各種各樣的制度和流程文件構成了企業的管理體系，而企業的日常運營就是基於這套體系展開的。因此，這套體系的標準化程度直接決定了企業管理的規範化程度；這套體系的精細化程度直接決定了企業管理的精益化程度；這套體系的清晰化程度直接決定了企業管理的執行力大小；這套體系的集成化程度直接決定了企業管理的集約化程度；而這套體系的科學化程度更是決定了企業管理的先進性程度。
目前，企業的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的，不管這種文件是紙質的還是電子的;也不管這種文件是以通告、紀要、紅頭文件的形式發佈，還是以某種標準的格式發佈。但是，這種以文件作為載體的管理體系隨著企業的發展壯大，越來越顯得不能適應企業管理和變革的需求。
問題一：文件形式發佈的制度和流程數量眾多，格式多樣，詳略不一，關係複雜;存在重複、衝突、缺失、冗餘及描述不清晰的問題。
企業在發展過程中，在不同的時間點由不同的管理人員制定併發布了各種制度和流程文件，這些文件採用的文檔格式未必統一，描述詳略未必一致，管理思想未必一貫。如果我們對一個達到一定規模的企業歷年來所發佈的制度和流程文件進行梳理，一定會發現不少重複制定且相互衝突之處，也一定會發現不少制度和流程的缺失點。更為重要的是，企業內部的制度和流程文件往往只有發佈機制卻沒有完備的退出機制，以至於很多不合時宜的制度和流程一直在形式上還作為正式規定而存在。現在很多企業仍試圖基於傳統的文件管理手段進行制度和流程的梳理。比如，將各種制度和流程文件進行分類和編號，然後放在企業內網上供查詢。但是，這種技術手段只能管理到文檔的名稱和編號，並沒有能力解決這些制度和流程之間相互重複、衝突的問題;也不能解決詳略不一，語焉不詳的問題。
另外，各種制度和流程之間是有關聯的，在很多文件中往往都會提到“相關規定請參見XX制度及流程文件”。各種制度和流程之間的關聯直接決定了整個管理體系是否有效銜接，也決定了其運轉的效率及效果。流程和制度間的關聯關係如果通過文件內的描述進行說明，很難從整體上表述清楚，更難以進行維護;如果通過所謂的勾稽圖又顯得錯綜複雜，還是看不清楚。
問題二：文件形式發佈的制度和流程構成了企業內部的各種管理體系，而靠文件這種技術手段很難解決企業內部“管理體系孤島”的問題。
企業在發展過程中往往會不斷地引入並應用各種先進的管理理念和方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，並隨著項目的結束以各種制度和流程文件的形式給企業留下一套套管理體系。由於這些體系之間並沒有進行過有效的整合，從而造成各管理體系之間存在相互脫節甚至相互衝突的情況。另外，這些項目通常又是以一個或幾個部門為單位展開的，職能部門由於職責分工所造成的邊界效應也進一步加劇了所謂“管理體系孤島”的形成。
“管理體系孤島”給企業造成的直接問題就是各種管理要求不能被真正全面地執行。當然，執行不力不完全是由“管理體系孤島”所造成的，但是這個因素卻是被企業普遍忽視的。企業管理者在分析為什麼員工的執行力不夠時，很少會承認是因為自己沒有把“應該怎樣做事情”講清楚。
有一家很著名的企業，其多年來所制定管理制度有七八百本之多，最後導致具體執行時員工都不知看哪本制度為好。其採購員曾抱怨說，“哪道我下采購訂單時需要先看一下全面風險管理小組給我的<<內控手冊>>，然後再看一下質量團隊給我的ISO9001的<<程序文件>>，之後再看一下平衡計分卡項目組發的<<行動計劃>>，接著再看一下ERP項目組寫得 << 採購流程操作手冊>>，最後再下采購訂單?”。那麼，這位採購員下采購訂單時究竟是遵循什麼流程呢？其答案是：“按ERP規定的流程來做”。為什麼呢？“因為ERP規定的流程都是固化的IT系統中的，繞不開!”。那麼，其它管理體系的要求是否被執行呢？這位採購員的回答是：“你只管做了，有問題他們自然會來找你，不來找你自然就說明沒有問題。”
問題三：文件形式發佈的制度和流程很難進行全面、高效的合規管理。
讓員工不折不扣地按既定製度和流程開展工作，這本身就是一個企業執行力的體現。目前，制度和流程落地主要有三種方法。一種是實施信息化的管理系統，將其固化在IT系統中，讓員工不得不按既定的制度和流程辦事。第二種是建立制度和流程合規管理體系。第三種是通過企業文化建設，讓員工自覺樹立按流程辦事的觀念和流程管理的思想。所謂的制度和流程合規管理體系，就是一套“人查人”的制度，也就是所謂的“四眼原理”，即一個人工作，另一個人來檢查。建立這樣的合規管理體系，企業應標識出需要進行檢查的管控點，並定義相應的檢查手段、人員、頻率和標準。然後，按預案以一定頻率和週期不斷地對制度和流程中關鍵的節點進行合規檢查，並出具合規檢查報告。
然而，要對由制度和流程文件所構成的企業管理體系進行標識管控點；定義相應的檢查手段、人員、頻率和標準；制定檢查計劃並進行合規檢查等一系列合規管理工作，在工作效率和可操作性上都遇到了很大的挑戰。
問題四：文件形式發佈的制度和流程很難對企業的管理體系進行深入、全面和科學的分析與優化。
目前企業進行制度和流程優化的問題是沒有能力對現狀進行充分分析和深入理解。只有充分了解了目前的狀況和存在的問題，才能真正去設計一個合理的優化方案。或激進或漸進，都需要基於現實作為一個出發點。不然，任何優化從某種意義來說都是盲目的。而由制度和流程文件所構成的企業管理現狀卻很難給我們提供進行科學分析的基礎信息。比如，我們想知道一個崗位究竟在整個管理體系中涉及到了多少流程及流程步驟，進而試圖分析與此崗位相關的績效、技能和工作量是否有改進的空間。如果基於制度和流程文件去進行這樣的分析，其工作量將是巨大的，我們可能需要將所有文件搜索一遍並進行整理，然後才能進行相關的分析工作。
上述問題的解決之道是建立一個模型化的而非文件化的企業制度和流程的信息化管理平臺。
所謂模型化的而非文件化的企業制度和流程的信息化管理平臺指引入建模的技術和方法進行制度和流程的管理。簡單地講，為制度和流程事先定義一套描述的規則和方法，在這套規則和方法之上所建立的模型應具有多維、多視圖、多層次和多格式的特點，全面反映企業的組織架構、信息系統和業務實踐之間的關係。為不同層次、不同部門的人員提供一個進行制度和流程建模的信息化平臺。更重要的一點是，模型化的企業制度和流程信息化管理平臺使企業的制度和流程在橫向和縱向上集成，展現出完整的端到端的流程，真正實現所謂管理的“橫向到邊，縱向到底”。總之，企業所有的制度和流程都必須在此模型化的制度和流程信息化管理平臺上進行建立、修改和發佈；企業所有制度和流程文件必須通過這個平臺上的模型自動生成。
總結：
模型化的而非文件化的企業制度和流程的信息化管理平臺可以幫助企業實現管理體系“理清楚、管起來、持續優化”的目的，從而使企業的戰略真正落地，並大大提高企業的執行力、管控力和競爭力。