價交換，如果一方覺得心理失衡，最終雙方的合作必然會以失敗告終。
那到底該怎麼樣給合夥人股權呢？下面我們就以案例的方式來看：如何給他人股權。
案例是這樣子的：一家北京的餐飲企業發展的十年效益非常好，現在這家企業計劃引入一名高管，老闆方總找到我說，我計劃引入的高管，原來在世界五百強企業上班，他提出要給他5%的股權，你看行不行？
各位老闆，你是不是也碰到過這樣的問題？那麼，碰到這樣問題時應該怎麼解決呢？
我這樣回答他：我說這個人的工作能力你瞭解嗎？他說我瞭解一部分，沒有全部瞭解；我說，你對他在企業的工作業績有要求嗎？他說沒有談；我說如果他的工作做不好，你是不是還願意給他股權？他說不願意；我說萬一他離職了，你給他的股權怎麼辦？他說，我沒有想。這位老闆似乎恍然大悟，說，原來還要注意這麼多細節。我說你要注意的細節可能更多，因為你不會無緣無故給他股權，也希望這個人對企業有所貢獻，所以你才會給對方股權。
一、到底該如何給對方股權？
1、在給予對方股權時，要考慮以下兩個方面：
一是企業成果可以量化。也就是說，企業處於發展期，每年企業多少營業額、創造多少利潤，基本上是可以確定的。那這時候要對入股的人考核他對企業未來三年要創造的營業額的指標，利潤的指標，以及每一年的營業額利潤指標，對方在企業工作的最短年限，這些都是可以量化的。
2，企業成果難以量化怎麼處理？
如果企業處於改革期，企業未來發展處於不確定狀態，那企業發展過程中可能會一直在尋找機會，企業成果很難量化。
比如當年張小龍在騰訊集團創立微信，到底微信會幹到什麼樣子？全都是不清楚的。老闆和員工之間根據制度創造的成果進行動態的調整，所以雙方之間的信任就更重要，這是基於未來成果經營者動態股權設計。
二、股權退出機制該如何做？
如果被受益人在企業工作不到三年，主動離職怎麼辦？如果對方考核不合格，股權該怎麼收回？如果對方觸犯刑事犯罪，比如醉駕，又該如何處理？如果對方發生意外，比如工傷、工亡死，股權該怎麼處理？還有，對方如果離婚，股權該怎麼辦？這些都要提前作為約定。
關於股權，很多企業家想用卻不能用，或者總是用的不好，不順手，用的不對，導致股權激勵並沒有起到一個好的效果，或者說是效果甚微。那麼今天，我們就來分享一個關於“股權如何分配，分多少？”的問題。
這兩天有一個做互聯網內容付費的老闆找到我，在一起聊股權的事情，他說我這有一名合夥人，我要給他20%的股權，你看合理不合理，我們在一起聊企業的未來，以及對這個合夥的定位。這個老闆認為，他的企業在未來三年以後年產值就到10億的產值，結果，他覺得給這個合夥人10%的股權就已經很不錯了，20%顯得太高了。
還有一個客戶諮詢我，我回答完他的問題後，他覺得我的回答對他非常有幫助，並且，他認為在以後企業發展過程中，我一定可以幫到他。於是這個客戶說，我給你企業10%的股權，不用你出錢怎麼樣？
我見過太多這樣的許諾，我都婉言謝絕了。不是說我不在乎企業的股權，而是企業在發展過程中是非常艱辛的，雙方的合作一定是等價交換，如果一方覺得心理失衡，最終雙方的合作必然會以失敗告終。
那到底該怎麼樣給合夥人股權呢？下面我們就以案例的方式來看：如何給他人股權。
案例是這樣子的：一家北京的餐飲企業發展的十年效益非常好，現在這家企業計劃引入一名高管，老闆方總找到我說，我計劃引入的高管，原來在世界五百強企業上班，他提出要給他5%的股權，你看行不行？
各位老闆，你是不是也碰到過這樣的問題？那麼，碰到這樣問題時應該怎麼解決呢？
我這樣回答他：我說這個人的工作能力你瞭解嗎？他說我瞭解一部分，沒有全部瞭解；我說，你對他在企業的工作業績有要求嗎？他說沒有談；我說如果他的工作做不好，你是不是還願意給他股權？他說不願意；我說萬一他離職了，你給他的股權怎麼辦？他說，我沒有想。這位老闆似乎恍然大悟，說，原來還要注意這麼多細節。我說你要注意的細節可能更多，因為你不會無緣無故給他股權，也希望這個人對企業有所貢獻，所以你才會給對方股權。
一、到底該如何給對方股權？
1、在給予對方股權時，要考慮以下兩個方面：
一是企業成果可以量化。也就是說，企業處於發展期，每年企業多少營業額、創造多少利潤，基本上是可以確定的。那這時候要對入股的人考核他對企業未來三年要創造的營業額的指標，利潤的指標，以及每一年的營業額利潤指標，對方在企業工作的最短年限，這些都是可以量化的。
2，企業成果難以量化怎麼處理？
如果企業處於改革期，企業未來發展處於不確定狀態，那企業發展過程中可能會一直在尋找機會，企業成果很難量化。
比如當年張小龍在騰訊集團創立微信，到底微信會幹到什麼樣子？全都是不清楚的。老闆和員工之間根據制度創造的成果進行動態的調整，所以雙方之間的信任就更重要，這是基於未來成果經營者動態股權設計。
二、股權退出機制該如何做？
如果被受益人在企業工作不到三年，主動離職怎麼辦？如果對方考核不合格，股權該怎麼收回？如果對方觸犯刑事犯罪，比如醉駕，又該如何處理？如果對方發生意外，比如工傷、工亡死，股權該怎麼處理？還有，對方如果離婚，股權該怎麼辦？這些都要提前作為約定。
三、關於股權的特殊約定該如何做？
如果給對方股權，對方要不要出資？如果沒有錢，如何解決對方的資金問題？如果借錢給對方。是公司當出借人還是老闆當出借人？對方能不能通過銀行借款，企業能不能建立互助基金，解決員工的這個問題，借款時要不要員工付利息，對方的股權要不要在工商局進行登記，如果要登記，應該什麼時候進行登記，登記時是直接持股，還提前設置支付平臺？當這些問題都考慮清楚了，對這個員工進行股權激勵時，就遊刃有餘，既要給得出去，發揮對企業的推動作用，同時要對給出的股權設置合理的方案，以免造成企業之間、員工利益的不公平。