文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
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你身邊的領導是不是也這樣？
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小王：好的，領導。
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領導：茶。
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領導：鐵觀音。
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領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
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前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
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小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
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領導：茶。
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領導：行。
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小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
文 | 職場萬事屋銀桑
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領導：小王，給我倒杯水去。
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一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
3、為了顯示“管理能力”，錯誤地讓執行層參與進管理層的事務，降低了任務執行效率。
我們常常會聽到，管理者對員工講，“如果是你，你會怎麼做？”
如果放在平時，這的確有益於執行者開拓思維，提升能力。
可假設放到執行層面來講，可能就不妥了。
一個任務的決策，是通過管理層決策的。
如果管理層已經把任務執行標準決策了，作為執行層就只需要按標準執行就可以了。
事實上，有些管理者在這種場景下，為了彰顯自己管理者的“高度”，會讓執行層發表自己的觀點，“如果是你，你會怎麼做？”。
很多事情的判斷是因人而異的，因為每個人的信息其實是並不對等的。
當執行層發出自己的判斷後，如果與管理層的意見相違背，那就是一個很尷尬的事情。
一個人如果做與自己判斷相違背的事情，就比較容易出錯或牴觸，那麼執行任務的效率必然降低。
那麼，對於這種現象我們應該如何規避呢？
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你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
3、為了顯示“管理能力”，錯誤地讓執行層參與進管理層的事務，降低了任務執行效率。
我們常常會聽到，管理者對員工講，“如果是你，你會怎麼做？”
如果放在平時，這的確有益於執行者開拓思維，提升能力。
可假設放到執行層面來講，可能就不妥了。
一個任務的決策，是通過管理層決策的。
如果管理層已經把任務執行標準決策了，作為執行層就只需要按標準執行就可以了。
事實上，有些管理者在這種場景下，為了彰顯自己管理者的“高度”，會讓執行層發表自己的觀點，“如果是你，你會怎麼做？”。
很多事情的判斷是因人而異的，因為每個人的信息其實是並不對等的。
當執行層發出自己的判斷後，如果與管理層的意見相違背，那就是一個很尷尬的事情。
一個人如果做與自己判斷相違背的事情，就比較容易出錯或牴觸，那麼執行任務的效率必然降低。
那麼，對於這種現象我們應該如何規避呢？
我們說了這麼多無非就是想闡述一個觀點。
如果方案處於商討階段，那麼管理層和執行層都可以參與討論。
如果方案已經決策完畢，那麼管理層只需要按決策發佈任務標準給執行者即可，而且指令清晰、要求明確，無需執行層揣摩或臆測。
文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
3、為了顯示“管理能力”，錯誤地讓執行層參與進管理層的事務，降低了任務執行效率。
我們常常會聽到，管理者對員工講，“如果是你，你會怎麼做？”
如果放在平時，這的確有益於執行者開拓思維，提升能力。
可假設放到執行層面來講，可能就不妥了。
一個任務的決策，是通過管理層決策的。
如果管理層已經把任務執行標準決策了，作為執行層就只需要按標準執行就可以了。
事實上，有些管理者在這種場景下，為了彰顯自己管理者的“高度”，會讓執行層發表自己的觀點，“如果是你，你會怎麼做？”。
很多事情的判斷是因人而異的，因為每個人的信息其實是並不對等的。
當執行層發出自己的判斷後，如果與管理層的意見相違背，那就是一個很尷尬的事情。
一個人如果做與自己判斷相違背的事情，就比較容易出錯或牴觸，那麼執行任務的效率必然降低。
那麼，對於這種現象我們應該如何規避呢？
我們說了這麼多無非就是想闡述一個觀點。
如果方案處於商討階段，那麼管理層和執行層都可以參與討論。
如果方案已經決策完畢，那麼管理層只需要按決策發佈任務標準給執行者即可，而且指令清晰、要求明確，無需執行層揣摩或臆測。
1、作為執行層，需要認清組織架構中各角色的分工，建議各司其職，才能執行更高效。
王建是一家互聯網公司的運營人員，各方面能力都挺不錯，唯一的不足就是過於拔高自己的角色以至於忽略了自身角色應該執行的事情了。
領導讓王建做一份關於現有產品價格優劣勢的分析，並交代了哪幾項產品、競品及其他信息。
王建立馬回到工位開始收集數據。
過了會又想到為什麼要做這份報告？是公司戰略有什麼調整？是產品佈局有什麼規劃？是大領導有什麼想法？
這些疑問久久想不明白，就又跑去問領導。
領導前面還忍著解釋，就只是盤點產品價格的優劣勢而已，沒其他特別的。
王建依然追問是否是大領導有什麼想法？
領導立馬火急，讓他滾去幹活。
王建只能灰溜溜的回到工位繼續收集數據，事實上在做報告的過程中，他心裡依然惦記著這些問題，那麼做報告的效率顯然不會那麼高。
在企業中，每個人都應該先擺正自己的角色。能夠思考更高高度的問題是好事，意味著有做管理層的潛力。可過於去關注高層問題，而忽略了自身現在只是執行層，往往適得其反。
文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
3、為了顯示“管理能力”，錯誤地讓執行層參與進管理層的事務，降低了任務執行效率。
我們常常會聽到，管理者對員工講，“如果是你，你會怎麼做？”
如果放在平時，這的確有益於執行者開拓思維，提升能力。
可假設放到執行層面來講，可能就不妥了。
一個任務的決策，是通過管理層決策的。
如果管理層已經把任務執行標準決策了，作為執行層就只需要按標準執行就可以了。
事實上，有些管理者在這種場景下，為了彰顯自己管理者的“高度”，會讓執行層發表自己的觀點，“如果是你，你會怎麼做？”。
很多事情的判斷是因人而異的，因為每個人的信息其實是並不對等的。
當執行層發出自己的判斷後，如果與管理層的意見相違背，那就是一個很尷尬的事情。
一個人如果做與自己判斷相違背的事情，就比較容易出錯或牴觸，那麼執行任務的效率必然降低。
那麼，對於這種現象我們應該如何規避呢？
我們說了這麼多無非就是想闡述一個觀點。
如果方案處於商討階段，那麼管理層和執行層都可以參與討論。
如果方案已經決策完畢，那麼管理層只需要按決策發佈任務標準給執行者即可，而且指令清晰、要求明確，無需執行層揣摩或臆測。
1、作為執行層，需要認清組織架構中各角色的分工，建議各司其職，才能執行更高效。
王建是一家互聯網公司的運營人員，各方面能力都挺不錯，唯一的不足就是過於拔高自己的角色以至於忽略了自身角色應該執行的事情了。
領導讓王建做一份關於現有產品價格優劣勢的分析，並交代了哪幾項產品、競品及其他信息。
王建立馬回到工位開始收集數據。
過了會又想到為什麼要做這份報告？是公司戰略有什麼調整？是產品佈局有什麼規劃？是大領導有什麼想法？
這些疑問久久想不明白，就又跑去問領導。
領導前面還忍著解釋，就只是盤點產品價格的優劣勢而已，沒其他特別的。
王建依然追問是否是大領導有什麼想法？
領導立馬火急，讓他滾去幹活。
王建只能灰溜溜的回到工位繼續收集數據，事實上在做報告的過程中，他心裡依然惦記著這些問題，那麼做報告的效率顯然不會那麼高。
在企業中，每個人都應該先擺正自己的角色。能夠思考更高高度的問題是好事，意味著有做管理層的潛力。可過於去關注高層問題，而忽略了自身現在只是執行層，往往適得其反。
2、作為管理層，忘掉“底牌”，給予執行層基於任務更多的信息和資源，有助於提升任務完成效率。
管理層在發佈任務的時候，建議給予執行層更多的信息和資源。
如果對於任務的標準，自身也不是很清楚，其實也沒有關係。
每個任務的發佈者思考的角度與執行者可能不一樣，所以如果沒有具象的任務標準也沒有關係。
這種場景就需要中層管理者和執行者進行任務方案的商討，而不是直接把任務下發給執行者，在不商討的前提下直接進行執行，最後在交付任務的時候來找執行者的不足。
一般情況下，執行者心中必然牴觸，可能只是嘴上不說而已。
所以，中層管理者與執行者對任務進行方案的商討，確定任務完成標準後，最後交付任務的時候就以這個標準來驗收，即便任務執行有不足，執行者也不會過於牴觸。
企業管理中最常見的錯誤管理方式就是，“我不管，我只要結果！”
在沒有溝通和商討任務完成標準情況下，對於結果的認知每個人都胡有偏差的。
所以，建議管理層在發佈任務的時候，儘可能給予信息和資源的支持，與執行層一起確認任務完成的標準，最後也會以此標準來驗收任務。
文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
3、為了顯示“管理能力”，錯誤地讓執行層參與進管理層的事務，降低了任務執行效率。
我們常常會聽到，管理者對員工講，“如果是你，你會怎麼做？”
如果放在平時，這的確有益於執行者開拓思維，提升能力。
可假設放到執行層面來講，可能就不妥了。
一個任務的決策，是通過管理層決策的。
如果管理層已經把任務執行標準決策了，作為執行層就只需要按標準執行就可以了。
事實上，有些管理者在這種場景下，為了彰顯自己管理者的“高度”，會讓執行層發表自己的觀點，“如果是你，你會怎麼做？”。
很多事情的判斷是因人而異的，因為每個人的信息其實是並不對等的。
當執行層發出自己的判斷後，如果與管理層的意見相違背，那就是一個很尷尬的事情。
一個人如果做與自己判斷相違背的事情，就比較容易出錯或牴觸，那麼執行任務的效率必然降低。
那麼，對於這種現象我們應該如何規避呢？
我們說了這麼多無非就是想闡述一個觀點。
如果方案處於商討階段，那麼管理層和執行層都可以參與討論。
如果方案已經決策完畢，那麼管理層只需要按決策發佈任務標準給執行者即可，而且指令清晰、要求明確，無需執行層揣摩或臆測。
1、作為執行層，需要認清組織架構中各角色的分工，建議各司其職，才能執行更高效。
王建是一家互聯網公司的運營人員，各方面能力都挺不錯，唯一的不足就是過於拔高自己的角色以至於忽略了自身角色應該執行的事情了。
領導讓王建做一份關於現有產品價格優劣勢的分析，並交代了哪幾項產品、競品及其他信息。
王建立馬回到工位開始收集數據。
過了會又想到為什麼要做這份報告？是公司戰略有什麼調整？是產品佈局有什麼規劃？是大領導有什麼想法？
這些疑問久久想不明白，就又跑去問領導。
領導前面還忍著解釋，就只是盤點產品價格的優劣勢而已，沒其他特別的。
王建依然追問是否是大領導有什麼想法？
領導立馬火急，讓他滾去幹活。
王建只能灰溜溜的回到工位繼續收集數據，事實上在做報告的過程中，他心裡依然惦記著這些問題，那麼做報告的效率顯然不會那麼高。
在企業中，每個人都應該先擺正自己的角色。能夠思考更高高度的問題是好事，意味著有做管理層的潛力。可過於去關注高層問題，而忽略了自身現在只是執行層，往往適得其反。
2、作為管理層，忘掉“底牌”，給予執行層基於任務更多的信息和資源，有助於提升任務完成效率。
管理層在發佈任務的時候，建議給予執行層更多的信息和資源。
如果對於任務的標準，自身也不是很清楚，其實也沒有關係。
每個任務的發佈者思考的角度與執行者可能不一樣，所以如果沒有具象的任務標準也沒有關係。
這種場景就需要中層管理者和執行者進行任務方案的商討，而不是直接把任務下發給執行者，在不商討的前提下直接進行執行，最後在交付任務的時候來找執行者的不足。
一般情況下，執行者心中必然牴觸，可能只是嘴上不說而已。
所以，中層管理者與執行者對任務進行方案的商討，確定任務完成標準後，最後交付任務的時候就以這個標準來驗收，即便任務執行有不足，執行者也不會過於牴觸。
企業管理中最常見的錯誤管理方式就是，“我不管，我只要結果！”
在沒有溝通和商討任務完成標準情況下，對於結果的認知每個人都胡有偏差的。
所以，建議管理層在發佈任務的時候，儘可能給予信息和資源的支持，與執行層一起確認任務完成的標準，最後也會以此標準來驗收任務。
3、作為管理層和執行層，都應該做到“14字方針”！
佈置任務，說標準！
接受任務，問要求！
雖然僅有14個字，但是有很多企業很難做到。
管理層發佈任務，指令模糊，執行層一頭霧水。
執行層接受任務，不敢問要求，交付任務一塌糊塗。
這些過程無形中都消耗了大量的企業成本，降低了任務完成的效率。
舉個例子，拿我在國企項目施工的時候，如何佈置任務為例。
一般情況下，在澆築混凝土之前，我們都需要對施工隊伍進行技術交底和安全交底。
技術交底是傳達混凝土澆築施工規範，安全交底是傳達在施工過程中安全注意事項。
我們作為任務發佈方，會給施工隊伍明確混凝土澆築時間、各澆築佈置點的負責人、澆築順序、每層混凝土澆築的厚度以及振搗的間距和時長等等，把整個混凝土澆築任務的標準傳達的非常詳細，並且會要求施工隊伍進行簽字確認。
當然，如果對於交底內容哪些地方不明白，可以即時發問，我們也會做相應解答的。
每次任務的上傳下達，指令都非常明確，我們會以交底的技術標準來檢查施工隊伍的施工質量，每次發現問題，施工隊伍也不會牴觸，因為這些事情我們都交底過了。
在企業中，很多執行層在接受任務的時候，不敢問要求，其實這並不利於任務的交付。
接受任務時最基礎的幾項一定需要問：
1、任務交付的要求；
2、任務交付的時間；
3、任務參與的人員；
4、任務需求的資源；
其中最主要的任務交付的要求和時間，這兩點是一定會問的。
在過去的十年職場生涯中，年輕的自己常常不問任務要求，吃過很多虧，任務返工簡直是家常便飯。
所以，這“14方針”可以幫助大家高效完成任務，建議大家收藏。
文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
3、為了顯示“管理能力”，錯誤地讓執行層參與進管理層的事務，降低了任務執行效率。
我們常常會聽到，管理者對員工講，“如果是你，你會怎麼做？”
如果放在平時，這的確有益於執行者開拓思維，提升能力。
可假設放到執行層面來講，可能就不妥了。
一個任務的決策，是通過管理層決策的。
如果管理層已經把任務執行標準決策了，作為執行層就只需要按標準執行就可以了。
事實上，有些管理者在這種場景下，為了彰顯自己管理者的“高度”，會讓執行層發表自己的觀點，“如果是你，你會怎麼做？”。
很多事情的判斷是因人而異的，因為每個人的信息其實是並不對等的。
當執行層發出自己的判斷後，如果與管理層的意見相違背，那就是一個很尷尬的事情。
一個人如果做與自己判斷相違背的事情，就比較容易出錯或牴觸，那麼執行任務的效率必然降低。
那麼，對於這種現象我們應該如何規避呢？
我們說了這麼多無非就是想闡述一個觀點。
如果方案處於商討階段，那麼管理層和執行層都可以參與討論。
如果方案已經決策完畢，那麼管理層只需要按決策發佈任務標準給執行者即可，而且指令清晰、要求明確，無需執行層揣摩或臆測。
1、作為執行層，需要認清組織架構中各角色的分工，建議各司其職，才能執行更高效。
王建是一家互聯網公司的運營人員，各方面能力都挺不錯，唯一的不足就是過於拔高自己的角色以至於忽略了自身角色應該執行的事情了。
領導讓王建做一份關於現有產品價格優劣勢的分析，並交代了哪幾項產品、競品及其他信息。
王建立馬回到工位開始收集數據。
過了會又想到為什麼要做這份報告？是公司戰略有什麼調整？是產品佈局有什麼規劃？是大領導有什麼想法？
這些疑問久久想不明白，就又跑去問領導。
領導前面還忍著解釋，就只是盤點產品價格的優劣勢而已，沒其他特別的。
王建依然追問是否是大領導有什麼想法？
領導立馬火急，讓他滾去幹活。
王建只能灰溜溜的回到工位繼續收集數據，事實上在做報告的過程中，他心裡依然惦記著這些問題，那麼做報告的效率顯然不會那麼高。
在企業中，每個人都應該先擺正自己的角色。能夠思考更高高度的問題是好事，意味著有做管理層的潛力。可過於去關注高層問題，而忽略了自身現在只是執行層，往往適得其反。
2、作為管理層，忘掉“底牌”，給予執行層基於任務更多的信息和資源，有助於提升任務完成效率。
管理層在發佈任務的時候，建議給予執行層更多的信息和資源。
如果對於任務的標準，自身也不是很清楚，其實也沒有關係。
每個任務的發佈者思考的角度與執行者可能不一樣，所以如果沒有具象的任務標準也沒有關係。
這種場景就需要中層管理者和執行者進行任務方案的商討，而不是直接把任務下發給執行者，在不商討的前提下直接進行執行，最後在交付任務的時候來找執行者的不足。
一般情況下，執行者心中必然牴觸，可能只是嘴上不說而已。
所以，中層管理者與執行者對任務進行方案的商討，確定任務完成標準後，最後交付任務的時候就以這個標準來驗收，即便任務執行有不足，執行者也不會過於牴觸。
企業管理中最常見的錯誤管理方式就是，“我不管，我只要結果！”
在沒有溝通和商討任務完成標準情況下，對於結果的認知每個人都胡有偏差的。
所以，建議管理層在發佈任務的時候，儘可能給予信息和資源的支持，與執行層一起確認任務完成的標準，最後也會以此標準來驗收任務。
3、作為管理層和執行層，都應該做到“14字方針”！
佈置任務，說標準！
接受任務，問要求！
雖然僅有14個字，但是有很多企業很難做到。
管理層發佈任務，指令模糊，執行層一頭霧水。
執行層接受任務，不敢問要求，交付任務一塌糊塗。
這些過程無形中都消耗了大量的企業成本，降低了任務完成的效率。
舉個例子，拿我在國企項目施工的時候，如何佈置任務為例。
一般情況下，在澆築混凝土之前，我們都需要對施工隊伍進行技術交底和安全交底。
技術交底是傳達混凝土澆築施工規範，安全交底是傳達在施工過程中安全注意事項。
我們作為任務發佈方，會給施工隊伍明確混凝土澆築時間、各澆築佈置點的負責人、澆築順序、每層混凝土澆築的厚度以及振搗的間距和時長等等，把整個混凝土澆築任務的標準傳達的非常詳細，並且會要求施工隊伍進行簽字確認。
當然，如果對於交底內容哪些地方不明白，可以即時發問，我們也會做相應解答的。
每次任務的上傳下達，指令都非常明確，我們會以交底的技術標準來檢查施工隊伍的施工質量，每次發現問題，施工隊伍也不會牴觸，因為這些事情我們都交底過了。
在企業中，很多執行層在接受任務的時候，不敢問要求，其實這並不利於任務的交付。
接受任務時最基礎的幾項一定需要問：
1、任務交付的要求；
2、任務交付的時間；
3、任務參與的人員；
4、任務需求的資源；
其中最主要的任務交付的要求和時間，這兩點是一定會問的。
在過去的十年職場生涯中，年輕的自己常常不問任務要求，吃過很多虧，任務返工簡直是家常便飯。
所以，這“14方針”可以幫助大家高效完成任務，建議大家收藏。
綜上所述，“14方針”準確的表明，一個任務的完成都離不開管理層和執行層，管理層在發佈任務的時候建議交代任務的標準，執行層在接受任務的時候建議明確任務的要求，儘可能獲取任務相關的資源和信息，如此是有助於高效完成任務的。
回到開篇的案例，看完這篇文章，你認為應該給領導倒水還是倒茶呢？
文 | 職場萬事屋銀桑
字數 | 3414字 閱讀4分鐘
分類 | 職場方法論
你身邊的領導是不是也這樣？
領導：小王，給我倒杯水去。
小王：好的，領導。
一分鐘後，小王給領導倒了杯水來，領導嘆氣地搖了搖頭，讓小王站在旁邊看看小李怎麼做的。
領導：小李，給我倒杯水去。
小李接過水杯問領導：領導，您是要水還是茶？
領導：茶。
小李：您是喝普洱還是鐵觀音？
領導：鐵觀音。
小李：您最近應酬比較多，要不喝下普洱，清理下腸胃吧？
領導：行。
兩分鐘後，一杯普洱茶放在了領導的桌上。
領導扭頭問向小王：學會了嗎？
小王懵懂地問：為什麼您不直接說給我泡個茶呢？
領導黑線中…….
很多人都把這個案例總結為，作為員工，對於領導交辦的事情要走一步想三步，這才是升職加薪的祕訣。
前幾天，針對這個倒水的案例，我發起了一次網絡辯論，整個辯論的閱讀量也超過了10萬+。
有的人認為，如果做不到走一步想三步，那麼員工難以升職。
有的人認為，員工需要猜透領導的心思，讓領導多說一個字，就不是好員工。
有的人認為，中國人講究含蓄與婉轉，所以領導說事情都只會點到為止。
也有人認為，這麼簡單的事情，為什麼要讓員工猜呢，直接說泡個茶不就完了嗎？
網友的這些評論，其實也代表著他們如何做管理者或執行者的態度。
大家思考下，為什麼領導只說“給我倒杯水”，而不是說“去泡個普洱或者鐵觀音呢？”
把倒水這個問題延伸一下，可以理解為，為什麼領導佈置任務的時候喜歡點到為止，而不說具體的標準？
我把原因大致歸類為三類：
1、中國式管理的特色是喜歡留一張“底牌”。
松下幸之助曾經說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的各個方面。
正如人體內的血液循環一樣，如果沒有溝通的話，企業就會趨於死亡。
事實上，之所以能形成上下級關係的組織架構，除了行政管控外，更多的是資源和信息的不對稱。
這些不對稱的資源和信息就是管理者的“底牌”。
他們更願意在關鍵時刻才掏出這張底牌，彰顯自己作為管理者的“權威”。
不知道大家在彙報工作的時候，管理者在指責你的任務完成不合格的時候，總會提一句“為什麼你這裡錯了呢，是因為有個事你不知道……..”
這是信息不對稱導致的。
還有銷售找領導申請價格折扣的時候，領導的權限是8折，那麼一定會給銷售說“我最多隻能給你95折”。如果95折實在拿不下來客戶，領導才會說“我最多最多隻能給你9折或85折，能不能成單就看你自己了”。
這是資源不對稱導致的。
這裡並不是要求管理者把全部信息給到執行者，而是儘可能的基於任務給予更多的是信息和資源支持，“做任務的時候，注意下這件事……”亦或“我最多能給你85折，儘快拿下客戶！”。
大家認為哪種方式執行者的效率會更高呢？
2、對於廣大的中層管理者而言，可能對任務的標準，自己也不清楚。
所謂中層管理者，就是在組織架構中仍需向高層管理者彙報，同時還需要管理一線團隊。
中層管理者的任務來源於高層管理者的下發，越是高層，對於任務的表述越不會具象。
畢竟對於高層管理者來講，他們平時也不會關注細節問題，所以他們也說不出很具象的東西。
在這種情況下，中層管理者可能就會茫然，想不明白領導具體要什麼？
碰到實在想不明白的任務，就直接交給下屬。
因為現在中層管理者不知道要什麼，只要等下屬把任務交付上來，就知道自己不要什麼了。
這種現象是很常見的，不管是親身經歷或者網絡段子，都會有這種類似的場景出現。
大家遇到這種情況下，都會採取什麼樣的措施呢？
3、為了顯示“管理能力”，錯誤地讓執行層參與進管理層的事務，降低了任務執行效率。
我們常常會聽到，管理者對員工講，“如果是你，你會怎麼做？”
如果放在平時，這的確有益於執行者開拓思維，提升能力。
可假設放到執行層面來講，可能就不妥了。
一個任務的決策，是通過管理層決策的。
如果管理層已經把任務執行標準決策了，作為執行層就只需要按標準執行就可以了。
事實上，有些管理者在這種場景下，為了彰顯自己管理者的“高度”，會讓執行層發表自己的觀點，“如果是你，你會怎麼做？”。
很多事情的判斷是因人而異的，因為每個人的信息其實是並不對等的。
當執行層發出自己的判斷後，如果與管理層的意見相違背，那就是一個很尷尬的事情。
一個人如果做與自己判斷相違背的事情，就比較容易出錯或牴觸，那麼執行任務的效率必然降低。
那麼，對於這種現象我們應該如何規避呢？
我們說了這麼多無非就是想闡述一個觀點。
如果方案處於商討階段，那麼管理層和執行層都可以參與討論。
如果方案已經決策完畢，那麼管理層只需要按決策發佈任務標準給執行者即可，而且指令清晰、要求明確，無需執行層揣摩或臆測。
1、作為執行層，需要認清組織架構中各角色的分工，建議各司其職，才能執行更高效。
王建是一家互聯網公司的運營人員，各方面能力都挺不錯，唯一的不足就是過於拔高自己的角色以至於忽略了自身角色應該執行的事情了。
領導讓王建做一份關於現有產品價格優劣勢的分析，並交代了哪幾項產品、競品及其他信息。
王建立馬回到工位開始收集數據。
過了會又想到為什麼要做這份報告？是公司戰略有什麼調整？是產品佈局有什麼規劃？是大領導有什麼想法？
這些疑問久久想不明白，就又跑去問領導。
領導前面還忍著解釋，就只是盤點產品價格的優劣勢而已，沒其他特別的。
王建依然追問是否是大領導有什麼想法？
領導立馬火急，讓他滾去幹活。
王建只能灰溜溜的回到工位繼續收集數據，事實上在做報告的過程中，他心裡依然惦記著這些問題，那麼做報告的效率顯然不會那麼高。
在企業中，每個人都應該先擺正自己的角色。能夠思考更高高度的問題是好事，意味著有做管理層的潛力。可過於去關注高層問題，而忽略了自身現在只是執行層，往往適得其反。
2、作為管理層，忘掉“底牌”，給予執行層基於任務更多的信息和資源，有助於提升任務完成效率。
管理層在發佈任務的時候，建議給予執行層更多的信息和資源。
如果對於任務的標準，自身也不是很清楚，其實也沒有關係。
每個任務的發佈者思考的角度與執行者可能不一樣，所以如果沒有具象的任務標準也沒有關係。
這種場景就需要中層管理者和執行者進行任務方案的商討，而不是直接把任務下發給執行者，在不商討的前提下直接進行執行，最後在交付任務的時候來找執行者的不足。
一般情況下，執行者心中必然牴觸，可能只是嘴上不說而已。
所以，中層管理者與執行者對任務進行方案的商討，確定任務完成標準後，最後交付任務的時候就以這個標準來驗收，即便任務執行有不足，執行者也不會過於牴觸。
企業管理中最常見的錯誤管理方式就是，“我不管，我只要結果！”
在沒有溝通和商討任務完成標準情況下，對於結果的認知每個人都胡有偏差的。
所以，建議管理層在發佈任務的時候，儘可能給予信息和資源的支持，與執行層一起確認任務完成的標準，最後也會以此標準來驗收任務。
3、作為管理層和執行層，都應該做到“14字方針”！
佈置任務，說標準！
接受任務，問要求！
雖然僅有14個字，但是有很多企業很難做到。
管理層發佈任務，指令模糊，執行層一頭霧水。
執行層接受任務，不敢問要求，交付任務一塌糊塗。
這些過程無形中都消耗了大量的企業成本，降低了任務完成的效率。
舉個例子，拿我在國企項目施工的時候，如何佈置任務為例。
一般情況下，在澆築混凝土之前，我們都需要對施工隊伍進行技術交底和安全交底。
技術交底是傳達混凝土澆築施工規範，安全交底是傳達在施工過程中安全注意事項。
我們作為任務發佈方，會給施工隊伍明確混凝土澆築時間、各澆築佈置點的負責人、澆築順序、每層混凝土澆築的厚度以及振搗的間距和時長等等，把整個混凝土澆築任務的標準傳達的非常詳細，並且會要求施工隊伍進行簽字確認。
當然，如果對於交底內容哪些地方不明白，可以即時發問，我們也會做相應解答的。
每次任務的上傳下達，指令都非常明確，我們會以交底的技術標準來檢查施工隊伍的施工質量，每次發現問題，施工隊伍也不會牴觸，因為這些事情我們都交底過了。
在企業中，很多執行層在接受任務的時候，不敢問要求，其實這並不利於任務的交付。
接受任務時最基礎的幾項一定需要問：
1、任務交付的要求；
2、任務交付的時間；
3、任務參與的人員；
4、任務需求的資源；
其中最主要的任務交付的要求和時間，這兩點是一定會問的。
在過去的十年職場生涯中，年輕的自己常常不問任務要求，吃過很多虧，任務返工簡直是家常便飯。
所以，這“14方針”可以幫助大家高效完成任務，建議大家收藏。
綜上所述，“14方針”準確的表明，一個任務的完成都離不開管理層和執行層，管理層在發佈任務的時候建議交代任務的標準，執行層在接受任務的時候建議明確任務的要求，儘可能獲取任務相關的資源和信息，如此是有助於高效完成任務的。
回到開篇的案例，看完這篇文章，你認為應該給領導倒水還是倒茶呢？