核心提示：2019年盒馬鮮生明顯降低了擴張速度。雖然個別門店關閉，但是個別門店本身不會對盒馬鮮生總體產生致命打擊。而在關閉相關門店的同時，其實意味著一些忽略的問題要走上臺面了。在放慢前進步伐之後，盒馬鮮生也就有足夠的精力來解決問題。

捨命狂奔的盒馬開始踩住剎車踏板。

這個在新零售無人區探索了三年的企業，狂奔的同時也顯露了很多問題。

如果拿出跑百米的速度來跑一場馬拉松，結果可想而知，只能是領先一會，狂奔下去，勢必會“吐血而亡”。

2018年盒馬鮮生開店的速度就像飛奔的跑車，追都追不上。但是2019年起，這個速度彷彿戛然而止。盒馬鮮生在去年的擴張速度太快了，飛速的擴張，導致對自身沒有更多精力來反思。

2019年盒馬鮮生明顯降低了擴張速度。雖然個別門店關閉，但是個別門店本身不會對盒馬鮮生總體產生致命打擊。而在關閉相關門店的同時，其實意味著一些忽略的問題要走上臺面了。在放慢前進步伐之後，盒馬鮮生也就有足夠的精力來解決問題。

2019年3月盒馬鮮生提出“一大四小”。在購物中心採用800平米以上的大門店，用生鮮、超市、餐飲、外賣等進行市場覆蓋。用盒馬F2、盒馬mini、盒馬菜市、盒馬小站四小，做精細化的市場服務。這是用小而美的形式來幫助大而全彌補不足。

盒馬菜市上海五月花廣場店

不久前，阿里巴巴將重新組建阿里創新業務事業群，朱順炎擔任總裁，盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任盒馬總裁。

從內部架構上入手，如今，盒馬開始步入“療傷”止痛的階段。

數字化的騎手

進入盒馬鮮生之前，李俊毅（化名）曾是一家超市的員工，會打堆頭，能給顧客做商品介紹，如今他雖然還是在超市工作，但銷量已經和他沒有太大關係了。“在上一家超市銷量會和收入掛鉤，在盒馬我的工作就是不停地搶單接單，並在指定的時間範圍內送到顧客手中。”李俊毅說。

李俊毅沒想到雖然都是為超市打工，兩份工作的差異竟然會這麼大。“過去學的商品知識和技能幾乎沒有了用武之地，我之所以被盒馬錄用是因為我就住在盒馬這家店附近，而且當時盒馬的騎手不夠用。”

和盒馬的其他騎手一樣，李俊毅現在最在乎的，是配送速度夠不夠快。從開始到結束，分別要打卡，為的是記錄速度。盒馬要求30分鐘內把商品送到用戶手中，超出時間，會有相應的懲罰。每天快到中午時，網上訂單就會噴湧而來，這是李俊毅和同事最忙碌的時刻，裝箱、配送，遞給用戶時說聲謝謝，他的最高紀錄是25分鐘內完成配送任務。

比起上一家超市，李俊毅所在的盒馬鮮生，更像是一個商品高速運轉的系統，在這個系統裡效率被提到至高無上的地位。

盒馬CEO侯毅曾在一次演講中談到：“消費者越來越懶、越來越宅，而且更加講究。又要送貨到家，而且要送得快、送得準時、還要東西好還要便宜。這些消費的需求，呼喚零售業要跟上這樣的節奏和變化，配上這樣的改變升級的過程。”

李俊毅是這一消費趨勢的見證者：“你沒法想象，會有那麼多人待在家裡等著而不是去店裡購買。”

侯毅認為，技術進步與消費升級“雙輪”驅動，讓新零售得以應運而生，“商品供應鏈的確定性，以及履約時間的確定性包括商品的品質、價格等等，其實組成了整個用戶的體驗。用戶體驗好就會喜歡，就會一直來消費。”

對於配送速度李俊毅認為盒馬沒得挑，但對於商品價格他覺得盒馬高了一些。“一包只能炒一盤的香芹賣到了5塊9，這在我過去工作的那家超市也就賣2塊多點，再就是蔬菜的新鮮度有時把握的並不好，我偶爾會遇到用戶追著我說不新鮮要退貨。”

“盒馬走了三年以後，我認為它遇到了一些問題，新零售要回到零售業的本質，回到定位理論，回到品類規劃，回到價格策略，回到精準營銷等等。所以今後盒馬要做好‘買手製’。真正把商品做好，才是今天新零售是否成功的關鍵。”侯毅在一次公開演講中所說的這段話也印證了李俊毅的看法。

蘇州市崑山吾悅廣場門店的關閉以及越來越放緩的開店速度標誌著盒馬正在調整過去的發展戰略，公開數據顯示，過去三年，盒馬鮮生每年的開店數量分別是8家、17家、95家。2019年上半年，其最新的開店數據是30家。開店高峰集中在2018年，下滑跡象則出現在2019年。

冰冷的系統

曾在盒馬總部做系統工程師的宋明華（化名）明顯感到開店速度變慢了。“針對新店系統的優化工作不像以前那麼忙了。”宋明華說。

宋明華是一個擅長系統建模的人，他活在系統之中。聽他講任何話題，10分鐘後，對話就會進入另一個次元，一套屬於宋明華的系統。“今天很多傳統零售業也都做了線上銷售。一個超市在市場上可以選擇的到家APP有不少，也有的自己在開發。接進去以後，發現有一些銷售，但是揀貨、打包、配送成本遠遠高於獲得的毛利收入，所以好看不好用。為什麼會出現這種情況呢？因為它們的系統有問題。”

“真正弄明白了一個系統，你就會知道，很多人看著很能耐，但你把他放進系統裡去，他啥用都沒有。”宋明華喜歡琢磨人，“把人放進系統裡，去觀察他在系統中如何運作，是系統選擇了他、成就了他，還是他選擇了系統，成就了系統。今天中國的商業運作，整個流程的效率發生了變化，但是系統循環里人的命運又會發生什麼變化？”

這是一個令人不安的發現，在家賦閒了半個多月的宋明華一直在思考這樣一個問題——眼前行走的人類已是一個數字系統的奴隸了嗎？

李俊毅們就是一群活在盒馬系統之中的人，人生的24小時就是一場循環往復的系統命令執行，搶單、接單、送餐、再搶單，系統為他們指派任務、規劃路徑、分配時間，他們邁出的每一步都是一個算法結果，每一條路都是系統為他們選的最優解決方案，每一分鐘都是系統給他們限定的送貨倒計時，人在這個系統裡就像一個數字符號。

這或許就是盒馬開始放緩腳步的原因，當系統的極致無以復加的時候，與之配套另一部分就會失衡。

突破點應該放在哪裡？

“我們也在問自己，盒馬是不是最佳的商業模式？”，“原來的方法確實是有它的侷限性”，公開演講中侯毅也在反思。

從2018年底開始，一個明顯的變化是，盒馬變了。盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2，各種各樣的新業態湧現出來，搶了盒馬鮮生的風頭。

“我們認為中國零售業不管是新零售還是傳統零售，只有被消費者認為是提供好商品的企業才能生存下來。經過研究，我決定開拓幾大新業態，現在作為主力的是盒馬鮮生主要在城市核心商圈、CBD；在城市社區和郊區，我們開設了盒馬菜市，盒馬菜市取消了餐飲；然後是盒馬mini，500平方米的店鋪，主要分佈在郊區、縣和鎮；另有瞄準辦公樓商圈的盒馬F2，類似便利店，解決上班族的早餐、午餐和下午茶等；還有盒馬小站，我們希望把前置倉的某些功能和盒馬某些功能再次組合以後創造一個新的業態。”侯毅這段公開發言透露，今天的盒馬不單是一個盒馬鮮生，而是一個全系列，覆蓋不同業態和消費群體，用互聯網、新業態去和消費者接觸，才能產生巨大商業價值。

“多和人接觸，把零售做的有煙火氣、有溫度這個方向是對的。”宋明華認為，“如何在系統上做到這一點盒馬應該多下些功夫，比如就差評回覆這一項盒馬裡可以說是千篇一律，即便是傻子也知道和你交流的是機器不是人。”

“療傷”後的下一步

“新零售的末端和末端物流會離我們越來越近，從而讓我們感覺到距離真的是一種美。侯毅說的填坑之戰我理解就是空白點之戰。”中糧我買網副總裁白光利認為新零售與新物流要素的變化，主要會體現在以下三點：距離由遠到近、倉數由少到多、時間由長到短。盒馬速度的放緩主要體現在盒馬鮮生這一業態，其餘業態不但不會放緩還會加速。

白光利進一步解釋：“盒馬鮮生選擇的第一批地點，主要在商務區、大型社區，面積一般四五千平方米，大家要知道你的圈越大，兩個圈相交的空白點就越大，但是當你大到一定程度時，在時效上就滿足不了，投訴就變多，怎麼辦？侯毅說的所謂的填坑之戰，我認為就是空白點之戰。而圍繞在盒馬鮮生這種大店身邊的必然是一些小店，盒馬鮮生身邊小店還不是很多，有些地方甚至還沒有，這必然會使得小店的開店速度會加快。”

對於這一說法，招商證券專注零售行業的分析師李磊基本認同。“但這也帶來了一個問題，不同業態店用戶對商品的需求是不一樣，這就要求盒馬的商品結構是廣譜的，能滿足不同顧客的需求。”李磊說。

2019年開始出現在侯毅的公開講話中的新詞分層運營體系正是盒馬這一變化的體現。“我們一口氣開了100多家店，我們發現盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話就要出大問題。因為生鮮是高度區域化的產品，生鮮是跟當地人民的消費習慣是密切相關的。今天的盒生絕對不是一種商品就夠了，而是要因地制宜回到零售業的基本理論，你針對不同的商圈，不同的城市，去做符合當地消費者收入水平，消費習慣所需要的機構配置和商品配置，我們把這叫做分層運營體系。”侯毅反思。

“盒馬鮮生覆蓋的是商務區、大型社區，盒馬菜市把城市社區、老的小區作為重點，這些覆蓋了後，盒馬發現一些商業體之間的空白點還沒覆蓋，於是有了F2，面積在800平米左右，位置在辦公室、寫字樓之間。最後還有一部分實在滿足不了的，怎麼辦呢？就是小站，屬於城內的所有的這些前置倉，一千單這樣的標準。”白光利認為，“盒馬在做一個不斷地填滿空白的事情，這是盒馬下一步工作的重點，分層運營體系則是做好這項重點工作的保證。”

技術出身的宋明華認為，盒馬的下一步會在讓系統更加人性化這點上發力。“零售必然要和人打交道，這個交道一方面是和自己的員工，一方面是和用戶，要讓用戶感覺到商業的溫度，讓自己的員工不覺得自己只是一個系統上的符號。”

儘管是在有阿里背景的企業上班，但李俊毅卻很少有自豪感。每天的工作被固定在“系統”上，學不到新東西，他感到樂趣不多。但他也沒有想過離開，讓他願意待在這裡的原因，是盒馬提供的一份高性價比的薪水，是他以前工資的兩倍多，同事留下來，也大部分基於此，“這是一份讓人難以拒絕的收入”。

盒馬療傷，恐怕是一邊試錯一邊糾錯的過程，一下子也不會找到一個祕方，能夠徹底解決發展中的問題。