作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
若站在公司目前擁有的渠道、團隊、資金等來看，公司能做成什麼，那麼就把這個目標制定得高遠一些，努力伸手去拿便是，這是站在現在看未來，一般適應於創業期生存期的公司；若你是站在未來的商業模式形態，做成某事對公司來講，建立起一道護城河、拋離對手的糾纏做到行業第一、用系統、流量和培養用戶習慣來擺脫對銷售人員的依賴性，建立起一套自動下單的銷售系統或商城入口，這個是不是比現在達成某個實際的目標更重要？意味著這些才更有吸引力。從目前來看，雖然不能一步做到位，但會把總目標劃分成多個小目標，並投入金錢、當下能找到的最優秀的員工、借用行業的人脈資源、IT系統開發輔助支撐業務、設置公司頂層邏輯、根據執行反饋來做覆盤等事情。而下屬找藉口為自己的完不成而開脫，和抱怨老闆瞎指揮是同一個表現：能力不足。那要怎樣做，才能接得住呢？
1.找老闆聊清楚：它的戰略目標是怎樣來的？為什麼會這樣設計？
也許我們習慣了聽話照做，或者是雖然不太理解老闆所說的，但也不敢問，怕老闆知道自己沒聽懂他的意思，使老闆對自己的印象不好，這是職場大忌，你不理解怎樣能做到位呢？沒做到位和沒做好不就是一回事嗎？而老闆最怕的孤獨就是，他興奮地說出自己的對這行業的最新理解和認知，興奮地向你們表達這一切，心想著你們聽懂了要大幹一場時，發現臺下的你聽得一臉懵，還不知道自己要做什麼，而理解為什麼做則加深你對目標的理解，是否到位，有時候目標是一個表象，其還是為公司提倡的願景強相關，追問老闆這個戰略目標是怎樣來，為什麼要這樣定，能讓你印象深刻，從而回去跟你的團隊做溝通和交流時，能把這個目標與願景的關係講清楚，用願景來激發下屬的動力和追隨力。
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
若站在公司目前擁有的渠道、團隊、資金等來看，公司能做成什麼，那麼就把這個目標制定得高遠一些，努力伸手去拿便是，這是站在現在看未來，一般適應於創業期生存期的公司；若你是站在未來的商業模式形態，做成某事對公司來講，建立起一道護城河、拋離對手的糾纏做到行業第一、用系統、流量和培養用戶習慣來擺脫對銷售人員的依賴性，建立起一套自動下單的銷售系統或商城入口，這個是不是比現在達成某個實際的目標更重要？意味著這些才更有吸引力。從目前來看，雖然不能一步做到位，但會把總目標劃分成多個小目標，並投入金錢、當下能找到的最優秀的員工、借用行業的人脈資源、IT系統開發輔助支撐業務、設置公司頂層邏輯、根據執行反饋來做覆盤等事情。而下屬找藉口為自己的完不成而開脫，和抱怨老闆瞎指揮是同一個表現：能力不足。那要怎樣做，才能接得住呢？
1.找老闆聊清楚：它的戰略目標是怎樣來的？為什麼會這樣設計？
也許我們習慣了聽話照做，或者是雖然不太理解老闆所說的，但也不敢問，怕老闆知道自己沒聽懂他的意思，使老闆對自己的印象不好，這是職場大忌，你不理解怎樣能做到位呢？沒做到位和沒做好不就是一回事嗎？而老闆最怕的孤獨就是，他興奮地說出自己的對這行業的最新理解和認知，興奮地向你們表達這一切，心想著你們聽懂了要大幹一場時，發現臺下的你聽得一臉懵，還不知道自己要做什麼，而理解為什麼做則加深你對目標的理解，是否到位，有時候目標是一個表象，其還是為公司提倡的願景強相關，追問老闆這個戰略目標是怎樣來，為什麼要這樣定，能讓你印象深刻，從而回去跟你的團隊做溝通和交流時，能把這個目標與願景的關係講清楚，用願景來激發下屬的動力和追隨力。
2.與老闆討論將戰略落地的方法都有哪些，需要什麼樣的人力物力做支持，時間是多長。
老闆也是需要管理的，那麼在你沒有頭緒或執行計劃不夠具體化時，你應該拉著老闆多聊——這事怎樣做會更有效？能在規定的時間內做到分解出來的小目標？
老闆作為戰略的制定者，一定會有他自己的想法——打算怎樣去實現這個目標？畢竟作為一名教練，你不可能只有目標，然後把這個實現目標的計劃，交給你的助教去完成？不現實吧。那麼他一定會有自己想的落地計劃，但他可能只是一個整體的框架，並沒有很細的落地步驟，這時就會通知各部門的負責人蔘與會議做討論，把自己的框架拋出來，讓專業的人做專業的事，提他這個框架的可行性，會圍繞以下三方面展開討論：
- 按老闆提出框架去執行的可行性有多大？需要什麼樣的人物力物去打？花多長時間能達成目標？
- 站在你這個部門管理者的角度上看，你還有沒有其它更高效的辦法去實現這目標？不一定要按老闆所提出的計劃來？需要什麼支持？時間與成本又是多少？
- 其它部門的管理者有想到更好的執行方法嗎？怎樣配合起來？
要記住，老闆的計劃不一定是最好的，但你可以藉此與各部門的負責人碰，擦出火花，看看在眾人討論下的細緻執行計劃是什麼，是否能打開了你的思路和認知，同時看老闆這邊有什麼樣的人脈資源可以借來支持你的工作開展，把你的老闆管理起來。與此同時，更要的是，你要把在計劃裡面不可預估的風險節點拿出來討論，讓其它部門給你支持和幫助，尋找更有效的執行方法。
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
若站在公司目前擁有的渠道、團隊、資金等來看，公司能做成什麼，那麼就把這個目標制定得高遠一些，努力伸手去拿便是，這是站在現在看未來，一般適應於創業期生存期的公司；若你是站在未來的商業模式形態，做成某事對公司來講，建立起一道護城河、拋離對手的糾纏做到行業第一、用系統、流量和培養用戶習慣來擺脫對銷售人員的依賴性，建立起一套自動下單的銷售系統或商城入口，這個是不是比現在達成某個實際的目標更重要？意味著這些才更有吸引力。從目前來看，雖然不能一步做到位，但會把總目標劃分成多個小目標，並投入金錢、當下能找到的最優秀的員工、借用行業的人脈資源、IT系統開發輔助支撐業務、設置公司頂層邏輯、根據執行反饋來做覆盤等事情。而下屬找藉口為自己的完不成而開脫，和抱怨老闆瞎指揮是同一個表現：能力不足。那要怎樣做，才能接得住呢？
1.找老闆聊清楚：它的戰略目標是怎樣來的？為什麼會這樣設計？
也許我們習慣了聽話照做，或者是雖然不太理解老闆所說的，但也不敢問，怕老闆知道自己沒聽懂他的意思，使老闆對自己的印象不好，這是職場大忌，你不理解怎樣能做到位呢？沒做到位和沒做好不就是一回事嗎？而老闆最怕的孤獨就是，他興奮地說出自己的對這行業的最新理解和認知，興奮地向你們表達這一切，心想著你們聽懂了要大幹一場時，發現臺下的你聽得一臉懵，還不知道自己要做什麼，而理解為什麼做則加深你對目標的理解，是否到位，有時候目標是一個表象，其還是為公司提倡的願景強相關，追問老闆這個戰略目標是怎樣來，為什麼要這樣定，能讓你印象深刻，從而回去跟你的團隊做溝通和交流時，能把這個目標與願景的關係講清楚，用願景來激發下屬的動力和追隨力。
2.與老闆討論將戰略落地的方法都有哪些，需要什麼樣的人力物力做支持，時間是多長。
老闆也是需要管理的，那麼在你沒有頭緒或執行計劃不夠具體化時，你應該拉著老闆多聊——這事怎樣做會更有效？能在規定的時間內做到分解出來的小目標？
老闆作為戰略的制定者，一定會有他自己的想法——打算怎樣去實現這個目標？畢竟作為一名教練，你不可能只有目標，然後把這個實現目標的計劃，交給你的助教去完成？不現實吧。那麼他一定會有自己想的落地計劃，但他可能只是一個整體的框架，並沒有很細的落地步驟，這時就會通知各部門的負責人蔘與會議做討論，把自己的框架拋出來，讓專業的人做專業的事，提他這個框架的可行性，會圍繞以下三方面展開討論：
- 按老闆提出框架去執行的可行性有多大？需要什麼樣的人物力物去打？花多長時間能達成目標？
- 站在你這個部門管理者的角度上看，你還有沒有其它更高效的辦法去實現這目標？不一定要按老闆所提出的計劃來？需要什麼支持？時間與成本又是多少？
- 其它部門的管理者有想到更好的執行方法嗎？怎樣配合起來？
要記住，老闆的計劃不一定是最好的，但你可以藉此與各部門的負責人碰，擦出火花，看看在眾人討論下的細緻執行計劃是什麼，是否能打開了你的思路和認知，同時看老闆這邊有什麼樣的人脈資源可以借來支持你的工作開展，把你的老闆管理起來。與此同時，更要的是，你要把在計劃裡面不可預估的風險節點拿出來討論，讓其它部門給你支持和幫助，尋找更有效的執行方法。
3.站在目標看現在：你要什麼樣的人、金錢預算和時間節點把控？
就是為了達成老闆安排的目標，我們要找什麼樣的大神來支持我們？通過什麼樣的渠道招到這樣人？這樣的人到崗能否趕得上？
需要公司裡面哪些人調過來任你調配？他們負責哪一塊的工作與業務？需要增加什麼樣的一線人員給他們支持？
購買什麼樣的設備？預計每天的工作生產力是多少？把目標量化後，需要花多少時間能完成？要不要加班？加班需要增派兼職人員幫忙嗎？怎樣瞭解每天的工作進度？
計劃是否可執行？目標看上去能否可完成？要不要藉助IT系統的輔助來完成？是否需要用到批量導入/導出數據？
這個就是為了達成目標而分解的方法，並不是傳統的看菜吃飯。當然有一些你認為是解決不了的問題和困難，一定要當著老闆的面提出來，大家尋找更好的解決辦法，直到這個方法被認可為止，正所謂一人計長，二人計短，更重要的是要學會向老闆要條件：”難度加大，時間節點上能否放鬆一些？而人力物力的投入能否追加投入？”
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
若站在公司目前擁有的渠道、團隊、資金等來看，公司能做成什麼，那麼就把這個目標制定得高遠一些，努力伸手去拿便是，這是站在現在看未來，一般適應於創業期生存期的公司；若你是站在未來的商業模式形態，做成某事對公司來講，建立起一道護城河、拋離對手的糾纏做到行業第一、用系統、流量和培養用戶習慣來擺脫對銷售人員的依賴性，建立起一套自動下單的銷售系統或商城入口，這個是不是比現在達成某個實際的目標更重要？意味著這些才更有吸引力。從目前來看，雖然不能一步做到位，但會把總目標劃分成多個小目標，並投入金錢、當下能找到的最優秀的員工、借用行業的人脈資源、IT系統開發輔助支撐業務、設置公司頂層邏輯、根據執行反饋來做覆盤等事情。而下屬找藉口為自己的完不成而開脫，和抱怨老闆瞎指揮是同一個表現：能力不足。那要怎樣做，才能接得住呢？
1.找老闆聊清楚：它的戰略目標是怎樣來的？為什麼會這樣設計？
也許我們習慣了聽話照做，或者是雖然不太理解老闆所說的，但也不敢問，怕老闆知道自己沒聽懂他的意思，使老闆對自己的印象不好，這是職場大忌，你不理解怎樣能做到位呢？沒做到位和沒做好不就是一回事嗎？而老闆最怕的孤獨就是，他興奮地說出自己的對這行業的最新理解和認知，興奮地向你們表達這一切，心想著你們聽懂了要大幹一場時，發現臺下的你聽得一臉懵，還不知道自己要做什麼，而理解為什麼做則加深你對目標的理解，是否到位，有時候目標是一個表象，其還是為公司提倡的願景強相關，追問老闆這個戰略目標是怎樣來，為什麼要這樣定，能讓你印象深刻，從而回去跟你的團隊做溝通和交流時，能把這個目標與願景的關係講清楚，用願景來激發下屬的動力和追隨力。
2.與老闆討論將戰略落地的方法都有哪些，需要什麼樣的人力物力做支持，時間是多長。
老闆也是需要管理的，那麼在你沒有頭緒或執行計劃不夠具體化時，你應該拉著老闆多聊——這事怎樣做會更有效？能在規定的時間內做到分解出來的小目標？
老闆作為戰略的制定者，一定會有他自己的想法——打算怎樣去實現這個目標？畢竟作為一名教練，你不可能只有目標，然後把這個實現目標的計劃，交給你的助教去完成？不現實吧。那麼他一定會有自己想的落地計劃，但他可能只是一個整體的框架，並沒有很細的落地步驟，這時就會通知各部門的負責人蔘與會議做討論，把自己的框架拋出來，讓專業的人做專業的事，提他這個框架的可行性，會圍繞以下三方面展開討論：
- 按老闆提出框架去執行的可行性有多大？需要什麼樣的人物力物去打？花多長時間能達成目標？
- 站在你這個部門管理者的角度上看，你還有沒有其它更高效的辦法去實現這目標？不一定要按老闆所提出的計劃來？需要什麼支持？時間與成本又是多少？
- 其它部門的管理者有想到更好的執行方法嗎？怎樣配合起來？
要記住，老闆的計劃不一定是最好的，但你可以藉此與各部門的負責人碰，擦出火花，看看在眾人討論下的細緻執行計劃是什麼，是否能打開了你的思路和認知，同時看老闆這邊有什麼樣的人脈資源可以借來支持你的工作開展，把你的老闆管理起來。與此同時，更要的是，你要把在計劃裡面不可預估的風險節點拿出來討論，讓其它部門給你支持和幫助，尋找更有效的執行方法。
3.站在目標看現在：你要什麼樣的人、金錢預算和時間節點把控？
就是為了達成老闆安排的目標，我們要找什麼樣的大神來支持我們？通過什麼樣的渠道招到這樣人？這樣的人到崗能否趕得上？
需要公司裡面哪些人調過來任你調配？他們負責哪一塊的工作與業務？需要增加什麼樣的一線人員給他們支持？
購買什麼樣的設備？預計每天的工作生產力是多少？把目標量化後，需要花多少時間能完成？要不要加班？加班需要增派兼職人員幫忙嗎？怎樣瞭解每天的工作進度？
計劃是否可執行？目標看上去能否可完成？要不要藉助IT系統的輔助來完成？是否需要用到批量導入/導出數據？
這個就是為了達成目標而分解的方法，並不是傳統的看菜吃飯。當然有一些你認為是解決不了的問題和困難，一定要當著老闆的面提出來，大家尋找更好的解決辦法，直到這個方法被認可為止，正所謂一人計長，二人計短，更重要的是要學會向老闆要條件：”難度加大，時間節點上能否放鬆一些？而人力物力的投入能否追加投入？”
4.每天跟蹤各負責人的工作進度，做好彙總後向老闆彙報進展。
工作派出去並不是就完成了，而要主動去追蹤進度，每天找對應的負責人要到你想要的數據反饋（每日工作日報的表頭最好是你跟負責人兩人一起定的，既跟完成的目標強相關，能知道他工作的進度，又能讓人看了後一目瞭然，理解到位）。
若他負責的進度落後，你評估他並不能將落後的進度趕上來後，就要親自出手干預了——用你認為可行的方法，或從其它地方調人過來支撐他的工作，直到進度趕上來，按期達標為之，這裡面可能就要花到錢和人力資源，甚至相應的設備、IT系統、企業外腦專家等。
等你把各負責人的工作進度要到手後，自然要做好彙總向上彙報，讓老闆知道這事的進度，是否如計劃所想一樣，同時瞭解老闆有沒有新的想法，戰略目標與方向是否改變了，及時地調整自己手上的工作，而不是隻埋頭苦幹，不懂得彙報和抬頭看燈。
不管從中出現什麼樣的突發情況，一定要想辦法按時按量去完成目標，若完不成，你要在跟老闆定執行方案時，就應該提出來，讓老闆想辦法給你支持，而不是到後面要執行了，要兌現承諾了，你才說因這個問題和那個問題導致你沒完成目標，這樣是非常不職業的做法，並且會讓你在老闆面前留下一個不好的印象：做事不太靠譜，不能大用。
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
若站在公司目前擁有的渠道、團隊、資金等來看，公司能做成什麼，那麼就把這個目標制定得高遠一些，努力伸手去拿便是，這是站在現在看未來，一般適應於創業期生存期的公司；若你是站在未來的商業模式形態，做成某事對公司來講，建立起一道護城河、拋離對手的糾纏做到行業第一、用系統、流量和培養用戶習慣來擺脫對銷售人員的依賴性，建立起一套自動下單的銷售系統或商城入口，這個是不是比現在達成某個實際的目標更重要？意味著這些才更有吸引力。從目前來看，雖然不能一步做到位，但會把總目標劃分成多個小目標，並投入金錢、當下能找到的最優秀的員工、借用行業的人脈資源、IT系統開發輔助支撐業務、設置公司頂層邏輯、根據執行反饋來做覆盤等事情。而下屬找藉口為自己的完不成而開脫，和抱怨老闆瞎指揮是同一個表現：能力不足。那要怎樣做，才能接得住呢？
1.找老闆聊清楚：它的戰略目標是怎樣來的？為什麼會這樣設計？
也許我們習慣了聽話照做，或者是雖然不太理解老闆所說的，但也不敢問，怕老闆知道自己沒聽懂他的意思，使老闆對自己的印象不好，這是職場大忌，你不理解怎樣能做到位呢？沒做到位和沒做好不就是一回事嗎？而老闆最怕的孤獨就是，他興奮地說出自己的對這行業的最新理解和認知，興奮地向你們表達這一切，心想著你們聽懂了要大幹一場時，發現臺下的你聽得一臉懵，還不知道自己要做什麼，而理解為什麼做則加深你對目標的理解，是否到位，有時候目標是一個表象，其還是為公司提倡的願景強相關，追問老闆這個戰略目標是怎樣來，為什麼要這樣定，能讓你印象深刻，從而回去跟你的團隊做溝通和交流時，能把這個目標與願景的關係講清楚，用願景來激發下屬的動力和追隨力。
2.與老闆討論將戰略落地的方法都有哪些，需要什麼樣的人力物力做支持，時間是多長。
老闆也是需要管理的，那麼在你沒有頭緒或執行計劃不夠具體化時，你應該拉著老闆多聊——這事怎樣做會更有效？能在規定的時間內做到分解出來的小目標？
老闆作為戰略的制定者，一定會有他自己的想法——打算怎樣去實現這個目標？畢竟作為一名教練，你不可能只有目標，然後把這個實現目標的計劃，交給你的助教去完成？不現實吧。那麼他一定會有自己想的落地計劃，但他可能只是一個整體的框架，並沒有很細的落地步驟，這時就會通知各部門的負責人蔘與會議做討論，把自己的框架拋出來，讓專業的人做專業的事，提他這個框架的可行性，會圍繞以下三方面展開討論：
- 按老闆提出框架去執行的可行性有多大？需要什麼樣的人物力物去打？花多長時間能達成目標？
- 站在你這個部門管理者的角度上看，你還有沒有其它更高效的辦法去實現這目標？不一定要按老闆所提出的計劃來？需要什麼支持？時間與成本又是多少？
- 其它部門的管理者有想到更好的執行方法嗎？怎樣配合起來？
要記住，老闆的計劃不一定是最好的，但你可以藉此與各部門的負責人碰，擦出火花，看看在眾人討論下的細緻執行計劃是什麼，是否能打開了你的思路和認知，同時看老闆這邊有什麼樣的人脈資源可以借來支持你的工作開展，把你的老闆管理起來。與此同時，更要的是，你要把在計劃裡面不可預估的風險節點拿出來討論，讓其它部門給你支持和幫助，尋找更有效的執行方法。
3.站在目標看現在：你要什麼樣的人、金錢預算和時間節點把控？
就是為了達成老闆安排的目標，我們要找什麼樣的大神來支持我們？通過什麼樣的渠道招到這樣人？這樣的人到崗能否趕得上？
需要公司裡面哪些人調過來任你調配？他們負責哪一塊的工作與業務？需要增加什麼樣的一線人員給他們支持？
購買什麼樣的設備？預計每天的工作生產力是多少？把目標量化後，需要花多少時間能完成？要不要加班？加班需要增派兼職人員幫忙嗎？怎樣瞭解每天的工作進度？
計劃是否可執行？目標看上去能否可完成？要不要藉助IT系統的輔助來完成？是否需要用到批量導入/導出數據？
這個就是為了達成目標而分解的方法，並不是傳統的看菜吃飯。當然有一些你認為是解決不了的問題和困難，一定要當著老闆的面提出來，大家尋找更好的解決辦法，直到這個方法被認可為止，正所謂一人計長，二人計短，更重要的是要學會向老闆要條件：”難度加大，時間節點上能否放鬆一些？而人力物力的投入能否追加投入？”
4.每天跟蹤各負責人的工作進度，做好彙總後向老闆彙報進展。
工作派出去並不是就完成了，而要主動去追蹤進度，每天找對應的負責人要到你想要的數據反饋（每日工作日報的表頭最好是你跟負責人兩人一起定的，既跟完成的目標強相關，能知道他工作的進度，又能讓人看了後一目瞭然，理解到位）。
若他負責的進度落後，你評估他並不能將落後的進度趕上來後，就要親自出手干預了——用你認為可行的方法，或從其它地方調人過來支撐他的工作，直到進度趕上來，按期達標為之，這裡面可能就要花到錢和人力資源，甚至相應的設備、IT系統、企業外腦專家等。
等你把各負責人的工作進度要到手後，自然要做好彙總向上彙報，讓老闆知道這事的進度，是否如計劃所想一樣，同時瞭解老闆有沒有新的想法，戰略目標與方向是否改變了，及時地調整自己手上的工作，而不是隻埋頭苦幹，不懂得彙報和抬頭看燈。
不管從中出現什麼樣的突發情況，一定要想辦法按時按量去完成目標，若完不成，你要在跟老闆定執行方案時，就應該提出來，讓老闆想辦法給你支持，而不是到後面要執行了，要兌現承諾了，你才說因這個問題和那個問題導致你沒完成目標，這樣是非常不職業的做法，並且會讓你在老闆面前留下一個不好的印象：做事不太靠譜，不能大用。
要是你能如期完成老闆下達的公司戰略目標，你會從中得到什麼？
- 老闆/上司對你的讚賞和認可，一個不錯的印象；
- 為公司立了一戰功，會有升職加薪加期權股票的機會；
- 個人能力的提升：對戰略目標的來源，怎樣制定戰略目標有一個大致的瞭解，並且對落地的執行計劃有了清晰的認知和了解，學會了怎樣做管理，怎樣做溝通，怎樣抓執行和進度，怎樣分析並診斷問題、解決問題，怎樣通過合理的“偷懶”來達成公司的目標，怎樣向老闆要資源，怎樣瞭解老闆的想法和保持一致的行動步伐，怎樣向老闆作彙報等等。
作為一名員工，你還在為自己的沒完成戰略目標而找理由開脫嗎？
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
若站在公司目前擁有的渠道、團隊、資金等來看，公司能做成什麼，那麼就把這個目標制定得高遠一些，努力伸手去拿便是，這是站在現在看未來，一般適應於創業期生存期的公司；若你是站在未來的商業模式形態，做成某事對公司來講，建立起一道護城河、拋離對手的糾纏做到行業第一、用系統、流量和培養用戶習慣來擺脫對銷售人員的依賴性，建立起一套自動下單的銷售系統或商城入口，這個是不是比現在達成某個實際的目標更重要？意味著這些才更有吸引力。從目前來看，雖然不能一步做到位，但會把總目標劃分成多個小目標，並投入金錢、當下能找到的最優秀的員工、借用行業的人脈資源、IT系統開發輔助支撐業務、設置公司頂層邏輯、根據執行反饋來做覆盤等事情。而下屬找藉口為自己的完不成而開脫，和抱怨老闆瞎指揮是同一個表現：能力不足。那要怎樣做，才能接得住呢？
1.找老闆聊清楚：它的戰略目標是怎樣來的？為什麼會這樣設計？
也許我們習慣了聽話照做，或者是雖然不太理解老闆所說的，但也不敢問，怕老闆知道自己沒聽懂他的意思，使老闆對自己的印象不好，這是職場大忌，你不理解怎樣能做到位呢？沒做到位和沒做好不就是一回事嗎？而老闆最怕的孤獨就是，他興奮地說出自己的對這行業的最新理解和認知，興奮地向你們表達這一切，心想著你們聽懂了要大幹一場時，發現臺下的你聽得一臉懵，還不知道自己要做什麼，而理解為什麼做則加深你對目標的理解，是否到位，有時候目標是一個表象，其還是為公司提倡的願景強相關，追問老闆這個戰略目標是怎樣來，為什麼要這樣定，能讓你印象深刻，從而回去跟你的團隊做溝通和交流時，能把這個目標與願景的關係講清楚，用願景來激發下屬的動力和追隨力。
2.與老闆討論將戰略落地的方法都有哪些，需要什麼樣的人力物力做支持，時間是多長。
老闆也是需要管理的，那麼在你沒有頭緒或執行計劃不夠具體化時，你應該拉著老闆多聊——這事怎樣做會更有效？能在規定的時間內做到分解出來的小目標？
老闆作為戰略的制定者，一定會有他自己的想法——打算怎樣去實現這個目標？畢竟作為一名教練，你不可能只有目標，然後把這個實現目標的計劃，交給你的助教去完成？不現實吧。那麼他一定會有自己想的落地計劃，但他可能只是一個整體的框架，並沒有很細的落地步驟，這時就會通知各部門的負責人蔘與會議做討論，把自己的框架拋出來，讓專業的人做專業的事，提他這個框架的可行性，會圍繞以下三方面展開討論：
- 按老闆提出框架去執行的可行性有多大？需要什麼樣的人物力物去打？花多長時間能達成目標？
- 站在你這個部門管理者的角度上看，你還有沒有其它更高效的辦法去實現這目標？不一定要按老闆所提出的計劃來？需要什麼支持？時間與成本又是多少？
- 其它部門的管理者有想到更好的執行方法嗎？怎樣配合起來？
要記住，老闆的計劃不一定是最好的，但你可以藉此與各部門的負責人碰，擦出火花，看看在眾人討論下的細緻執行計劃是什麼，是否能打開了你的思路和認知，同時看老闆這邊有什麼樣的人脈資源可以借來支持你的工作開展，把你的老闆管理起來。與此同時，更要的是，你要把在計劃裡面不可預估的風險節點拿出來討論，讓其它部門給你支持和幫助，尋找更有效的執行方法。
3.站在目標看現在：你要什麼樣的人、金錢預算和時間節點把控？
就是為了達成老闆安排的目標，我們要找什麼樣的大神來支持我們？通過什麼樣的渠道招到這樣人？這樣的人到崗能否趕得上？
需要公司裡面哪些人調過來任你調配？他們負責哪一塊的工作與業務？需要增加什麼樣的一線人員給他們支持？
購買什麼樣的設備？預計每天的工作生產力是多少？把目標量化後，需要花多少時間能完成？要不要加班？加班需要增派兼職人員幫忙嗎？怎樣瞭解每天的工作進度？
計劃是否可執行？目標看上去能否可完成？要不要藉助IT系統的輔助來完成？是否需要用到批量導入/導出數據？
這個就是為了達成目標而分解的方法，並不是傳統的看菜吃飯。當然有一些你認為是解決不了的問題和困難，一定要當著老闆的面提出來，大家尋找更好的解決辦法，直到這個方法被認可為止，正所謂一人計長，二人計短，更重要的是要學會向老闆要條件：”難度加大，時間節點上能否放鬆一些？而人力物力的投入能否追加投入？”
4.每天跟蹤各負責人的工作進度，做好彙總後向老闆彙報進展。
工作派出去並不是就完成了，而要主動去追蹤進度，每天找對應的負責人要到你想要的數據反饋（每日工作日報的表頭最好是你跟負責人兩人一起定的，既跟完成的目標強相關，能知道他工作的進度，又能讓人看了後一目瞭然，理解到位）。
若他負責的進度落後，你評估他並不能將落後的進度趕上來後，就要親自出手干預了——用你認為可行的方法，或從其它地方調人過來支撐他的工作，直到進度趕上來，按期達標為之，這裡面可能就要花到錢和人力資源，甚至相應的設備、IT系統、企業外腦專家等。
等你把各負責人的工作進度要到手後，自然要做好彙總向上彙報，讓老闆知道這事的進度，是否如計劃所想一樣，同時瞭解老闆有沒有新的想法，戰略目標與方向是否改變了，及時地調整自己手上的工作，而不是隻埋頭苦幹，不懂得彙報和抬頭看燈。
不管從中出現什麼樣的突發情況，一定要想辦法按時按量去完成目標，若完不成，你要在跟老闆定執行方案時，就應該提出來，讓老闆想辦法給你支持，而不是到後面要執行了，要兌現承諾了，你才說因這個問題和那個問題導致你沒完成目標，這樣是非常不職業的做法，並且會讓你在老闆面前留下一個不好的印象：做事不太靠譜，不能大用。
要是你能如期完成老闆下達的公司戰略目標，你會從中得到什麼？
- 老闆/上司對你的讚賞和認可，一個不錯的印象；
- 為公司立了一戰功，會有升職加薪加期權股票的機會；
- 個人能力的提升：對戰略目標的來源，怎樣制定戰略目標有一個大致的瞭解，並且對落地的執行計劃有了清晰的認知和了解，學會了怎樣做管理，怎樣做溝通，怎樣抓執行和進度，怎樣分析並診斷問題、解決問題，怎樣通過合理的“偷懶”來達成公司的目標，怎樣向老闆要資源，怎樣瞭解老闆的想法和保持一致的行動步伐，怎樣向老闆作彙報等等。
作為一名員工，你還在為自己的沒完成戰略目標而找理由開脫嗎？
【紅塵一醉】系頭條號簽約作者，原創首發頭條號。
紅塵一醉系管理的踐行者，擅長於團隊管理、新業務變革與職場人的能力成長，常分享全面性管理解決方案和職場人能力成長路徑，讓職場人少走一些彎路
作為員工，我們不能有一副典型的loser（受害者）心態：工作目標沒做到，我們沒從中獲取理想中的收益，或沒做成預期的目標導致員工的升職加薪受到阻，於是就把失敗的主要原因歸因到其他上，這個“其他”可能是環境、同事領導、資源支持不到位等等因素，反正就跟他自己沒有多大的關係。若目標合理，激勵方案到位，自己會用盡全力去做，完成老闆下達的戰略目標是沒問題的。這就是典型的高估了自己，而低估了困難的難度。
對員工說的：你覺得定戰略容易，你來定一個對公司發展既有利也有價值的戰略試試？
不得不提的是，我們很容易進入一個自己與上司對比的一個怪圈：從對業務的專業性、掌握知識的範圍、管理能力和溝通與表達能力，甚至自己的工作履歷、從業經驗和學歷等硬性條件，都在與上司作對比，當你覺得你都比上司厲害的時候，你會覺得自己比上司優秀得太多，為什麼不由你自己來替代上司做戰略決策呢？實際上這樣的比沒有任何意義，為什麼？
- 能當你直屬大上司、老闆肯定是有比你過人的能力，現在並不是只比多方面能力和綜合能力強就是強，而是把自己的專業能力優勢發揮到極致，創造最大價值，甚至能將公司從危險中脫離，力挽狂瀾等，那麼這就是老闆/高管存在的價值所在，他是不需要每方面比你強才能當你的老闆，才能讓你信服。
- 上司可能不如你的綜合能力強，但有可能在資金的引入和使用、在行業內的人脈資源遠超於你，這並不是只靠個人能力、知識維度和產品服務好就能做起來的，還要看對政策的理解、市場發展的時機、聚焦行業大牛加入管理團隊、找到大資金注入公司為發展的助力等，這些都能起作用，老闆只要做好其中的一點或幾點就夠了，不需要具備你一樣的綜合能力和知識，你的加入自然對他來講是互補，而不是能力相同或相似。
與此同時，老闆和高管是公司全局真實信息的匯聚地，這些信息有你知道的，也有你不瞭解的，意味著若你也掌握了這些信息，你就不會只考慮與你崗位相關的目標了，你還會同時兼顧投資方、同行老闆、公司大小類型的客戶、合夥人、高管們等深入聊天提供的信息，會站在未來有可能變成的商業模式來看現在，公司應該要做什麼：哪些事再難，哪怕從0起步，也要著手去做；哪些事現在就是公司的現金奶牛，也要開始做創新或收縮運營成本，把人才投入到其它地方去？
這源於他對資源、人才、資金和投入時間、精力的理解，跟下屬完全不一樣——下屬想著自己完成上司定下的目標，然後自己拿多少薪水，多少獎金，若完不成，自然獎金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懶人”的角度上看，我是不是更願意制定一個能實現的目標更為靠譜？這樣對老闆和員工雙方都皆大歡喜嘛。但高管和老闆不是這麼想，他們是怎樣想的呢？
為了公司能在未來做成某一個客戶所期待的樣子，離公司的提倡的願景越來越接近，現在不管團隊和員工跟不跟得上，都應該要先做什麼？
若站在公司目前擁有的渠道、團隊、資金等來看，公司能做成什麼，那麼就把這個目標制定得高遠一些，努力伸手去拿便是，這是站在現在看未來，一般適應於創業期生存期的公司；若你是站在未來的商業模式形態，做成某事對公司來講，建立起一道護城河、拋離對手的糾纏做到行業第一、用系統、流量和培養用戶習慣來擺脫對銷售人員的依賴性，建立起一套自動下單的銷售系統或商城入口，這個是不是比現在達成某個實際的目標更重要？意味著這些才更有吸引力。從目前來看，雖然不能一步做到位，但會把總目標劃分成多個小目標，並投入金錢、當下能找到的最優秀的員工、借用行業的人脈資源、IT系統開發輔助支撐業務、設置公司頂層邏輯、根據執行反饋來做覆盤等事情。而下屬找藉口為自己的完不成而開脫，和抱怨老闆瞎指揮是同一個表現：能力不足。那要怎樣做，才能接得住呢？
1.找老闆聊清楚：它的戰略目標是怎樣來的？為什麼會這樣設計？
也許我們習慣了聽話照做，或者是雖然不太理解老闆所說的，但也不敢問，怕老闆知道自己沒聽懂他的意思，使老闆對自己的印象不好，這是職場大忌，你不理解怎樣能做到位呢？沒做到位和沒做好不就是一回事嗎？而老闆最怕的孤獨就是，他興奮地說出自己的對這行業的最新理解和認知，興奮地向你們表達這一切，心想著你們聽懂了要大幹一場時，發現臺下的你聽得一臉懵，還不知道自己要做什麼，而理解為什麼做則加深你對目標的理解，是否到位，有時候目標是一個表象，其還是為公司提倡的願景強相關，追問老闆這個戰略目標是怎樣來，為什麼要這樣定，能讓你印象深刻，從而回去跟你的團隊做溝通和交流時，能把這個目標與願景的關係講清楚，用願景來激發下屬的動力和追隨力。
2.與老闆討論將戰略落地的方法都有哪些，需要什麼樣的人力物力做支持，時間是多長。
老闆也是需要管理的，那麼在你沒有頭緒或執行計劃不夠具體化時，你應該拉著老闆多聊——這事怎樣做會更有效？能在規定的時間內做到分解出來的小目標？
老闆作為戰略的制定者，一定會有他自己的想法——打算怎樣去實現這個目標？畢竟作為一名教練，你不可能只有目標，然後把這個實現目標的計劃，交給你的助教去完成？不現實吧。那麼他一定會有自己想的落地計劃，但他可能只是一個整體的框架，並沒有很細的落地步驟，這時就會通知各部門的負責人蔘與會議做討論，把自己的框架拋出來，讓專業的人做專業的事，提他這個框架的可行性，會圍繞以下三方面展開討論：
- 按老闆提出框架去執行的可行性有多大？需要什麼樣的人物力物去打？花多長時間能達成目標？
- 站在你這個部門管理者的角度上看，你還有沒有其它更高效的辦法去實現這目標？不一定要按老闆所提出的計劃來？需要什麼支持？時間與成本又是多少？
- 其它部門的管理者有想到更好的執行方法嗎？怎樣配合起來？
要記住，老闆的計劃不一定是最好的，但你可以藉此與各部門的負責人碰，擦出火花，看看在眾人討論下的細緻執行計劃是什麼，是否能打開了你的思路和認知，同時看老闆這邊有什麼樣的人脈資源可以借來支持你的工作開展，把你的老闆管理起來。與此同時，更要的是，你要把在計劃裡面不可預估的風險節點拿出來討論，讓其它部門給你支持和幫助，尋找更有效的執行方法。
3.站在目標看現在：你要什麼樣的人、金錢預算和時間節點把控？
就是為了達成老闆安排的目標，我們要找什麼樣的大神來支持我們？通過什麼樣的渠道招到這樣人？這樣的人到崗能否趕得上？
需要公司裡面哪些人調過來任你調配？他們負責哪一塊的工作與業務？需要增加什麼樣的一線人員給他們支持？
購買什麼樣的設備？預計每天的工作生產力是多少？把目標量化後，需要花多少時間能完成？要不要加班？加班需要增派兼職人員幫忙嗎？怎樣瞭解每天的工作進度？
計劃是否可執行？目標看上去能否可完成？要不要藉助IT系統的輔助來完成？是否需要用到批量導入/導出數據？
這個就是為了達成目標而分解的方法，並不是傳統的看菜吃飯。當然有一些你認為是解決不了的問題和困難，一定要當著老闆的面提出來，大家尋找更好的解決辦法，直到這個方法被認可為止，正所謂一人計長，二人計短，更重要的是要學會向老闆要條件：”難度加大，時間節點上能否放鬆一些？而人力物力的投入能否追加投入？”
4.每天跟蹤各負責人的工作進度，做好彙總後向老闆彙報進展。
工作派出去並不是就完成了，而要主動去追蹤進度，每天找對應的負責人要到你想要的數據反饋（每日工作日報的表頭最好是你跟負責人兩人一起定的，既跟完成的目標強相關，能知道他工作的進度，又能讓人看了後一目瞭然，理解到位）。
若他負責的進度落後，你評估他並不能將落後的進度趕上來後，就要親自出手干預了——用你認為可行的方法，或從其它地方調人過來支撐他的工作，直到進度趕上來，按期達標為之，這裡面可能就要花到錢和人力資源，甚至相應的設備、IT系統、企業外腦專家等。
等你把各負責人的工作進度要到手後，自然要做好彙總向上彙報，讓老闆知道這事的進度，是否如計劃所想一樣，同時瞭解老闆有沒有新的想法，戰略目標與方向是否改變了，及時地調整自己手上的工作，而不是隻埋頭苦幹，不懂得彙報和抬頭看燈。
不管從中出現什麼樣的突發情況，一定要想辦法按時按量去完成目標，若完不成，你要在跟老闆定執行方案時，就應該提出來，讓老闆想辦法給你支持，而不是到後面要執行了，要兌現承諾了，你才說因這個問題和那個問題導致你沒完成目標，這樣是非常不職業的做法，並且會讓你在老闆面前留下一個不好的印象：做事不太靠譜，不能大用。
要是你能如期完成老闆下達的公司戰略目標，你會從中得到什麼？
- 老闆/上司對你的讚賞和認可，一個不錯的印象；
- 為公司立了一戰功，會有升職加薪加期權股票的機會；
- 個人能力的提升：對戰略目標的來源，怎樣制定戰略目標有一個大致的瞭解，並且對落地的執行計劃有了清晰的認知和了解，學會了怎樣做管理，怎樣做溝通，怎樣抓執行和進度，怎樣分析並診斷問題、解決問題，怎樣通過合理的“偷懶”來達成公司的目標，怎樣向老闆要資源，怎樣瞭解老闆的想法和保持一致的行動步伐，怎樣向老闆作彙報等等。
作為一名員工，你還在為自己的沒完成戰略目標而找理由開脫嗎？
【紅塵一醉】系頭條號簽約作者，原創首發頭條號。
紅塵一醉系管理的踐行者，擅長於團隊管理、新業務變革與職場人的能力成長，常分享全面性管理解決方案和職場人能力成長路徑，讓職場人少走一些彎路