提到外企，所有人的腦海中會浮現出“不加班、福利好”這幾個字眼；提到上市公司，絕大多數人都會想到西裝革履，頻繁出入各種場合，或者是T恤運動鞋不走尋常路，給公司賺名氣。
但有這麼一家公司，上班不打卡，創始人不管事也就算了，在上市敲鐘這麼重要的場合，都能集體玩失蹤。
三個創始人裡除了負責招聘的孫永輝會偶爾出現在校招上，另外兩個創始人十多年來一直“與世隔絕”， 就連萬能的度娘都要認輸。
公司3000多名員工，從來不打卡，也沒有KPI考核，崗位隨便換。
更神奇的是，這家公司從2011年來，每年保持30%以上的業績增長，利潤連續5年翻番。每個員工都把公司利益放在第一位，盡心盡職。
這家神奇的公司就是視源股份，2005年成立，從TV液晶顯示主板起家，現已賣出超過2.6億萬片液晶顯示主控板卡，2016年上半年全球市場佔有率達到29%，排在行業第一位，第二名的同行業務規模大概只是視源的三到四分之一。
視源的另一項業務：交互智能平板業務，自2012年奪得全國銷量冠軍後，年年蟬聯全國行業第一。
根據其披露的2018年年報，報告期內公司實現營業收入169.84億元，同比增長56.28%；歸屬母公司所有者淨利潤10.04億元，同比增長53.79%；淨資產收益率29.51%；每股收益1.55元。
視源的公司賬戶上躺著32億的現金，一年吃利息就達6000多萬。員工平均薪酬達到了29.5萬，可以追平很多互聯網公司了。
在主營的三大業務上，液晶主控板卡市佔率位居全球第一，超過35%；希沃教育平板連續7年位居國內第一，市佔率36.5%；MAXHUB會議平板連續2年位居國內第一，市佔率25.4%。福利好，管理又不嚴，視源股份到底是怎麼做到這麼優秀的呢？
找對了風口
視源創始人，自稱是“第一位員工”的孫永輝，是軍人出身，曾經和師傅一起研究出中國第一輛無人駕駛坦克。2001年，他加入廣州樂華從事技術管理工作，然而幾年後，公司走向衰落。
自己所在的企業衰落的經歷，讓孫永輝感觸很深。
樂華有實力、有優秀人才，但最後卻輸在了管理上，比如人力資源有些時候是拍腦袋決定的，缺乏科學的管理；對數據重視不夠，部門間內耗也比較嚴重。
從那以後，孫永輝就夢想就創立一家理想的公司，選育人才要適度寬鬆，企業管理要簡單化和民主化，對數據要嚴格控制，儘量避免前人所犯的錯誤。
同時，孫永輝在部隊呆過，他深深地感受到了軍方在後勤保障、協調機制、團隊組織與執行力等方面的出色。
孫永輝的經歷，直接影響了視源的公司管理、人才保障、後勤保障等的設計。
2005年12月，孫永輝和另外兩位好友一起創立了視源股份，因為在廣州樂華的經歷，他們幹起了熟悉的TV板卡生意，說的通俗一點，就是TV電視部件供應商。
當時正是彩電行業由CRT向LCD的產品換代的時機，視源份抓住這一機遇，快速研發出具備競爭力的產品，一躍而起成為全球電視主板領域的絕對龍頭。累計出貨量達到了3.2億片，連續多年位居全球第一。
一般人創業想的都是怎麼擴大業務，怎麼做得更好。但視源的創始團隊不是，他們看的更高更遠！
他們在擔憂一種可能性：全世界的TV電視市場規模可能只有2億多臺，總價值大概200億，即使實現了1/4的份額目標，也只有50億。
但孫永輝他們立志要做一家大企業，他們一開始就知道了自己業務的天花板可能最多就是50億，不可能是個百億千億級的企業，於是他們一直為下一項業務而著急。
機緣巧合之下，他們發現了新的機遇：在一次辦公室搬遷過程中，他們發現大的投影幕布搬動很麻煩，於是啟發了他們做設備一體化的智能演示產品。
2009年，創意變成現實，視源創立了信息化教育服務品牌希沃seewo，做的就是設備一體化的智能演示產品。
如今，這些產業市場的總估值，早已超過50億了。
鬆散的管理制度
三位創始人在創業之初，就達成了三個共識：
第一，董事長和總裁的職位寧願空著；
每個人的權利都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有時候會聽不到真正的聲音。
所以三位創始人都是作為公司董事各自主管一塊業務，各司其職，這樣企業運營就多一層監控的可能性。
第二，創始人股份比例應該持續的下降；
天下總有能力比自己強的人，他們願意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣才是對人才最好的激勵。
如果一個公司做不大，它就算是100%屬於創始人又怎麼樣呢。讓有能力的人有歸屬感，他們創造的價值會更大，創始人即使當個“擺設”，也能躺著賺錢，何樂而不為呢！
第三，選育人才要適度寬鬆，企業管理要簡單化和民主化。
正是基於這樣的理念，視源可以說是包辦了員工工作以外的所有需求，公司建有高檔公寓供員工居住，還有五星級食堂、健身康體中心、大型影院、高級音樂廳、運動場、游泳池，高規格特色幼兒園等等，就是吃、住、玩、養娃為一體，全部解決了，員工不用為這些生活發愁，福利可以說是好到爆。
舉幾個例子，視源認為獎勵，應該由所有人一起評定。員工和主管薪資和獎勵全公開透明，員工應該拿多少，他的主管沒有權力去評定，而是由部門裡的所有同事一起來評。有一組銷售可以拿20萬的獎金，管理者只會告訴他們有20萬，至於每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。
開放，也是視源股份異於多數企業的特點：高管沒有獨立辦公室，和員工一起辦公；在部門例會上，無論是員工還是主管，都會被部門所有人公開地指出優點和缺點。
為了激勵和留住員工，很多企業會在獎勵、福利上花心思。可是福利一旦有了，只能加不能減。如果降低獎金數量，或減掉某項福利，員工的幸福感就會大打折扣。
視源股份對員工的激勵，採取的是“可持續發展”的方式。激勵首先是鼓勵與欣賞，其次才是物質化的激勵手段。發自內心的精神動力是源源不斷的，這才是能持續讓員工主動前進的驅動力。
比如視源有一位女工程師，跟HR提出說不喜歡寫軟件，她喜歡的其實是畫畫。視源就讓她想想自己能幹什麼。
後來她成為了視源工業設計團隊的創始人。她離開軟件部門後，把視源各種PPT和視頻都做得比以前更漂亮，把企業VI和CI慢慢搞了起來。
因為源於內心的動力，才更具有驅動力。
這一切，都是視源把企業打造成一個“家庭”的舉措，這樣的舉動，換來的是員工對企業的歸屬和依賴感。當員工的生活家庭遇到困難，企業能站在他們的角度為他們分擔、解決煩惱，這樣的情感共鳴是一般形式的慰問難以體現的。
除了各種福利齊全、不打卡的鬆散管理之外，創始人不斷送員工股份，3000多名員工，將近700人擁有股份，三位創始人持股下降到12%以下。在2017年公司上市時，創始人竟然玩起了失蹤；領導也不怎麼管事，員工崗位隨便換。
總的來說，視源的創始人、創始團隊非常懂得分享，而且捨得分享，明白財聚人散、人散財聚的道理。只要有能力的員工，就給股份，讓員工和公司一同成長，一起來做大公司。所以，視源股份的人才隊伍一直非常強，這也是公司業績增長的主要原因。這才是真正懂得人性，懂得管理的公司。
視源通過這種自由、分享的文化，解決了員工的後顧之憂，員工自然能夠更加安心的上班，不需要領導，不需要管理，每一位員工都是自己的管理者，什麼996、結果導向的概念都不存在，因為每個人都為自己而活。
參考資料來源：新浪微博、CVTE、股權道、證券時報·e公司、陸想匯等。