導讀：

企業新病態？你真的有意識到了嗎？

招不到工人，不是沒有工人可招，而是工人的需求變了，現在的工人對生活的品質和要求卻越來越高，為了提高生活水平，工人都希望能找到更好的工作，更高收入的工作，能找到值得追隨的企業。

現在的工人溫飽基本不是問題，也沒有太大的家庭負擔，所以經常騎驢找馬，通過跳槽來找到福利待遇、企業氛圍更好、更值得追隨的企業。

馬雲說：員工的離職原因很多，只有兩點最真實：

1、錢，沒給到位;

2、心，委屈了。

這些歸根到底就一條：幹得不爽 ! 員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。作為管理者，定要樂於反省。

一個企業的業績好壞與內部管理成效是密不可分的。

首先，作為老闆，你必須給員工歸屬感，保證他們的基本利益，其次，要學會激勵他們，讓他們自覺地為企業效勞。這點，單仁資訊做得挺好，在教給學員一套完整的全網營銷系統的同時，也在極力強調企業績效管理的重要性。

一年一度的牛商爭霸賽，以企業員工組建小團隊、區域企業組建大團隊的形式進行比賽，不僅把各地企業緊密的聯繫起來，更帶動了各企業員工的積極性!好比拔河，人心越凝聚，力量越大，單仁資訊以行動向企業證明——優秀的團隊需要一套完整的績效管理。

個人認為企業同時不斷需要的是改變自身的機制，要以員工的需求為出發點，需要重新做費用預算，通過降低其它費用來提升員工的福利待遇，通過薪酬的變革來讓員工在企業能有創造收入的可能。

企業招不到工人、留不住工作的最大原因，就是沒有能力給員工更高的工資（至少高於同行20%以上），因為老闆都覺得工人的工資已經承擔不起了，如果再加，企業就根本沒有利潤了。

案例1：

有一家工廠，生產工人就100多人，但品質部居然有45人，這家企業生產工人嚴重不足，經常為了趕貨，要付高昂的費用從外面找臨時工幫忙出貨。

點評：

其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：

• 1、有的強大的技術團隊，保證技術無誤；
• 2、有一批熟練的而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質；
• 3、有先進的生產設備，如果設備不行，再好的技術和工人也無濟於事。

與其養45個品質部員工監督生產品質，不如只留下最優秀的10個品質員工，優化35個品質員，拿出他們50%的工資來獎勵給一線生產工人，對品質結果進行重獎重罰。

因為品質好壞不是監督出來的，是生產出來的，監督的目的只是為了生產出更好品質的產品。

但我又發現，很多企業都有這樣這樣的現象，就是像品質部、PMC、採購部、倉儲部、物流部、統計部、行政部、人事部、財務部等這些部門的員工越來越多，甚至有些工廠這些部門加起來的人數已經超過了直接生產工人，如果是這樣的企業，肯定是沒有能力給工人漲工資的。

那麼，應該建立怎麼樣的績效以及預算管理系統呢?

要想要有強大的技術團隊和熟練的生產工人，就得有高薪結果來吸引這類人才，企業如何才能付高薪卻還能盈利更多，就要想法辦降低其它費用支出，提高薪酬競爭力。

很多企業都會說，這些道理，我們都懂，可是要建立機制和模式很難，我們如何才能建立呢？

今天和大家分享一張圖，讓你知道薪酬設計的未來方向

薪酬設計的趨勢圖

薪酬設計的未來三大方向

一、長效薪酬

合夥人

• 1）POP：項目合夥人，主要從核心骨幹開始分配；
• 2）IOP：內部合夥人，主要從管理幹部開始分配；

想讓員工敬業？先學會使巧勁，即用明天的錢來做今天的事，把員工變成合夥人。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

對員工來說，加入合夥人模式，相當於購買了一份有高回報的理財產品，公司保證公司資金安全，隨時可以退出。

對公司來說，員工加入合夥人，公司可以得到一份週轉資金，還得到員工的努力拼搏。

得合夥人者得天下！

一個合夥人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合夥人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。

中小企業為什麼要力推合夥人模式？

1. 不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
2. 無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
3. 合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
4. 合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
5. 對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
6. 可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
7. 與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。

合夥人模式落地操作步驟？

1. 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
2. 定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
3. 定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4. 定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
5. 定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
6. 定權力：合夥人擁有哪些特權？
7. 定稿：合夥人簽署合同協議。

合夥人的操作要點

• 管理層共同參與，根據業績貢獻出錢成為合夥金；
• 共識平衡點目標；
• 商定超出基值的分紅辦法；
• 給予合夥人一定的收益保障；
• 根據實際貢獻大小分享超值成果；
• 可以選擇毛利潤作為分享對象。

iop合夥人模式的關鍵：

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

• 合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
• 合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
• 合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

二、KSF寬帶薪酬全績效模式

這是適用於管理者的薪酬績效模式，從績效角度出發，管理者從各個績效指標上獲得工資收入，主要以結果為導向。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：

績效指標利益捆綁

1）設計激勵指標

設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。

如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。

2）指標與薪酬掛鉤

找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。

這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

​

店長的KSF薪酬模式

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個指標中，在平衡點的基礎上，

• 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
• 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
• 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
• 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
• ...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。

總結：

經營的核心在於人，人的核心在於激勵；激勵的核心在於分配，分配的核心在於薪酬設計。