2019年，索尼的銷售業績一路走高，營業額也再次突破歷史新高。回顧過去，索尼曾經一度陷入嚴重赤字危機，而與索尼情況相似的夏普也曾面臨過倒閉的危險，那麼這兩家大企業是如何擺脫危機，實現復甦的呢？
據悉，這兩家公司都堅守著一條出奇一致的觀念：作為企業不應過度追求理想化的目標，而是要遵循商業活動的基本原則。
臨危受命的索尼公司CEO——平井一夫
我們先來說說索尼。索尼2019年4~6月的銷售額為1兆9257億日元（摺合人民幣1277.2億元），比上年同期下降了1.4%。但是營業利潤達到了2309億日元（摺合人民幣153億元），較上年同期上漲18.4%。在銷售額下降的情況下依舊能夠實現利潤的大幅增長，可以看出索尼十分重視企業利潤。
2019年，索尼的銷售業績一路走高，營業額也再次突破歷史新高。回顧過去，索尼曾經一度陷入嚴重赤字危機，而與索尼情況相似的夏普也曾面臨過倒閉的危險，那麼這兩家大企業是如何擺脫危機，實現復甦的呢？
據悉，這兩家公司都堅守著一條出奇一致的觀念：作為企業不應過度追求理想化的目標，而是要遵循商業活動的基本原則。
臨危受命的索尼公司CEO——平井一夫
我們先來說說索尼。索尼2019年4~6月的銷售額為1兆9257億日元（摺合人民幣1277.2億元），比上年同期下降了1.4%。但是營業利潤達到了2309億日元（摺合人民幣153億元），較上年同期上漲18.4%。在銷售額下降的情況下依舊能夠實現利潤的大幅增長，可以看出索尼十分重視企業利潤。
在2011年~2012年間，索尼曾面臨著高達4550億日元（摺合人民幣302億元）的鉅額赤字，一時間索尼被推向危險的邊緣。1999年，出井伸之就任CEO，不斷探索IT化商業模式，但是未能取得實質性的成果，出井伸之在2005年退任。後繼任的CEO也未能挽回業績下滑的局面。直到平井一夫上任的第二年，公司的赤字規模仍舊高達1000億日元（摺合人民幣66億元）。
在平井一夫的帶領下，索尼開發出了像Walkman那樣具有代表性的產品，緊緊抓住了消費者的心。這種依靠新品獲得業績增長的途徑曾是索尼引以為傲的經營策略。只要有成功的商品被開發出來，不管投入多少費用，都可以輕鬆依靠出售商品收回成本。
2019年，索尼的銷售業績一路走高，營業額也再次突破歷史新高。回顧過去，索尼曾經一度陷入嚴重赤字危機，而與索尼情況相似的夏普也曾面臨過倒閉的危險，那麼這兩家大企業是如何擺脫危機，實現復甦的呢？
據悉，這兩家公司都堅守著一條出奇一致的觀念：作為企業不應過度追求理想化的目標，而是要遵循商業活動的基本原則。
臨危受命的索尼公司CEO——平井一夫
我們先來說說索尼。索尼2019年4~6月的銷售額為1兆9257億日元（摺合人民幣1277.2億元），比上年同期下降了1.4%。但是營業利潤達到了2309億日元（摺合人民幣153億元），較上年同期上漲18.4%。在銷售額下降的情況下依舊能夠實現利潤的大幅增長，可以看出索尼十分重視企業利潤。
在2011年~2012年間，索尼曾面臨著高達4550億日元（摺合人民幣302億元）的鉅額赤字，一時間索尼被推向危險的邊緣。1999年，出井伸之就任CEO，不斷探索IT化商業模式，但是未能取得實質性的成果，出井伸之在2005年退任。後繼任的CEO也未能挽回業績下滑的局面。直到平井一夫上任的第二年，公司的赤字規模仍舊高達1000億日元（摺合人民幣66億元）。
在平井一夫的帶領下，索尼開發出了像Walkman那樣具有代表性的產品，緊緊抓住了消費者的心。這種依靠新品獲得業績增長的途徑曾是索尼引以為傲的經營策略。只要有成功的商品被開發出來，不管投入多少費用，都可以輕鬆依靠出售商品收回成本。
平井一夫出身於Sony Music Entertainment，談吐舉止大方有度，在就任CEO時被寄予厚望。很多媒體都十分期待，“作為復活索尼的引爆劑商品將會是什麼？”但是面對鉅額的赤字，索尼已經沒有足夠的實力可以隨意投入高成本進行產品研發，新一代Walkman產品的開發遭遇瓶頸。備受期待的平井一夫在當時並未彰顯其獨特的才能。
但平井一夫非常擅長管理和用人，2013年他提拔吉田憲一郎（現任CEO），2015年吉田憲一郎擔任副社長。之所以會重用吉田憲一郎，是因為他對數字非常精通。在平井一夫的諸多改革中均有吉田憲一郎的參與。為挽救經營惡化的局面，平井一夫將象徵索尼的紐約Madison Avenue大廈和ソニーシティ大崎等資產變賣，同時裁減了近2萬名職員。通過一系列舉措，索尼將不必要的業務全部清除，所有的經營項目均與數字嚴密掛鉤。經過一番努力後，2016年，索尼實現了業績的增長。平井一夫在索尼實現經營復甦後退任，由吉田憲一郎接任CEO。
索尼的復甦之路並沒有什麼奇特之處，說到底就是將既存的業務重新整理，去粗取精，降低成本，注重利潤。
2019年，索尼的銷售業績一路走高，營業額也再次突破歷史新高。回顧過去，索尼曾經一度陷入嚴重赤字危機，而與索尼情況相似的夏普也曾面臨過倒閉的危險，那麼這兩家大企業是如何擺脫危機，實現復甦的呢？
據悉，這兩家公司都堅守著一條出奇一致的觀念：作為企業不應過度追求理想化的目標，而是要遵循商業活動的基本原則。
臨危受命的索尼公司CEO——平井一夫
我們先來說說索尼。索尼2019年4~6月的銷售額為1兆9257億日元（摺合人民幣1277.2億元），比上年同期下降了1.4%。但是營業利潤達到了2309億日元（摺合人民幣153億元），較上年同期上漲18.4%。在銷售額下降的情況下依舊能夠實現利潤的大幅增長，可以看出索尼十分重視企業利潤。
在2011年~2012年間，索尼曾面臨著高達4550億日元（摺合人民幣302億元）的鉅額赤字，一時間索尼被推向危險的邊緣。1999年，出井伸之就任CEO，不斷探索IT化商業模式，但是未能取得實質性的成果，出井伸之在2005年退任。後繼任的CEO也未能挽回業績下滑的局面。直到平井一夫上任的第二年，公司的赤字規模仍舊高達1000億日元（摺合人民幣66億元）。
在平井一夫的帶領下，索尼開發出了像Walkman那樣具有代表性的產品，緊緊抓住了消費者的心。這種依靠新品獲得業績增長的途徑曾是索尼引以為傲的經營策略。只要有成功的商品被開發出來，不管投入多少費用，都可以輕鬆依靠出售商品收回成本。
平井一夫出身於Sony Music Entertainment，談吐舉止大方有度，在就任CEO時被寄予厚望。很多媒體都十分期待，“作為復活索尼的引爆劑商品將會是什麼？”但是面對鉅額的赤字，索尼已經沒有足夠的實力可以隨意投入高成本進行產品研發，新一代Walkman產品的開發遭遇瓶頸。備受期待的平井一夫在當時並未彰顯其獨特的才能。
但平井一夫非常擅長管理和用人，2013年他提拔吉田憲一郎（現任CEO），2015年吉田憲一郎擔任副社長。之所以會重用吉田憲一郎，是因為他對數字非常精通。在平井一夫的諸多改革中均有吉田憲一郎的參與。為挽救經營惡化的局面，平井一夫將象徵索尼的紐約Madison Avenue大廈和ソニーシティ大崎等資產變賣，同時裁減了近2萬名職員。通過一系列舉措，索尼將不必要的業務全部清除，所有的經營項目均與數字嚴密掛鉤。經過一番努力後，2016年，索尼實現了業績的增長。平井一夫在索尼實現經營復甦後退任，由吉田憲一郎接任CEO。
索尼的復甦之路並沒有什麼奇特之處，說到底就是將既存的業務重新整理，去粗取精，降低成本，注重利潤。
夏普僅用半年時間扭轉赤字局面
據悉，夏普公司也曾一度陷入經營危機。
眾所周知，夏普是著名的家電製造商。2000年，夏普開始投入精力研發液晶產品。液晶相關的生產線不斷擴大。但是隨著液晶價格的崩跌，設備投資負擔逐漸加劇。2012年，夏普開始面臨鉅額的赤字。2015年3月，公司累計損失額近1兆日元（摺合人民幣663億元）。
將夏普從生死關頭拯救回來的正是著名的臺灣鴻海精密工業。2016年4月，夏普正式簽約歸入鴻海旗下。5月，鴻海的戴正吳擔任夏普的董事，為夏普的經營重振帶來了希望。
2019年，索尼的銷售業績一路走高，營業額也再次突破歷史新高。回顧過去，索尼曾經一度陷入嚴重赤字危機，而與索尼情況相似的夏普也曾面臨過倒閉的危險，那麼這兩家大企業是如何擺脫危機，實現復甦的呢？
據悉，這兩家公司都堅守著一條出奇一致的觀念：作為企業不應過度追求理想化的目標，而是要遵循商業活動的基本原則。
臨危受命的索尼公司CEO——平井一夫
我們先來說說索尼。索尼2019年4~6月的銷售額為1兆9257億日元（摺合人民幣1277.2億元），比上年同期下降了1.4%。但是營業利潤達到了2309億日元（摺合人民幣153億元），較上年同期上漲18.4%。在銷售額下降的情況下依舊能夠實現利潤的大幅增長，可以看出索尼十分重視企業利潤。
在2011年~2012年間，索尼曾面臨著高達4550億日元（摺合人民幣302億元）的鉅額赤字，一時間索尼被推向危險的邊緣。1999年，出井伸之就任CEO，不斷探索IT化商業模式，但是未能取得實質性的成果，出井伸之在2005年退任。後繼任的CEO也未能挽回業績下滑的局面。直到平井一夫上任的第二年，公司的赤字規模仍舊高達1000億日元（摺合人民幣66億元）。
在平井一夫的帶領下，索尼開發出了像Walkman那樣具有代表性的產品，緊緊抓住了消費者的心。這種依靠新品獲得業績增長的途徑曾是索尼引以為傲的經營策略。只要有成功的商品被開發出來，不管投入多少費用，都可以輕鬆依靠出售商品收回成本。
平井一夫出身於Sony Music Entertainment，談吐舉止大方有度，在就任CEO時被寄予厚望。很多媒體都十分期待，“作為復活索尼的引爆劑商品將會是什麼？”但是面對鉅額的赤字，索尼已經沒有足夠的實力可以隨意投入高成本進行產品研發，新一代Walkman產品的開發遭遇瓶頸。備受期待的平井一夫在當時並未彰顯其獨特的才能。
但平井一夫非常擅長管理和用人，2013年他提拔吉田憲一郎（現任CEO），2015年吉田憲一郎擔任副社長。之所以會重用吉田憲一郎，是因為他對數字非常精通。在平井一夫的諸多改革中均有吉田憲一郎的參與。為挽救經營惡化的局面，平井一夫將象徵索尼的紐約Madison Avenue大廈和ソニーシティ大崎等資產變賣，同時裁減了近2萬名職員。通過一系列舉措，索尼將不必要的業務全部清除，所有的經營項目均與數字嚴密掛鉤。經過一番努力後，2016年，索尼實現了業績的增長。平井一夫在索尼實現經營復甦後退任，由吉田憲一郎接任CEO。
索尼的復甦之路並沒有什麼奇特之處，說到底就是將既存的業務重新整理，去粗取精，降低成本，注重利潤。
夏普僅用半年時間扭轉赤字局面
據悉，夏普公司也曾一度陷入經營危機。
眾所周知，夏普是著名的家電製造商。2000年，夏普開始投入精力研發液晶產品。液晶相關的生產線不斷擴大。但是隨著液晶價格的崩跌，設備投資負擔逐漸加劇。2012年，夏普開始面臨鉅額的赤字。2015年3月，公司累計損失額近1兆日元（摺合人民幣663億元）。
將夏普從生死關頭拯救回來的正是著名的臺灣鴻海精密工業。2016年4月，夏普正式簽約歸入鴻海旗下。5月，鴻海的戴正吳擔任夏普的董事，為夏普的經營重振帶來了希望。
為避免利益衝突，戴正吳辭去鴻海董事一職，全身心的投入到夏普的事業中。在戴正吳的帶領下，夏普的經營迎來轉機。在半年後的2017年3月，夏普徹底扭轉了赤字局面。僅僅經過一年零4個月的時間，夏普再次迴歸東證1部。在此期間，夏普職工的人均工資（含津貼）增長了17%。
從瀕臨破產到一派繁榮，夏普的發展軌跡頗具戲劇性。實際上，戴正吳並沒有什麼錦囊妙計，他只是做了作為經營者應該做的事情。
夏普之所以會面臨經營危機，很大原因與簽訂了多個高額長期的交易合約有關。戴正吳上任後，首先與合作商進行溝通，變更了合同內容，整理了公司的結算票據，同時更新了信息系統，這樣一來大大緩解了資金不足的局面從而帶領夏普走向了復活之路。
2019年，索尼的銷售業績一路走高，營業額也再次突破歷史新高。回顧過去，索尼曾經一度陷入嚴重赤字危機，而與索尼情況相似的夏普也曾面臨過倒閉的危險，那麼這兩家大企業是如何擺脫危機，實現復甦的呢？
據悉，這兩家公司都堅守著一條出奇一致的觀念：作為企業不應過度追求理想化的目標，而是要遵循商業活動的基本原則。
臨危受命的索尼公司CEO——平井一夫
我們先來說說索尼。索尼2019年4~6月的銷售額為1兆9257億日元（摺合人民幣1277.2億元），比上年同期下降了1.4%。但是營業利潤達到了2309億日元（摺合人民幣153億元），較上年同期上漲18.4%。在銷售額下降的情況下依舊能夠實現利潤的大幅增長，可以看出索尼十分重視企業利潤。
在2011年~2012年間，索尼曾面臨著高達4550億日元（摺合人民幣302億元）的鉅額赤字，一時間索尼被推向危險的邊緣。1999年，出井伸之就任CEO，不斷探索IT化商業模式，但是未能取得實質性的成果，出井伸之在2005年退任。後繼任的CEO也未能挽回業績下滑的局面。直到平井一夫上任的第二年，公司的赤字規模仍舊高達1000億日元（摺合人民幣66億元）。
在平井一夫的帶領下，索尼開發出了像Walkman那樣具有代表性的產品，緊緊抓住了消費者的心。這種依靠新品獲得業績增長的途徑曾是索尼引以為傲的經營策略。只要有成功的商品被開發出來，不管投入多少費用，都可以輕鬆依靠出售商品收回成本。
平井一夫出身於Sony Music Entertainment，談吐舉止大方有度，在就任CEO時被寄予厚望。很多媒體都十分期待，“作為復活索尼的引爆劑商品將會是什麼？”但是面對鉅額的赤字，索尼已經沒有足夠的實力可以隨意投入高成本進行產品研發，新一代Walkman產品的開發遭遇瓶頸。備受期待的平井一夫在當時並未彰顯其獨特的才能。
但平井一夫非常擅長管理和用人，2013年他提拔吉田憲一郎（現任CEO），2015年吉田憲一郎擔任副社長。之所以會重用吉田憲一郎，是因為他對數字非常精通。在平井一夫的諸多改革中均有吉田憲一郎的參與。為挽救經營惡化的局面，平井一夫將象徵索尼的紐約Madison Avenue大廈和ソニーシティ大崎等資產變賣，同時裁減了近2萬名職員。通過一系列舉措，索尼將不必要的業務全部清除，所有的經營項目均與數字嚴密掛鉤。經過一番努力後，2016年，索尼實現了業績的增長。平井一夫在索尼實現經營復甦後退任，由吉田憲一郎接任CEO。
索尼的復甦之路並沒有什麼奇特之處，說到底就是將既存的業務重新整理，去粗取精，降低成本，注重利潤。
夏普僅用半年時間扭轉赤字局面
據悉，夏普公司也曾一度陷入經營危機。
眾所周知，夏普是著名的家電製造商。2000年，夏普開始投入精力研發液晶產品。液晶相關的生產線不斷擴大。但是隨著液晶價格的崩跌，設備投資負擔逐漸加劇。2012年，夏普開始面臨鉅額的赤字。2015年3月，公司累計損失額近1兆日元（摺合人民幣663億元）。
將夏普從生死關頭拯救回來的正是著名的臺灣鴻海精密工業。2016年4月，夏普正式簽約歸入鴻海旗下。5月，鴻海的戴正吳擔任夏普的董事，為夏普的經營重振帶來了希望。
為避免利益衝突，戴正吳辭去鴻海董事一職，全身心的投入到夏普的事業中。在戴正吳的帶領下，夏普的經營迎來轉機。在半年後的2017年3月，夏普徹底扭轉了赤字局面。僅僅經過一年零4個月的時間，夏普再次迴歸東證1部。在此期間，夏普職工的人均工資（含津貼）增長了17%。
從瀕臨破產到一派繁榮，夏普的發展軌跡頗具戲劇性。實際上，戴正吳並沒有什麼錦囊妙計，他只是做了作為經營者應該做的事情。
夏普之所以會面臨經營危機，很大原因與簽訂了多個高額長期的交易合約有關。戴正吳上任後，首先與合作商進行溝通，變更了合同內容，整理了公司的結算票據，同時更新了信息系統，這樣一來大大緩解了資金不足的局面從而帶領夏普走向了復活之路。
索尼和夏普，原本就擁有雄厚根基的兩大企業，經歷過低迷甚至面臨過生死存亡，最終又再次走向了輝煌。這個過程沒有引以為傲的技巧，只有經營業界的基本原則。在激烈的市場競爭中，正是因為腳踏實地的努力才能幫助企業鑄就輝煌，而這些都是很多企業最應該學習的地方。