說真的，很多剛畢業的同學都想去騰訊、阿里這種大公司，除了大公司體系完善，公司有名，但卻很少認真的想過，到底他們需要的是什麼樣的人。
前幾天，我跟一個BAT的朋友聊天發現，他們的要求真的很高，今天我們一一來了解一下。
說真的，很多剛畢業的同學都想去騰訊、阿里這種大公司，除了大公司體系完善，公司有名，但卻很少認真的想過，到底他們需要的是什麼樣的人。
前幾天，我跟一個BAT的朋友聊天發現，他們的要求真的很高，今天我們一一來了解一下。
你交待了一件事情，初級的理解能力是，他知道要做什麼了，該怎麼做。
再高一點的理解能力是，他不僅知道要做什麼，還知道為什麼。所以他知道重點，遇到問題會靈活應變。
理解能力最強的是，他知道做這個事情的原因、目標、意義和價值所在。所以他不僅能漂亮地完成任務，甚至還能超出期待，做加分動作。
有個BAT高管就說，他曾經給兩個運營佈置任務，讓他們做一份信息整理，並要求他們把整理好的文檔寫好後發到他的微信上。
員工A完成是完成了，直接把word文件發到了老闆微信；
員工B寫好後，多花了半個小時把內容編輯成了公眾號圖文信息，再推送給了老闆。
雖然整理的內容差距不大，但很快所有重要的整理工作都交給了B，優先級低的任務交給了A。
對A來說，這是好事嗎?
當然不是。
B後來的薪資很快就上漲了，A只能原地踏步。
為什麼?
先說下A和B兩個人的推送方式這個工作細節。
如果你在微信上看過word文檔，你就知道，由於適配問題，word裡的文字即便你排好版，也都是擠成一堆的，極難閱讀。而用公眾號圖文頁閱讀就很清爽。
難道一個老闆會因為這個細節就更重用B？
是的。
對於一個老闆來說，最缺的不是錢，而是時間。
如果一樣物品對你來說是稀缺的，你就會極其重視這樣物品的消耗，避免任何多餘的浪費。這是一個很多職場人並不知道的一個事實。
僱主請僱員，本質上是為了彌補自己的能力短板，提高效率，節省時間。
B在沒有提醒的情況下，主動使用圖文推送方便老闆閱讀。這一點足以看出，B擁有很強的需求理解能力，這才是B被重用的真正原因，並不僅僅是因為推送方式這個細節。
老闆只會跟你說，我要這個文檔，但不會跟你說，我要簡潔易讀的文檔，我要很快能看完這個文檔以便決策，我還會將這個文檔發給其他重要的人員。
雖然給A和B的明確需求只是一個文檔，但只有B理解了隱含需求。
這種舉一反三的人才，就是所有大公司搶著要的人間精品。
說真的，很多剛畢業的同學都想去騰訊、阿里這種大公司，除了大公司體系完善，公司有名，但卻很少認真的想過，到底他們需要的是什麼樣的人。
前幾天，我跟一個BAT的朋友聊天發現，他們的要求真的很高，今天我們一一來了解一下。
你交待了一件事情，初級的理解能力是，他知道要做什麼了，該怎麼做。
再高一點的理解能力是，他不僅知道要做什麼，還知道為什麼。所以他知道重點，遇到問題會靈活應變。
理解能力最強的是，他知道做這個事情的原因、目標、意義和價值所在。所以他不僅能漂亮地完成任務，甚至還能超出期待，做加分動作。
有個BAT高管就說，他曾經給兩個運營佈置任務，讓他們做一份信息整理，並要求他們把整理好的文檔寫好後發到他的微信上。
員工A完成是完成了，直接把word文件發到了老闆微信；
員工B寫好後，多花了半個小時把內容編輯成了公眾號圖文信息，再推送給了老闆。
雖然整理的內容差距不大，但很快所有重要的整理工作都交給了B，優先級低的任務交給了A。
對A來說，這是好事嗎?
當然不是。
B後來的薪資很快就上漲了，A只能原地踏步。
為什麼?
先說下A和B兩個人的推送方式這個工作細節。
如果你在微信上看過word文檔，你就知道，由於適配問題，word裡的文字即便你排好版，也都是擠成一堆的，極難閱讀。而用公眾號圖文頁閱讀就很清爽。
難道一個老闆會因為這個細節就更重用B？
是的。
對於一個老闆來說，最缺的不是錢，而是時間。
如果一樣物品對你來說是稀缺的，你就會極其重視這樣物品的消耗，避免任何多餘的浪費。這是一個很多職場人並不知道的一個事實。
僱主請僱員，本質上是為了彌補自己的能力短板，提高效率，節省時間。
B在沒有提醒的情況下，主動使用圖文推送方便老闆閱讀。這一點足以看出，B擁有很強的需求理解能力，這才是B被重用的真正原因，並不僅僅是因為推送方式這個細節。
老闆只會跟你說，我要這個文檔，但不會跟你說，我要簡潔易讀的文檔，我要很快能看完這個文檔以便決策，我還會將這個文檔發給其他重要的人員。
雖然給A和B的明確需求只是一個文檔，但只有B理解了隱含需求。
這種舉一反三的人才，就是所有大公司搶著要的人間精品。
千萬別誤解了，這可不是說的封閉思維。
“閉環”的理論根據是“PDCA循環”，由美國質量管理專家休哈特博士提出，被廣泛用於現代企業管理中。
“PDCA循環”將管理分為四個階段：
計劃（Plan）
執行（Do）
檢查（Check）
行動（Act）
這四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行。
說真的，很多剛畢業的同學都想去騰訊、阿里這種大公司，除了大公司體系完善，公司有名，但卻很少認真的想過，到底他們需要的是什麼樣的人。
前幾天，我跟一個BAT的朋友聊天發現，他們的要求真的很高，今天我們一一來了解一下。
你交待了一件事情，初級的理解能力是，他知道要做什麼了，該怎麼做。
再高一點的理解能力是，他不僅知道要做什麼，還知道為什麼。所以他知道重點，遇到問題會靈活應變。
理解能力最強的是，他知道做這個事情的原因、目標、意義和價值所在。所以他不僅能漂亮地完成任務，甚至還能超出期待，做加分動作。
有個BAT高管就說，他曾經給兩個運營佈置任務，讓他們做一份信息整理，並要求他們把整理好的文檔寫好後發到他的微信上。
員工A完成是完成了，直接把word文件發到了老闆微信；
員工B寫好後，多花了半個小時把內容編輯成了公眾號圖文信息，再推送給了老闆。
雖然整理的內容差距不大，但很快所有重要的整理工作都交給了B，優先級低的任務交給了A。
對A來說，這是好事嗎?
當然不是。
B後來的薪資很快就上漲了，A只能原地踏步。
為什麼?
先說下A和B兩個人的推送方式這個工作細節。
如果你在微信上看過word文檔，你就知道，由於適配問題，word裡的文字即便你排好版，也都是擠成一堆的，極難閱讀。而用公眾號圖文頁閱讀就很清爽。
難道一個老闆會因為這個細節就更重用B？
是的。
對於一個老闆來說，最缺的不是錢，而是時間。
如果一樣物品對你來說是稀缺的，你就會極其重視這樣物品的消耗，避免任何多餘的浪費。這是一個很多職場人並不知道的一個事實。
僱主請僱員，本質上是為了彌補自己的能力短板，提高效率，節省時間。
B在沒有提醒的情況下，主動使用圖文推送方便老闆閱讀。這一點足以看出，B擁有很強的需求理解能力，這才是B被重用的真正原因，並不僅僅是因為推送方式這個細節。
老闆只會跟你說，我要這個文檔，但不會跟你說，我要簡潔易讀的文檔，我要很快能看完這個文檔以便決策，我還會將這個文檔發給其他重要的人員。
雖然給A和B的明確需求只是一個文檔，但只有B理解了隱含需求。
這種舉一反三的人才，就是所有大公司搶著要的人間精品。
千萬別誤解了，這可不是說的封閉思維。
“閉環”的理論根據是“PDCA循環”，由美國質量管理專家休哈特博士提出，被廣泛用於現代企業管理中。
“PDCA循環”將管理分為四個階段：
計劃（Plan）
執行（Do）
檢查（Check）
行動（Act）
這四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行。
一個循環完結，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，如此階梯式上升，直到任務完結。
PDCA中的“C”有四層含義：
Check（檢查）
Communicate（溝通）
Clean （清理）
Control（控制）
時刻讓任務涉及的雙方知道各自手中任務的完成狀況，這不僅是對彼此的督促，對於任務本身來講，一次溝通就是一次檢查點（checkpoint）。
在開始一項任務前，最重要的是搞清任務的關鍵以及需求：
明確什麼可以優先
會遇到什麼問題
有哪些事項一定要注意……
先形成一輪自我可控的閉環思考。
等到需要和領導交待任務進展，如果實在有困難不能按時完成，就及時溝通，並給出能想到的解決方案，不能營造問題等別人來解救；
完成以後，主動告知領導及同事完成情況，最好附上自我體會和對經驗改進的總結。
我們不是一個人在完成任務，迴歸閉環，不僅能說明一個人有完成任務的能力，更體現了合作意識。
說得通俗些，就是靠譜。
靠譜的習慣能讓對方放心，他交代的事你一定會放在心上，盡心盡力，並隨時反饋，即便出了問題，也能及時補救。
說真的，很多剛畢業的同學都想去騰訊、阿里這種大公司，除了大公司體系完善，公司有名，但卻很少認真的想過，到底他們需要的是什麼樣的人。
前幾天，我跟一個BAT的朋友聊天發現，他們的要求真的很高，今天我們一一來了解一下。
你交待了一件事情，初級的理解能力是，他知道要做什麼了，該怎麼做。
再高一點的理解能力是，他不僅知道要做什麼，還知道為什麼。所以他知道重點，遇到問題會靈活應變。
理解能力最強的是，他知道做這個事情的原因、目標、意義和價值所在。所以他不僅能漂亮地完成任務，甚至還能超出期待，做加分動作。
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員工A完成是完成了，直接把word文件發到了老闆微信；
員工B寫好後，多花了半個小時把內容編輯成了公眾號圖文信息，再推送給了老闆。
雖然整理的內容差距不大，但很快所有重要的整理工作都交給了B，優先級低的任務交給了A。
對A來說，這是好事嗎?
當然不是。
B後來的薪資很快就上漲了，A只能原地踏步。
為什麼?
先說下A和B兩個人的推送方式這個工作細節。
如果你在微信上看過word文檔，你就知道，由於適配問題，word裡的文字即便你排好版，也都是擠成一堆的，極難閱讀。而用公眾號圖文頁閱讀就很清爽。
難道一個老闆會因為這個細節就更重用B？
是的。
對於一個老闆來說，最缺的不是錢，而是時間。
如果一樣物品對你來說是稀缺的，你就會極其重視這樣物品的消耗，避免任何多餘的浪費。這是一個很多職場人並不知道的一個事實。
僱主請僱員，本質上是為了彌補自己的能力短板，提高效率，節省時間。
B在沒有提醒的情況下，主動使用圖文推送方便老闆閱讀。這一點足以看出，B擁有很強的需求理解能力，這才是B被重用的真正原因，並不僅僅是因為推送方式這個細節。
老闆只會跟你說，我要這個文檔，但不會跟你說，我要簡潔易讀的文檔，我要很快能看完這個文檔以便決策，我還會將這個文檔發給其他重要的人員。
雖然給A和B的明確需求只是一個文檔，但只有B理解了隱含需求。
這種舉一反三的人才，就是所有大公司搶著要的人間精品。
千萬別誤解了，這可不是說的封閉思維。
“閉環”的理論根據是“PDCA循環”，由美國質量管理專家休哈特博士提出，被廣泛用於現代企業管理中。
“PDCA循環”將管理分為四個階段：
計劃（Plan）
執行（Do）
檢查（Check）
行動（Act）
這四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行。
一個循環完結，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，如此階梯式上升，直到任務完結。
PDCA中的“C”有四層含義：
Check（檢查）
Communicate（溝通）
Clean （清理）
Control（控制）
時刻讓任務涉及的雙方知道各自手中任務的完成狀況，這不僅是對彼此的督促，對於任務本身來講，一次溝通就是一次檢查點（checkpoint）。
在開始一項任務前，最重要的是搞清任務的關鍵以及需求：
明確什麼可以優先
會遇到什麼問題
有哪些事項一定要注意……
先形成一輪自我可控的閉環思考。
等到需要和領導交待任務進展，如果實在有困難不能按時完成，就及時溝通，並給出能想到的解決方案，不能營造問題等別人來解救；
完成以後，主動告知領導及同事完成情況，最好附上自我體會和對經驗改進的總結。
我們不是一個人在完成任務，迴歸閉環，不僅能說明一個人有完成任務的能力，更體現了合作意識。
說得通俗些，就是靠譜。
靠譜的習慣能讓對方放心，他交代的事你一定會放在心上，盡心盡力，並隨時反饋，即便出了問題，也能及時補救。
一提到管理別人，你是不是覺得，必須要有相應的職位、相應的權力，才能完成管理這個動作。
這已經是上世紀的思維了。
哈佛教授羅傑·費希爾說，真正的領導者，不需要職位，只需要橫向領導力。
其實管理的本質，就是協調別人為你做事。
橫向領導力強的人，善於調動和整合資源，發動大家一起成事。
名企的一位副總裁曾說，他最喜歡具備橫向領導力的人才。因為大公司部門多，部門之間多少都有“部門牆”，往往資源很難協調，成天撕逼。
如果你橫向領導力強，就能協同各個部門的人配合自己，去完成目標。
這位副總裁說，他們部門有個運營很厲害，推進一個項目的時候，把設計、研發、市場幾個部門相關的人都搞得服服帖帖。
因為他工作流程清晰、工作目標明確，而且他及時正反饋，把成就感第一時間傳遞給別人。
橫向領導力是個持續“解決問題”的過程，發現問題、找到解決方案、大家擰成一股繩去做事，會讓自己非常有成就感，並不需要你擁有具體的職位或者權力。
這種最樸素的領導力，應用場景很多——安排家庭集體出行其實就是個小項目，要根據家庭成員的年齡特點和個性化需求制定方案、合理分工，儘量讓每個人都能做自己擅長的事，這能大幅提高家庭成員的參與感。
說真的，很多剛畢業的同學都想去騰訊、阿里這種大公司，除了大公司體系完善，公司有名，但卻很少認真的想過，到底他們需要的是什麼樣的人。
前幾天，我跟一個BAT的朋友聊天發現，他們的要求真的很高，今天我們一一來了解一下。
你交待了一件事情，初級的理解能力是，他知道要做什麼了，該怎麼做。
再高一點的理解能力是，他不僅知道要做什麼，還知道為什麼。所以他知道重點，遇到問題會靈活應變。
理解能力最強的是，他知道做這個事情的原因、目標、意義和價值所在。所以他不僅能漂亮地完成任務，甚至還能超出期待，做加分動作。
有個BAT高管就說，他曾經給兩個運營佈置任務，讓他們做一份信息整理，並要求他們把整理好的文檔寫好後發到他的微信上。
員工A完成是完成了，直接把word文件發到了老闆微信；
員工B寫好後，多花了半個小時把內容編輯成了公眾號圖文信息，再推送給了老闆。
雖然整理的內容差距不大，但很快所有重要的整理工作都交給了B，優先級低的任務交給了A。
對A來說，這是好事嗎?
當然不是。
B後來的薪資很快就上漲了，A只能原地踏步。
為什麼?
先說下A和B兩個人的推送方式這個工作細節。
如果你在微信上看過word文檔，你就知道，由於適配問題，word裡的文字即便你排好版，也都是擠成一堆的，極難閱讀。而用公眾號圖文頁閱讀就很清爽。
難道一個老闆會因為這個細節就更重用B？
是的。
對於一個老闆來說，最缺的不是錢，而是時間。
如果一樣物品對你來說是稀缺的，你就會極其重視這樣物品的消耗，避免任何多餘的浪費。這是一個很多職場人並不知道的一個事實。
僱主請僱員，本質上是為了彌補自己的能力短板，提高效率，節省時間。
B在沒有提醒的情況下，主動使用圖文推送方便老闆閱讀。這一點足以看出，B擁有很強的需求理解能力，這才是B被重用的真正原因，並不僅僅是因為推送方式這個細節。
老闆只會跟你說，我要這個文檔，但不會跟你說，我要簡潔易讀的文檔，我要很快能看完這個文檔以便決策，我還會將這個文檔發給其他重要的人員。
雖然給A和B的明確需求只是一個文檔，但只有B理解了隱含需求。
這種舉一反三的人才，就是所有大公司搶著要的人間精品。
千萬別誤解了，這可不是說的封閉思維。
“閉環”的理論根據是“PDCA循環”，由美國質量管理專家休哈特博士提出，被廣泛用於現代企業管理中。
“PDCA循環”將管理分為四個階段：
計劃（Plan）
執行（Do）
檢查（Check）
行動（Act）
這四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行。
一個循環完結，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，如此階梯式上升，直到任務完結。
PDCA中的“C”有四層含義：
Check（檢查）
Communicate（溝通）
Clean （清理）
Control（控制）
時刻讓任務涉及的雙方知道各自手中任務的完成狀況，這不僅是對彼此的督促，對於任務本身來講，一次溝通就是一次檢查點（checkpoint）。
在開始一項任務前，最重要的是搞清任務的關鍵以及需求：
明確什麼可以優先
會遇到什麼問題
有哪些事項一定要注意……
先形成一輪自我可控的閉環思考。
等到需要和領導交待任務進展，如果實在有困難不能按時完成，就及時溝通，並給出能想到的解決方案，不能營造問題等別人來解救；
完成以後，主動告知領導及同事完成情況，最好附上自我體會和對經驗改進的總結。
我們不是一個人在完成任務，迴歸閉環，不僅能說明一個人有完成任務的能力，更體現了合作意識。
說得通俗些，就是靠譜。
靠譜的習慣能讓對方放心，他交代的事你一定會放在心上，盡心盡力，並隨時反饋，即便出了問題，也能及時補救。
一提到管理別人，你是不是覺得，必須要有相應的職位、相應的權力，才能完成管理這個動作。
這已經是上世紀的思維了。
哈佛教授羅傑·費希爾說，真正的領導者，不需要職位，只需要橫向領導力。
其實管理的本質，就是協調別人為你做事。
橫向領導力強的人，善於調動和整合資源，發動大家一起成事。
名企的一位副總裁曾說，他最喜歡具備橫向領導力的人才。因為大公司部門多，部門之間多少都有“部門牆”，往往資源很難協調，成天撕逼。
如果你橫向領導力強，就能協同各個部門的人配合自己，去完成目標。
這位副總裁說，他們部門有個運營很厲害，推進一個項目的時候，把設計、研發、市場幾個部門相關的人都搞得服服帖帖。
因為他工作流程清晰、工作目標明確，而且他及時正反饋，把成就感第一時間傳遞給別人。
橫向領導力是個持續“解決問題”的過程，發現問題、找到解決方案、大家擰成一股繩去做事，會讓自己非常有成就感，並不需要你擁有具體的職位或者權力。
這種最樸素的領導力，應用場景很多——安排家庭集體出行其實就是個小項目，要根據家庭成員的年齡特點和個性化需求制定方案、合理分工，儘量讓每個人都能做自己擅長的事，這能大幅提高家庭成員的參與感。
看到執行力三個字，你肯定呵呵了，想說：我懂我懂，不就是老闆說了趕緊去做嗎。
其實我想說的是，很多人對執行力有誤解，以為執行力是老闆讓他做什麼，他就做什麼。
執行力不是唯命是從、不是聽話，而是一種解決問題的能力。
我曾採訪過一個高管，他說他有個下屬就很勤快，但是其實根本沒有在幹活。
我很好奇，怎麼會？
他說，就好比你讓他去打印個文件，他去了，然後回來告訴你，打印機壞了，打印不了。你說，打印不了你去找IT修一下吧。他又回來了告訴你，IT挺忙的。
你看他來來回回，跑得挺勤快，你說什麼他就做什麼，但就是解決不了事情。
什麼是執行力，其實就是解決問題、給出方法，維繫平衡的能力，上下級溝通、日常工作分配，同事之間的關係都需要“解決”能力可以差一些，但一定要學會如何去解決問題，想解決問題就會有方法、有策略。
說真的，很多剛畢業的同學都想去騰訊、阿里這種大公司，除了大公司體系完善，公司有名，但卻很少認真的想過，到底他們需要的是什麼樣的人。
前幾天，我跟一個BAT的朋友聊天發現，他們的要求真的很高，今天我們一一來了解一下。
你交待了一件事情，初級的理解能力是，他知道要做什麼了，該怎麼做。
再高一點的理解能力是，他不僅知道要做什麼，還知道為什麼。所以他知道重點，遇到問題會靈活應變。
理解能力最強的是，他知道做這個事情的原因、目標、意義和價值所在。所以他不僅能漂亮地完成任務，甚至還能超出期待，做加分動作。
有個BAT高管就說，他曾經給兩個運營佈置任務，讓他們做一份信息整理，並要求他們把整理好的文檔寫好後發到他的微信上。
員工A完成是完成了，直接把word文件發到了老闆微信；
員工B寫好後，多花了半個小時把內容編輯成了公眾號圖文信息，再推送給了老闆。
雖然整理的內容差距不大，但很快所有重要的整理工作都交給了B，優先級低的任務交給了A。
對A來說，這是好事嗎?
當然不是。
B後來的薪資很快就上漲了，A只能原地踏步。
為什麼?
先說下A和B兩個人的推送方式這個工作細節。
如果你在微信上看過word文檔，你就知道，由於適配問題，word裡的文字即便你排好版，也都是擠成一堆的，極難閱讀。而用公眾號圖文頁閱讀就很清爽。
難道一個老闆會因為這個細節就更重用B？
是的。
對於一個老闆來說，最缺的不是錢，而是時間。
如果一樣物品對你來說是稀缺的，你就會極其重視這樣物品的消耗，避免任何多餘的浪費。這是一個很多職場人並不知道的一個事實。
僱主請僱員，本質上是為了彌補自己的能力短板，提高效率，節省時間。
B在沒有提醒的情況下，主動使用圖文推送方便老闆閱讀。這一點足以看出，B擁有很強的需求理解能力，這才是B被重用的真正原因，並不僅僅是因為推送方式這個細節。
老闆只會跟你說，我要這個文檔，但不會跟你說，我要簡潔易讀的文檔，我要很快能看完這個文檔以便決策，我還會將這個文檔發給其他重要的人員。
雖然給A和B的明確需求只是一個文檔，但只有B理解了隱含需求。
這種舉一反三的人才，就是所有大公司搶著要的人間精品。
千萬別誤解了，這可不是說的封閉思維。
“閉環”的理論根據是“PDCA循環”，由美國質量管理專家休哈特博士提出，被廣泛用於現代企業管理中。
“PDCA循環”將管理分為四個階段：
計劃（Plan）
執行（Do）
檢查（Check）
行動（Act）
這四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行。
一個循環完結，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，如此階梯式上升，直到任務完結。
PDCA中的“C”有四層含義：
Check（檢查）
Communicate（溝通）
Clean （清理）
Control（控制）
時刻讓任務涉及的雙方知道各自手中任務的完成狀況，這不僅是對彼此的督促，對於任務本身來講，一次溝通就是一次檢查點（checkpoint）。
在開始一項任務前，最重要的是搞清任務的關鍵以及需求：
明確什麼可以優先
會遇到什麼問題
有哪些事項一定要注意……
先形成一輪自我可控的閉環思考。
等到需要和領導交待任務進展，如果實在有困難不能按時完成，就及時溝通，並給出能想到的解決方案，不能營造問題等別人來解救；
完成以後，主動告知領導及同事完成情況，最好附上自我體會和對經驗改進的總結。
我們不是一個人在完成任務，迴歸閉環，不僅能說明一個人有完成任務的能力，更體現了合作意識。
說得通俗些，就是靠譜。
靠譜的習慣能讓對方放心，他交代的事你一定會放在心上，盡心盡力，並隨時反饋，即便出了問題，也能及時補救。
一提到管理別人，你是不是覺得，必須要有相應的職位、相應的權力，才能完成管理這個動作。
這已經是上世紀的思維了。
哈佛教授羅傑·費希爾說，真正的領導者，不需要職位，只需要橫向領導力。
其實管理的本質，就是協調別人為你做事。
橫向領導力強的人，善於調動和整合資源，發動大家一起成事。
名企的一位副總裁曾說，他最喜歡具備橫向領導力的人才。因為大公司部門多，部門之間多少都有“部門牆”，往往資源很難協調，成天撕逼。
如果你橫向領導力強，就能協同各個部門的人配合自己，去完成目標。
這位副總裁說，他們部門有個運營很厲害，推進一個項目的時候，把設計、研發、市場幾個部門相關的人都搞得服服帖帖。
因為他工作流程清晰、工作目標明確，而且他及時正反饋，把成就感第一時間傳遞給別人。
橫向領導力是個持續“解決問題”的過程，發現問題、找到解決方案、大家擰成一股繩去做事，會讓自己非常有成就感，並不需要你擁有具體的職位或者權力。
這種最樸素的領導力，應用場景很多——安排家庭集體出行其實就是個小項目，要根據家庭成員的年齡特點和個性化需求制定方案、合理分工，儘量讓每個人都能做自己擅長的事，這能大幅提高家庭成員的參與感。
看到執行力三個字，你肯定呵呵了，想說：我懂我懂，不就是老闆說了趕緊去做嗎。
其實我想說的是，很多人對執行力有誤解，以為執行力是老闆讓他做什麼，他就做什麼。
執行力不是唯命是從、不是聽話，而是一種解決問題的能力。
我曾採訪過一個高管，他說他有個下屬就很勤快，但是其實根本沒有在幹活。
我很好奇，怎麼會？
他說，就好比你讓他去打印個文件，他去了，然後回來告訴你，打印機壞了，打印不了。你說，打印不了你去找IT修一下吧。他又回來了告訴你，IT挺忙的。
你看他來來回回，跑得挺勤快，你說什麼他就做什麼，但就是解決不了事情。
什麼是執行力，其實就是解決問題、給出方法，維繫平衡的能力，上下級溝通、日常工作分配，同事之間的關係都需要“解決”能力可以差一些，但一定要學會如何去解決問題，想解決問題就會有方法、有策略。
記得美團王興在微博上講過一個故事，晚上12點，大家在加班開會，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問一個同事，你會用visio嗎。她毫不猶豫的說“我可以學”。這四個簡單的字裡，有無窮的力量……
是的，在這個互聯網時代，信息迭代太快了，我們的技能也需要快速迭代。你上個月的方法都配不上這個月的工作了。
如果你不懂得不斷自我迭代，你真的會被淘汰。
林肯曾經有句名言：如果要用6小時砍一棵樹，那我會用4小時磨斧頭。
很多人恰恰相反，努力點的沒日沒夜的工作，美其名曰熱愛工作，可是對學習卻興趣缺缺，既不關注前沿領域，也不關注未知領域，更不會學習新的專業知識進行自我迭代。
但是問題在於，砍柴的刀磨不快，砍柴只會效率越來越低。
聚焦工作頂多只能讓你維持生存，只有提升自我才能快速獲取財富。
一個人在專業領域越扎越深的最佳途徑就是通過學習專業知識，自我迭代成為行業專家。
我認識一個朋友，她從BD轉崗到了FE。從一個商務拓展轉行成為網頁前端工程師，相信不用我說你也知道難度到底有多大。
她說：對別人來說，實現逆襲可能並不困難，但對我來說要想逆襲只能通過努力學習轉換角色。
為了學寫代碼，她報了一個巨貴的前端培訓班，每月學費比房租還高，只為能夠一對一得到老師最好的指導。
有看不懂的代碼，她就去請教程序猿同事，本來對她不太耐煩的程序員們，看到她每次在桌子旁邊蹲的腿都酸了還在認真聽講，也都開始對她強囊相授。
每天晚上她都是最晚走的那個，因為完成了本職工作，她還要繼續學習。後來她索性搬到公司附近。
在這兩個看似無關的場域裡，她都如魚得水，在她的同事們都還按部就班的成長時，她已經迅速逆襲，畢業五年就獨力在北京買了房子。
我想，她的財力，匹配的是她的實力，而支撐起她的實力的，是她超強的迭代能力和學習能力。
這種迭代能力，拓寬了她的視野和專業的廣度，也決定了她術業有專攻的深度，甚至還改變了她的人生軌跡。
說實話，今天我提到的這些能力，全都具備是很難的，但你只要有一兩項做得特別好，就可以拿到大公司的入場券了。
其實，人才市場上永恆的矛盾是：大公司招不到對的人，對的人不知道大公司在哪。
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