融信是這兩年發展非常迅猛的黑馬房企，2015年首破100億，2018年突破1200億，三年達成從百億到千億的飛躍，近三年複合增長率達到85%，實現完美三級跳。同時從增長質量上來看，也非常穩健。2018年歸母核心淨利潤同比增長115.86%，增收又增利。
在快速衝規模的階段，一般來說幾個事情比較重要：一是能不能拿到便宜的地和錢，二是有沒有標準化的產品，三是有沒有一套完整高效的管理體系。所以這兩年，“大運營”概念非常火，就是強調前後端各個環節都要為經營服務。
而融信在“大運營”的基礎上，又提出了“大營銷”概念。日前，明源君在上海對話了融信集團首席營銷官兼品牌營銷中心總經理張文龍，他認為現階段規模房企需要的營銷，應該具備自後端向前端進行管理的功能，和“大運營”一起保證戰略目標達成。
所謂“大營銷”是什麼意思？
下面明源君詳細來說……
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做營銷要具備經營思維
“大營銷+大運營”四驅驅動
張文龍認為，任何一個房企，規模的快速擴張，都不是光靠營銷能做到的，而是一個體系的成功。所以融信在“大運營”的基礎上，還強調“大營銷”，就是要求營銷線深入參與到“投、融、管、退”各個環節，和運營高度協同。
最終營銷不僅是要完成銷售目標，還要能夠做到：
❶ 深刻理解公司經營的需求，從而調整策略為企業戰略服務。
❷ 充分發揮營銷前置的作用，積極介入投資規劃、可研，提高拿地準確度。
❸從財務角度思考，合理安排銷售計劃，保證現金流快速回正，持續關注利潤表現。
❹充分和運營聯動，保證及時供貨，產銷匹配、品質兌現，整個企業能夠保持很高的市場靈敏度。不錯過窗口期。
融信目前的戰略是均衡發展，在經營指標上追求S*ROE。S是規模（scale），ROE是股東權益回報率。也就是既要上規模，也要求利潤，要就要求關注規模、利潤、週轉、槓桿，四者之間的平衡。
而營銷團隊怎麼去服務和貫徹於這種平衡？
一、首先是在拿地階段，營銷就要積極介入，提供支持。
張文龍認為，拿地決定了一個項目60%的成敗，融信近幾年的快速發展，增收又增利，就是因為前些年集團拿地打下了很好的基礎。
所以，從前端的投資拿地開始，每一塊地營銷線都要參與共同決策，每一個城市怎麼做投資規劃，什麼樣的地要敢於加預期，什麼樣的地要守住風險？從營銷線也要有明確的判斷和軍令狀。
拿地之前，首先要對城市的市場特徵有把握，根據不同城市的市場特徵來差異化決策。不盲目追高或追低。例如，2017年融信重倉鄭州，就和2016年重倉杭州，是完全不同的邏輯。
2016年開始融信重倉杭州，通過招拍掛方式連續拿下十幾幅地塊，一度被稱為“最敢買”房企。因為，融信認為杭州的歷史縱向比較，土地的溢價率已經比較高，但是從城市潛力來看，有很大的爆發機會，所以敢於調高預期。
而鄭州這樣的城市，雖然價格短時間內很難有大的突破，但是有很好的市場容量。所以鄭州不能像杭州那樣，通過招拍掛拿高價地，而要拿大規模、能出量，但是地價可控的地塊。
所以融信在鄭州拿地全部是一二級聯動，土地規模大都是1000畝往上，雖然前面有一些配套設施的投入，但是地價低，體量大，足夠穿越週期，持續貢獻銷售額和現金流，在不同時期實現規模和利潤的平衡。
從營銷的角度出發，積極參與投資決策，做出準確的市場分析，盡最大可能減少拿地失誤，是平衡S*ROE最重要的一個環節，能夠為後期的銷售分擔很多的壓力，在利潤上也能夠有更高的謀劃。當市場發生波動時，營銷也能夠儘量擺脫被動的局面，靈活騰挪。
二、定位階段：充分前置，追求效益、風險、成本的最優解
產品價值的大部分在設計和定位階段就已經決定了，通過銷售後期包裝能夠創造的空間畢竟有限。所以要想量價雙高，營銷就要在定位和設計階段，做到極致的前置。
首先是要深度參與標準化的建設。目前城市之間分化嚴重，政策、市場、客群都很大差異，標準化需要區域化。所以融信營銷必須要和設計、成本協同，深度參與區域的標準化：
第一步：營銷團隊繪製城市群地圖，給出不同城市群內部的城市分類和項目分級，對應相應的客群、土地、產品和價格；
第二步：成本團隊編制產品標準和成本限額，分成若干個星級和檔次；
第三步：共同討論決定不同項目的成本定檔，再來指導設計團隊做產品策劃和研發。
其次，是在項目定位上，要通過營銷充分前置，儘量保證每個項目在定位階段做到貨值最大、產品最優。
例如，某項目土地形狀不規則，指標中有多種物業類型，銷售型住宅、持有型住宅、持有型公寓、商業、幼兒園等，營銷建議將不規則土地劃成ABCD素質等級，將多種物業形態按照貨值劃分成ABCD優先等級，使得土地素質等級與物業優先等級匹配，去指導規劃排布。
2018年，融信在70%以上的項目在一二線的情況下，貨地比達到3.41：1，遠高於一二線城市2-2.5：1的平均水平。
三、操盤階段：設置與經營目標匹配的平衡KPI考核機制
為了同時保證銷量和利潤，融信將營銷線的考核KPI指標權重也做了調整。從銷售額90%、費用10%，調整為銷售額60%、售價20%、費用20%。並且把不操盤的合作項目，也納入到考核當中，促使團隊加強對合作項目的關注和支持。
在60%銷售額保證規模指標的基礎上，增加了售價的變動的考核，比如一個項目，根據最初的投資測算模型，定價是2萬/㎡，之後每個季度、每年都進行監測，如果實現了更高的溢價，KPI就能加分。
通過相應的考核機制，能夠在操盤過程中，最大程度激發一線的自主性，把追求規模和利潤之間的平衡作為目標。
總的來說，就是“大營銷”體系要站在公司經營層面上思考問題，和“大運營”一起推動戰略目標落地。
就類似於一個前驅、一個後驅，“大營銷+大運營”，就把兩驅車變成了四驅車，整個企業這輛車，引擎系統就上了一個檔次，戰略達成才能更有保證。
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營銷不是藝術，而是科學
必須形成一套標準方法論
除了自上而下的貫徹“大營銷”理念，在技術層面上，融信也認為要降低風險，提高效率，就要避免各個項目操盤能力良莠不齊，必須要做營銷標準化。
但是融信的營銷標準化，不會像其他房企一樣，去規定做什麼樣的標準動作，甚至是統一的廣告、說辭。融信認為，營銷標準化應該是方法論的標準化，給每個項目賦予標準化的底層邏輯，而不是教他們具體的做法。這樣不僅能降低風險，還能培養團隊。
一、對一線營銷實行分類管理
針對能力不同區域，首先融信會實行分類管理。根據業績完成率、KPI完成率、核心團隊的穩定率，把區域劃分成ABC 3個等級。A類區域，集團不干涉具體的經營事務，只要完成指標就可以。同時還要增加兩個任務，一是做好知識整理和沉澱；二是培養人才。
對於存在短板的B類區域，集團給一些針對性的支持。而團隊不成熟的C類新生區域，就要做全面的輔導。通過這種方式，能夠保證所有的區域都能保持操盤的高水準，同時也能提高集團的管理效率。
對項目也同樣是分類管理的思路。按照價格和價值的高低，分為三類。不同的項目，制定不同的操盤策略。
對於價格<價值的項目，例如一些被限價的項目，首先看能不能溝通突破備案價，其次看能不能做一些附加值？比如說裝修。或是在客戶非敏感點的地方，稍微優化一下成本。在什麼都做不了的情況下，就要趕緊跑量，加快週轉。
每個類型的項目，都有一套標準化的管理路徑，對應不同的情況。在項目遇到問題時，只需要對號入座，查找標準化的解決方案，加快決策效率。
二、營銷方法論的科學標準化
張文龍認為，營銷和銷售，有70%是科學，只有30%是藝術。所以，做營銷不能完全天馬行空的創意，而是要不斷的總結經驗，形成標準化的操盤方法論。然後把這些方法論給到一線，作為操盤的輔助工具。
所以，一個項目，幾乎從拿地階段開始，標準化的方法論就可以開始給操盤團隊提供全面的指導。具體來說：
1、營銷操盤標準週期密碼——234X
融信的營銷有一個標準化的公式234X。從拿地到開盤設定為9個月的標準週期，9個月分成3個階段，2個月做定位，3個月做籌備，4個月做操盤，X是在賣的過程中發現的一些非標的問題。
這個234X會納入到整個項目的全景開發計劃中，項目會根據這個標準化的節奏來安排節點。而在234X的每一個階段中，也都有能夠標準化的模型工具，來指導操盤。
2、定位階段，用好3個技術工具+3個經營工具
例如，在做定位的時候，很多操盤手往往會根據自己的經驗、調研結果，以及同行的走訪來得出一個戶型配比，比如最常見的442配比，40%的90㎡，40%的120㎡，20%的140㎡。
而通過融信的標準化模型來思考，則會重點關注三個技術工具（土地、客戶、產品），以及要實現的3個經營工具（效益、成本、風險）。
也就是說，在做定位的時候，不是直接調研市場上哪些戶型賣得好。而是首先思考土地屬性是什麼，適合什麼樣的客戶，客戶需要哪些功能，這些功能如何實現。
定位的輸出成果，也不僅是一個戶型配比，而是產品形態—規劃排布—面積價格—功能訴求—戶型配比整套完整方案，而且要從競爭思維出發，對大區、公區、私區三個層面策劃產品價值點，滿足客戶需求。
最終這些技術工具在決策時，通過多方案比選和推演，選出效益最大、風險最優和成本最小的決策。
比如在某城市，當地營銷團隊調研得出的定位建議是做160㎡和190㎡的大戶型，但是根據方法論中的“土地—客戶—產品”模型，結論發生了很大的修正。
首先，土地屬性，因為土地位置比較好，加上是封閉性市場，客戶的確是以本地的改善型的客戶為主。
其次，客戶需求。改善需求到底要做多大？從120-190㎡都可以，具體是多少，不能拍腦袋。事實上，客戶真正需要的，不是一個面積段，客戶需要的其實是某種功能，以及他能為這個功能支付多少錢？
所以首先要考慮的，是到底做一個緊湊的兩房、標準的三房，還是一個舒適型的四房？其次是客戶能為此支付多少錢？如果客戶需要的是一個正常的三房，完全可以通過120㎡左右的面積段去滿足。160㎡多餘出來的40㎡，價格一定賣不到正常價格，對客戶來說邊際效益遞減，對項目來說就是浪費。
通過土地、客戶、產品三個技術指標來思考，項目做定位的順序應該是產品形態—規劃排布—面積段/功能—總價—具體戶型，而不是上來就推導戶型。
3、籌備階段，要重點關注策略、團隊、道具
一是策略，其實就是價值梳理和價值傳遞，和定位一樣，關鍵是要跟土地素質、產品價值以及客戶需求匹配，不能自嗨。
二是團隊，不同的項目，有不同的策略，不同的命題也需要不同的解題人。所以團隊的能力結構和項目要解的題目要匹配，挑選操盤手的時候，會要求這個人要操過類似的項目。如果一個挑戰區域高價的項目，讓一個剛需盤的操盤手去做，風險就很高。
同時團隊搭建的時候，成員之間的能力也要互補，這樣團隊沒有短板，才能發揮出威力。
三是道具。融信認為道具在銷售中的作用非常關鍵，有些時候道具成功了，銷售力不那麼強，問題也不大。而最大的道具就是現場，現場必須要建好一條故事線，把整理的價值體系翻譯成客戶聽得懂的語言。
例如，融信太原的一個項目，位置在太鋼的工業區生活區，距離市中心的物理距離雖然不遠，但是心理距離不近。而融信的項目是一個綜合體，要打造一個都會感的太原。
在什麼都沒有的情況下，如何通過故事線說服客戶，未來這裡會是一個熱鬧、便捷的地方？為了讓客戶能夠感性的認識到，未來的都市氛圍，項目直接把“時間”作為了項目的故事線，把售樓處變成了一個時光博物館，沙盤、展示服務於故事線去延展。客戶到現場，眼見為實，就會願意相信項目想要輸出的價值，從荒僻到熱鬧，時間會改變一切。
4、操盤階段，除了客戶數量，還要關注客戶質量
進入操盤階段，融信要求操盤團隊，重點關注兩個指標，客戶的數量和質量。
很多操盤手對客戶數量的關注非常多，先做大客戶池，再來轉化。但是張文龍認為，客戶並不是天生就對一個項目有百分百的誠意度，而是要有一個類似戀愛的過程，雙方需要接觸、瞭解、升溫的關係培育和遞進。通過推廣拓客，只能累計客戶的量，而客戶的質量需要不斷去經營。
客戶的數量和質量，共同決定開盤的量和價。通過這個標準化的思考工具，就是要讓團隊時刻記得要有經營客戶質量的意識。
5、X——開盤後遇到的問題，都是前面的階段沒有做對
234解決的是項目操盤的標準化的問題，但是每個項目遇到的難題都是個性化的，賣不好的時候怎麼辦？張文龍認為，項目賣不好，要麼是來訪量有問題，要麼是轉化率有問題。歸根結底，一定是土地、客戶、產品不匹配，或團隊、策略、道具不充分，所有的問題其實全部藏在“2、3、4”裡。
是土地屬性發生了變化？客戶不精準？產品有硬傷？團隊能力不行？策略失誤，還是現場展示不到位？一個一個去思考，總能發現問題，發現了問題，就能找到解決方案。拿這一套標準化的工具去套，能解決項目90%的問題。
當然，還有一種可能，就是思路對了，但是執行不到位。
所以張文龍特別強調了“名義操盤策略”和“實際操盤策略”的差異，所謂名義策略，是管理者在辦公室討論出來的決議，而實際策略，則是一線銷售人員跟客戶講了什麼，展示了什麼，客戶在現場體驗到了什麼？兩者之間，很可能不匹配，甚至相互衝突。
所以操盤手，一定要走出辦公室，走進現場，才能發現真正的問題和答案。
結束語
俗話說，只有必然的失敗，沒有偶然的成功。規模化的房企到底需要怎樣的營銷？
融信給出的答案是，營銷不是完成任務，充分與其他部門互動和協調，能夠幫助企業實現規模和利潤的“大營銷”才是好的營銷。同時，房企對於營銷人員也必須要有專業化、系統化的思維培養，這樣才能真正提升一線的作戰能力。