索尼曾經是20世紀最偉大的公司之一，創造了無數個輝煌的成就，索尼的隨身聽、WALKMAN、PSP等產品就像目前蘋果的Iphone、IPAD 一樣令人痴迷，索尼曾經是“激情”“創新”的代名詞，可如今索尼風光不再。
在探索索尼沒落的種種聲音中，索尼公司的前常務董事天外伺郎與2007年1月寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》文中指出因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化，其最大的弊端是搞壞了公司內原本溫情而信任的氣氛，上司不在把部下當做有感情的人看待，而是一切都看指標，用評價的眼光審視部下；因為要考核績效，在考核上花費了大量的時間和精力，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向；因為要考核績效，幾乎所有的人都提出容易實現的低目標；因為要考核績效，公司內部追求眼前利益的風氣蔓延，一些紮實細緻的工作則被忽視，總之，從1995年開始的績效考核毀掉了索尼的的傳統文化，讓員工失去了內在的工作激情、挑戰精神和團隊精神。
難道真的是因為績效考核毀掉了索尼嗎？其實從上文的描述中可以看出，索尼在績效管理理念上存在以下問題：
▎過於強調量化指標，沒有將索尼傳統企業精神繼續傳承—錯誤的人性假設，從人性假設的XY理論說起
根據美國工業心理學家麥格雷戈的人性的XY理論認為：有關人的性質和行為的假設對於管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質假設為依據，可以用不同的方式來組織、控制和激勵他們。
X理論
X理論認為：大多數人事懶惰的，沒有雄心壯志，為了滿足基本的生理需要和安全需要，不喜歡負責任，寧可讓別人領導。比如大工業時代生產一線的操作工等比較符合X理論的定位。對於此種人員相應的管理方式是計劃、組織、領導和控制，管理人員應用法定職權發號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不必考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。
索尼員工不符合X理論的人性假設
顯然索尼的過於強調量化指標的績效考核方式默認的把以從事創新、發明、智力服務為主的員工以X理論來假設和管理，這種錯誤的假設和管理方式扼殺了員工的創新活力和激情。
索尼員工更符合Y理論的人性假設
那我們接下來看看Y理論，不符合X理論的假設的索尼員工是否符合Yl理論呢？Y理論認為：大多數人在解決組織困難時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造力；人的自我實現要求和組織的要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當的機會，就能將個人目標和組織目標統一起來，外來的控制和懲罰並不是促使人們為實現組織目標而努力的唯一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，並放慢了人成熟的腳步，人們更願意實行自我管理和自我控制，來完成應理論當完成的目標。顯然從Y理論的定義來看索尼的員工更偏向於符合人性假設的Y理論。
Y理論假設的員工該怎麼進行管理和考核
● 管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，並使員工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不僅僅是指揮者，調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。
● 對人的激勵主要是來自於工作本身的內在激勵，讓他負責具有挑戰的工作，擔負更多的責任，促使其工作出成績，滿足其自我實現的需要。
● 在管理制度上給予員工更多的自主權，實行自我控制，讓員工參與管理和決策，並共同分享權利。
所以與其說績效主義毀了索尼，不如說績效管理方式、方法的不當，績效管理方式、方法沒有與企業自身的特點以及企業發展相適應，績效管理沒能支撐公司的發展戰略。
▎反思：切記績效管理的盲目主義，拿來主義!對組織進行專業的定位、診斷、分析，制定科學的符合自己公司特點的績效考核方式、方法才是企業長久的制勝之道。
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