礪石導語：無論在互聯網時代還是傳統經濟時代，“人”作為商業的核心永恆不變，而營銷模式則不斷迭代升級。6月19日，劉國華先生為礪石會會員分享了精彩的《營銷的六種思維轉向》課程。劉國華博士畢業於復旦大學管理學院，是紐約大學Stern商學院訪問學者，上海外國語大學國際工商管理學院副教授，研究生導師。撰寫了《雷軍：乘勢而為》、《張朝陽：重構搜狐》、《新零售時代》等財經暢銷書籍。
劉國華 | 文
各位朋友大家好，今天很榮幸受礪石會劉學輝校長的邀請，有機會和大家分享一下關於新營銷環境下思維轉變方面的心得，各位都是企業的高級管理者，對企業經營的各個方面都一定有獨到的理解。今天我在這裡分享的內容只是我個人的一些粗淺的看法，不一定對，但大家放空一下心態，或許對大家有一定的啟發。
我的大部分精力都放在品牌和營銷方面。德魯克說過企業做的事情本質上主要是兩個：一個是創造價值，另外一個是傳遞價值。創造價值意味著創新，創造出好的滿足用戶需求的產品。傳遞價值就是把價值向外傳遞，讓市場知道。而營銷和品牌要做的事情，基本上就是德魯克所說的第二個方面。但是隨著消費者市場主體性越來越強，營銷也越來越多的參與了德魯克說的第一個方面，也就是參與企業價值創造的過程。
我個人非常推崇重複去閱讀經典，不要以為那些經典都失效了。事實上很多經典當你重複去閱讀的時候，每次都能有新的感悟。但是閱讀經典一定要有場景想象，也就是說一定要放在當前的環境下去感悟，這種感悟才是有效的。
這些年，尤其是這幾年的營銷環境發生了極大的變化，很多企業管理者變得非常不適應。但是不管如何變，營銷的內容基本上還是圍繞市場定位、產品、渠道、定價、傳播推廣等幾個方面展開。但是這幾個方面在今天的商業環境下，的確需要重新來思考，對原有營銷模式進行迭代升級。我覺得最好的管理學習模式，就是“經典+環境”，或者說“本質+變化”。
一、今天的營銷環境到底發生什麼本質的變化
下面我們來看看看今天的營銷到底發生了什麼樣的變化？你也許會發現如下一個問題：
第一個問題：產品越來越同質化，而客戶越來越要求個性化。剛有個有差異化了產品，市場馬上就有幾乎一樣的產品了，而且價格還便宜。剛滿足客戶個性化要求了，他們馬上又膩了，口味變化太快。
第二個問題：產品幾乎都在走向以純價格競爭。有人經常問我，中國的企業為什麼都很喜歡打價格戰，我說這是我們的文化基因。因為我們的文化中強調物美價廉，這在某種程度上造成了中國的百年品牌很少。當一個品牌貴的時候，它才可能去創新、有研發、有服務、有洞察，否則全是在減少成本、管控渠道等環節上去做文章去了。保時捷、路虎、寶馬價格很貴，但是開的人越來越多，桑塔納卻越來越少；諾基亞很便宜，蘋果很貴，但是後者越來越受人關注。今天的互聯網加速了價格戰，線上的價格戰表現得更為加強，這又會帶動線下價格戰的加劇。
第三個問題：產品升級換代越來越快。我們都知道摩爾定律其內容為：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。摩爾定義不僅是存在IT領域，今天企業領域也存在著類似的現象。很多企業疲於推出各種新產品，有的新產品甚至還是研發中就發現過時了。
第四個問題：線上流量成本越來越高。我們去火車站買票時，你會發現幾乎每個窗口隊伍的長度基本上都是一樣長。但凡有短的隊伍，馬上就會有人補充過去。這是我們可以發現的第一個現象。第二個現象是，如果新開一個窗口，其他隊伍的人很快就會湧過去，直到這個新隊伍跟其他窗口的人一樣多。你甚至會發現，新開窗口前面的隊伍可能會比其他隊伍更長。因為很多人衝過去的之後，才發現來的人太多了，以至於超過了原來的隊伍長度。這個現象其實跟企業從衝到線上通過電商渠道進行銷售的情形是類似的。只要電商存在比實體店更多的成本優勢或者其他優勢，就一定會有源源不斷的商家會往線上湧。湧到什麼時候呢？一直湧到發現原來線上也不賺錢，否則這個流向就不會停止。而且，由於跟著往上走的慣性和商家的非理性，或者說個體商家的視野侷限，來線上成本不但不會比線下低，反而比線下高。
第五個問題：消費者越來越不相信公眾傳播。商業傳播當前正在經歷著劇烈的轉型，電視、報紙等傳統媒體遭受衝擊並在尋求自我革新的機會。消費者由於信息獲取的渠道多樣並且可以選擇，他們對傳統媒體，甚至權威媒體的依賴程度大大弱化。商業傳播必須重新思考媒體與消費者關係的密度。
第六個問題：渠道越來越難做，利潤空間越來越低。儘管電商的聲音越來越大，但是有一個事實是線下零售依然佔到接近9成。所以線下渠道商的霸道地位並沒有很大的改變，仍然控制了產品和消費者之間的命脈線。我們今天很多企業還是極度依賴線下渠道的。但是互聯網讓價格更透明，使得渠道無法像過去一樣對價格有絕對的控制權。他們也只能不斷壓低廠家的產品價格獲得生存，這樣使得廠家的利潤空間越來越低。
第七個問題：促銷越來越頻繁，但是收效卻越來越小。可以這樣講，現在不管是傳統節日，還是西方傳過來的節日，事實上在中國都是消費者購物節，商家們的促銷節日。這還不算，幾大電商巨頭還創造了有自己IP屬性的促銷節，像阿里的“雙11”、“雙12”，京東的“618”，銷售量都大得驚人。像昨天剛結束的京東618，京東用了18天的時間就達到了1199億的銷售額。去年我11月份美的調研，他們告訴我美的也有個11.7品牌日，也是個大促銷日。 但是我們要知道一個基本的事實，對於很多企業而言，促銷這種事情就是表面上喧鬧，實際上利潤低得可憐。有的甚至是虧本賺取吆喝。
第八個問題：品牌忠誠度越來越低。品牌忠誠，我個人認為實際上是在信息不透明的情況下的產物。互聯網非常大的作用就是讓信息透明，可以隨時隨地去比較不同產品之間的差別。我們過去對忠誠度，某種程度上的隱含意思是：“選這個會比較保險，選其他的我搞不清楚狀況”。但是在信息透明的情況下，用戶對什麼產品都“搞得清楚狀況”了，於是用戶就轉向了以價格為中心的“忠誠” 。
類似這樣的新問題還有很多，由於時間關係我就不在此一一列出了。其實這些問題本質上都是有一個問題引起的，那就是：信息的透明化和及時化。
對於商業的要素，我有個人有一個簡單的模型：我們畫一個三角形，三個角上分別標上企業、客戶、外部資源。你會發現，今天的商業環境使得這三者之間的信息透明化了，信息也及時化了。以前消費者要花很多精力才能知道各個產品之間的價格差別，現在只需要一次搜索。而且這三個要素的內部，信息也更透明化和及時化了。以前別人買了什麼，評價如何也很難知道，現在看社交媒體，商品點評也很快就知道了。
二、營銷的六種思維轉變
要解決今天的營銷問題，說白了首先就是要正視信息的透明化和及時化問題，然後再搞清楚在信息透明化和及時化的情境下我們如何去調整營銷策略。面對今天的營銷環境，需要企業管理者們去轉變過去的營銷思維，最難轉變總是思維方式，也是我接下來要給大家分享的幾個想法。
（一）從單品思維到聯合生態
前幾天全球最有名的定位大師特勞特去世了，營銷界很多人都發了聲表示紀念。定位的確很重要，這也是很多商業得以開展的前提，定位不清楚，後面的很多東西都幾乎沒法展開。
定位理論一個核心的問題是，就是強調差異化，要把一個單品做到一個差異化領域的第一。這樣下來，企業在獨特性上就會佔據客戶的心智，有獨特的記憶和賣點。其實，里斯和特勞特《定位》這本書剛開始印出來的原名叫《廣告心智戰》。
但是定位理論往往會帶給我們很多企業管理者“近視思維”。什麼意思呢？就是很多企業會把眼光看著如何把單品做到極致，但是會忽略合作機會，重視看到局部而忽視整體，近眼前而失去未來，無法站在未來的制高點。
與此相對的另外一個思維也是我們很多企業管理需要調整的，就是短板理論，就是要把東西做全，不要有明顯的短處。哪怕一些剛創業的公司，也想著要佈局要各種產品，害怕客戶嫌棄自己的東西少，或者怕失去產品的市場機會。
我這裡提出一個概念叫“長板+聯合”，也就是說我們不要考慮什麼都要有，這對很多企業而言都不現實的，會嚴重拖累公司前行的速度，成本壓力也很大。我們要做的其實是把長板做得足夠長，但是又懂得在短板的地方去聯合外部資源去補齊。“長板”使得我們的產品和服務能足夠的突出，“聯合”又使我們借力彌補很多資源的不足。
另外，我們還要懂得“全環節思考”。管理者如果僅把產品當成價值產生全部，可能會限制價值創造的思路。但是如果把產品僅當成一個價值創造環節，聯想與產品相關的一前一後，可能就會意外打開新世界，發現新的價值點。
很多人把蘋果的成功歸結於他們的單品策略，我不這麼認為，我認為他們做的就是我提出的“單品+聯合”的策略。如果iPhone沒有其他企聯合的app store，如果iPod沒有iTunes，那麼其價值就會低很多。
（二）從渠道到場景
我們過去常說渠道為王，很多企業對渠道的依賴使得他們在渠道面前毫無討價還價之力。比如公司是生產手機的，以前的做法首先就是去找各種各樣的手機賣場、省包市包等等各級代理渠道。當大家都在依賴各種一級代理、二級代理等等時候，他們就開始比價，看誰給的進貨價低。我經常跟著一個朋友一起去跑省級代理商，你拿出一個產品來，他們就會拿出N個類似的產品出來告訴你其他公司的報價，並且告訴你價格不降低他們就沒法做。
不斷比價自然就會造成利潤空間越來越低，無力承擔服務與研發費用，產品最終失去消費者和創新能力。但是又不得不依靠渠道，因為一旦失去，就意味著完全無法去接觸消費者。至於線上的新玩法，很多企業都還在學習階段，流量的紅利也在消散，並不見得是個好去處。
渠道是一片紅海，我們可不可以跳出這個紅海呢？我覺得是可以的。假設企業是做文藝類產品的，其實沒有必要都去找文藝類等渠道，因為大家都往那裡擠，就變成價格競爭了。
這個時候我們不妨看看那些消費文藝產品的消費者的特點，他們會出現在哪些場景中，進行“吃住行遊娛購+社交”等各種活動。也就是說，我們要對目標客戶進行一個畫像，然後以畫像為基礎，找到他們生活的各種場景。這個時候你一個賣鉛筆的，你可以把咖啡店作為渠道，你一個賣文藝類手機的，你可以把書店作為渠道。這樣渠道的面就大大拓展的，從傳統產品渠道擴展至全渠道，企業就能從紅海中調離出來。而且因為有用戶畫像為基礎，針對人群也是相對精準的，轉化率也會更高。這裡的關鍵就是要跟新渠道之間指定好多種利益分成模式，尋求多種可能性的生態合作，進一步也可以擴展產業佈局與投資。
（三）從產品定價到價值定價
中國的企業受傳統文化中物美價廉的影響，對產品定價都很實在，絕大部分考慮的都是“成本+利潤比例”的定價模式。倒不是說這種定價方式錯了，成本當然非常重要，但是如果營銷的全環節都是圍繞成本展開的，那就必然是價格戰思維。而且，成本思維會把消費者視線也引向產品功能本身，而關注價格。把各種材料成本攤出來，消費者自然就是打開比價模式。所以，我一向是反對性價比模式的，走低價一定是短期模式，終點是斷頭路。雷軍的小米今天推高端機的轉變，其實也是在反思。
相比而言，歐美的企業就花哨得多，他們的各種信息傳播都是把企業本身和消費者往價值方向引導。他們注重品牌形象、品牌故事、產品細節，注意更高端的人物和場景結合起來等等。我們企業告訴消費者成本，他們告訴消費者為什麼值這麼多錢。如果把價格看成是成本+溢價的話，他們做得最多的是溢價價值傳播，而我們做得最多的成本價格傳播。
國外發表在頂級營銷期刊上的一項研究表明，人們對價格雖在購買時普遍敏感，但是對價格的記憶往往是短暫的，很快就容易忘掉。一味低價不能獲得客戶忠誠度，而應該努力讓客戶認可你的高價值帶來的高價。
其實成本定價轉向價值定價這個提法已經提了很多年，但是在生存狀態下的企業很少有人去真正重視過。但是今天這個問題顯得比以前更加重要，為什麼呢？因為互聯網把成本已經剝離得越來越透明，如果企業還在這個時代去強調成本，就等於是死路一條，最終就會耗竭完自己。
營銷在定價上應該轉向“功能價值+情感價值（喜怒哀樂）”。我們現在提消費升級，消費升級不見得是價格更高，但是一定是讓消費者更爽的，個性化的東西。什麼叫更爽？就是能戳中個人喜怒哀樂中的痛點。
如果說在消費者那些細微的情感細節去找到突破點，他們就願意為此買單。比如很多研究就表明，餐廳用古典音樂如莫扎特，比用流行音樂時，用餐者會掏更多的錢。比如，女服務員在賬單上畫一個笑臉，平均而言小費會上漲20%。再比如，在商場購物中男性更喜歡聽有歌詞的音樂，相比純背景音樂，銷量會翻倍；而女性則相反。
（四）從強推到自傳播
我們都知道，傳統社會權力結構是金字塔型，頂部的人數儘管很少卻掌握著大量信息權力，在整個社會信息傳播當中佔據了絕大部分的信息傳播。也就是說少部分人掌握了絕大部分的信息傳播。而底層雖然人數非常多，但對整個社會的影響非常弱，信息傳播不出去。
到了互聯網時代，這個現象發生了很大的變化。你會發現頂層對信息傳播的掌控力在減弱。而原來的普通民眾因為有了互聯網工具，對信息傳播的能力大大加強。這就像冰山下面的部分突然上翻到水面之上了，顯示出了巨大的力量。
由於底層信息傳播能力和選擇能力的加強，人的主體性就得到了大大的加強。原來只能被動接受信息現在變為主動傳播信息，主動選擇信息。這個時候，很多商家會發現，傳統的廣告開始失效，甚至權威媒體的說服能力也在大大降低。消費者不再完全相信那些來自金字塔頂端的信息，而是那些上翻到水面的冰山發出的信息。這個時候購買決策的主要影響因素變為朋友間的使用體驗與推薦。
所以從今天的傳播現實來看，好的傳播一定要實現自傳播，讓消費者自己主動在朋友圈去推介產品。我們常說好產品自帶傳播功能，但問題是什麼是好產品的？好產品過去我們有很多的標準，今天在互聯網時代只有一個直接標準：那就是好到用戶忍不住發朋友圈。
企業要想讓產品實現自傳播，其實就是要解決兩個問題：一是定義好什麼是好產品，二是怎麼實現分享機制或傳播機制，回答好消費者“為什麼要分享”、“如何方便分享”以及“如何給分享的人以利益”。好產品並不一定就是性價比高、質量好的產品。好產品的關鍵指標是要精準地把握用戶認不認可。如果用戶不認可，無論品質有多高，無論功能有多豐富，價格多便宜，那這些產品就是壞產品，最終只是製造方的自我滿足罷了。一個千萬富翁不願意在路邊買一瓶20元的全礦水，不是因為他花不起錢，而是因為他不認可。
（五）從廣散網到行家突圍
有一次我去福建泉州那邊去講課，那邊誕生了中國最多的品牌，隨便在街上一走都可以看到各種耳熟能詳的品牌原址。有個段子說，中央五臺就是他們的地方頻道，廣告基本上被他們承包了。講完課那邊的學員問我一個問題：怎麼解釋泉州早期能誕生這麼多的品牌？
除了地域文化之外，我在解釋中著重強調了一個觀點：早期品牌是相對來說容易的，只要做到敢於花錢做到“天上看得見+地上看得見”基本上就差不多了。天上看得見就是廣散網式的廣告傳播，地上看得見就是廣開門店，最好鋪貨。但是今天這兩點都失效了，泛傳播無效，門店生存艱難。而這兩種方式都成本高昂，轉化率越來越低，且消費者體會不到被尊重。
人還是最相信人，面對機器推薦我們只有價格比較。我們以前習慣性通過媒體傳播產品，但是今後我們要更習慣通過人去傳播產品。
我在《共享經濟2.0》一書中提到，Airbnb一開始想迅速擴展到全美，嘗試了很多次都不成功。最後在YC投資人的建議下，決定以紐約作為突破口，最後得以實現全美的擴張。而在紐約作為突破口時，關鍵是找到了一些關鍵的房東和關鍵的訪客，然後通過他們迅速把這個新興的生活方式帶到了其他各地。在一些行家、關鍵人身上精耕細作，集中資源突破之後，然後連點成線，連線成面，逐步拿下市場。當一個企業在沒有強大品牌優勢的情況下，面對複雜的多級市場，可以嘗試採用這種營銷方式。
對於如何找到這些行家或者說關鍵人，我建議要以產品的特點為出發點，尋找相關行家，做好行家的合作政策及利益分成。利益不一定限於現金利益，還有其他社會性利益。我們常說“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，是強調一個小點對大局的破壞性。但是從正面來說，如果我們選對了行家，能把這個點去影響全局。
（六）從銷售商品到激活商品
大多數企業都會僱傭很多人去跑市場，做銷售。但是我們往往發現做銷售的人跟在企業做品牌、做產品的人衝突是很嚴重的。原因有很多，其中一個核心的原因就是銷售人員注重短期效應，對於他們把產品推出去才是王道，為此做一些傷害品牌、破壞價格體系，甚至強制要求產品部門頻繁改產品的事情時有發生。
以銷售人員為中心進行商品銷售的思維有兩點明顯的缺陷：
一是我前面講的銷售人員本身的視角就是短期的，無法站在更高、更長遠的角度想問題。在銷售數據的背後，往往隱藏著巨大的危機。你看到的只是數據，很難看到數據對整個企業是否有致命的破壞性。
二是在銷售人員的個人輻射範圍是非常有限的。以銷售人員作為銷售的核心渠道實際上是工業化時代的產物，因為那個時代不去親身接觸無法去了解客戶，信息交流無法實現快速的溝通。但是今天不一樣，互聯網時代最大的變化就是信息及時，資源之間更好的實現了快速的連接，我們不能對此視而不見，落入傳統的套路。
今天我們要把銷售人員轉變全員拓展經理，他的核心不在銷售，而在發展次級個體代理，把銷售商品轉變為以商品為紐帶的客戶資源的管理。他們要把每一個已經消費過企業的客戶當做一個資源去管理、開發，推動多節點的二次傳播，把一個人的銷售力量變成全顧客銷售。只有激活客戶，通過他們把銷售傳播出去之後，接收到信息的人還會實現二次傳播，那麼銷售才是真正成長了。如果實現二次傳播，那麼三級四級就會一直往下面傳，實現互利網時代的多級資源快速連接，產生巨大的能量。
三、結語
我還想特別指出的是，都有的轉向都是打破形式，但是本質的東西還是回到客戶身上去，回到客戶真正需要什麼。今天的商業世界充滿著各種各樣的熱詞：互聯網思維、流量、風投、入口、平臺、生態等等，所有的商業活動也幾乎為此而展開。很多人在這些喧囂的熱詞背後，似乎忘記了一個基本的事實：“人”其實才是整個商業的核心。不管在互聯網時代還是非互聯網時代，其實商業競爭的本質就是對“人”的搶奪。今天互利網時代一個個的ID(賬號)，而背後其實就是一個個真實的人。所以，整個商業的邏輯都是圍繞著人來展開的。認識人的價值，在未來的商業競爭中顯得尤其重要。
我們今天的分享就到此結束，感謝大家的聆聽，我們下一期主題分享由劉學輝先生為大家帶來《打造個人領導力》，劉學輝先生在企業領導力方面有深刻的研究，讓我們一起期待。
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