外資建築公司如何一步步壟斷中國高端商業設計

在中國商業地產的黃金10年，4家外資建築所幾乎包攬了所有高端購物中心的主創設計，從“賣臉”到“實實在在一起走”，它們和自己的中國“學徒”經歷了一段曲折路徑。

文/沈從樂

你身邊最好的購物中心，其設計幾乎全部來自4家外資建築所。它們此前在中國的經歷挺曲折，也面臨一個更有趣的市場。

在購物中心規模居於全球之首的中國，高速建設的黃金時代是否已經過去？

仍在加註的地方開發商不會順應這一說法。在它們眼裡，能夠請到明星建築設計公司，不僅是項目成功的保障，也足夠對外炫耀一番。

9月10日，當步步高集團宣佈要在長沙梅溪湖新區建造一個大型商業地產項目“步步高梅溪新天地”時，這家從湖南湘潭小超市起步的開發商特地請來了主設計方美國凱里森建築事務所中國區CEO楊硯，為臺下的潛在商戶介紹項目的設計理念。

對於這個建築面積達70萬平方米的大型綜合體，步步高集團董事長王填滿懷野心。他邀請鋼琴家郎朗作為代言人，並特地讓他在發言中提到美國的大型購物中心Mall of America。

王填將Mall of America同時稱作對標對象和競爭對手。他在用詞方面精挑細選，“商業建築的經典之作出自頂尖設計大師之手。”似乎請到凱里森作為建築設計方，距離這些全球水準的建築項目就更近了一步。

同處長沙的其他競爭對手多少帶著類似心態。當要搶佔這個零售業剛剛轉型的新興市場，將購物中心及城市綜合體這種新型商業帶入這座城市時，選由外資建築所擔綱設計，是項目成功的保證。

事情當然不會那麼簡單，競爭是殘酷的。根據戴德樑行提供的數據，從2010年到2013年，長沙市場上的優質商場存量從28.2萬平方米激增到81.9萬平方米，未來3年還會有將近20個商業項目開業。而這座城市只有700多萬常駐人口，其中約有一半生活在農村。

對外資建築所的爭奪成為競爭的第一步。在上述新開業或在建項目中，最具潛力的幾個都出自外資建築所之手。長沙的購物中心悅方ID Mall集中了眾多快時尚品牌，據稱花費了近千萬元請來英國建築事務所貝諾（Benoy）完成概念和內裝設計。這家建築事務所同時是九龍倉在長沙的項目國金中心的設計方。這個位於市中心、拿地時樓板價每平方米超過8000元的高端項目也是當地人目前最期待的商業體。

沿湘江而建、被稱為長沙新CBD的北辰三角洲綜合體請來的設計團隊陣勢更強大，包括美國捷得（Jerde）和RTKL兩家建築事務所在內的7家外資規劃建築團隊參與其中。這個地塊曾是中國總價地王。RTKL同時為已經簽約凱悅酒店、湖南衛視演播中心的德思勤城市廣場做規劃和概念設計。

作為商業地產起步稍晚的“新一線”城市，長沙也開始成為商業綜合體的試驗場，這種狀況也成為中國商業地產過去十餘年發展的一個縮影。

深圳萬象城的成功讓袁孝楠和RTKL的日子一下子好過起來，這個項目幾乎成為了商業地產行業的教科書。

不誇張地說，在眼下的中國，你身邊最好的購物中心，幾乎全部由4家外資建築所設計——凱里森、RTKL、貝諾和捷得——它們壟斷了這個市場。

10年前，從北京、上海開始，購物中心及商業綜合體項目以驚人的速度佔領著中國城市的空白土地，它們將空間更為寬敞透亮、動線更流暢的購物體驗帶給消費者，讓人們對於逛街的理解從單純的購物消費，變成了一種綜合體驗和生活方式。

對於這些帶來購物體驗升級和消費模式改變的商業項目，比如上海港匯廣場、上海正大廣場、華潤萬象城、中糧大悅城、上海iAPM、北京頤堤港、北京藍色港灣，銷售額和租金收入多年保持穩定增長，受到業內追捧。

這些項目背後的4家外資建築所，是目前中國商業綜合體的建築設計中最核心的參與者。它們在中國的代表作，基本構成了中國商業綜合體優秀項目的版圖。

近幾年，凱里森中國CEO楊硯發現，中國的開發商不再像早期那樣就想要買一張漂亮的設計圖，他們現在是實實在在想要建築設計公司能跟他們一起走下去。

中國商業地產迅速膨脹的10年，也成就了外資建築所在中國的崛起。這個市場的購物中心數量從2004年的不到300家，急劇增長到如今超過3000家。對它們來說，這也是遍地都是訂單的黃金10年。

回到這個故事的最初，20年前，它們帶著全新的理念剛剛踏入中國，也為這一市場帶來了一些新的可能，見證了這個市場從無到有的過程。

“中國原來沒有超高層、商業綜合體這樣的建築概念，從十幾年前開始，一線城市能數得上的大型商業項目，基本都是外資建築所做概念設計，再交給本地設計院做擴充設計。”戴德樑行中國區商業顧問部主管及董事甄仕奇對《第一財經週刊》說。

甄仕奇所說的“原來”大概需要追溯到1990年代中期，當時恆隆、新鴻基、嘉裡等幾家港資或外資開發商正在中國內地建造第一批購物中心模式的商場，而能迎合它們的需求，能將這種新型消費業態落地的建築設計師，只能來自國外。

1994年，在美國取得建築碩士學位，並在西雅圖工作了3年的楊硯加入了凱里森。當時，這家創立於1975年、總部在西雅圖的美國建築事務所剛剛開始拓展海外市場，結束了留學生活的楊硯加入為此創立的凱里森國際工作室。

考慮到楊硯的中國背景，他被派到上海港匯廣場項目擔任建築師。這是凱里森在中國最早的訂單之一，開發商是香港恆隆地產。

“當時香港已經有一些以購物中心為基礎的綜合體項目，也是源自美國那些兩邊是專賣店、中間是購物通道、有玻璃天棚覆蓋的中庭、有主力店的Mall，而非日韓系的大型百貨公司，因此在找設計方時自然會找到美國建築所。”楊硯說。也在同一時期，凱里森也正在為香港中環的國金中心做設計。

在他的記憶中，1994年的上海還是一片大工地，到處都是正在拓寬的道路和建設中的高架橋，機場和地鐵也都剛動工興建。整個城市的建築形態相對單一，甚至連像石膏板這樣的常用建築材料都很匱乏。“在那種情況下，我們想要找一家國內的開發商合作，條件都很不成熟。”楊硯說。

而即使到1999年港匯廣場正式開業，這座歷來是中國開放程度最高的城市中，大多數人也還不能接受這樣一種商場形態。

“幾乎我所有在上海的朋友都跑來跟我說，你們為什麼設計這麼個東西？老百姓肯定不會去的，太高檔了，裡面那麼多空間都浪費了。”楊硯的這些朋友中，不乏有他在同濟的同學，沒有人能夠理解購物中心這種商業空間存在的意義。

與楊硯幾乎同時來到中國的袁孝楠也同樣經歷了初入中國的種種不適。作為RTKL派到中國的第一位高層管理人員，袁孝楠在1993年接到了一張單子，與清華設計院合作完成北京新東安廣場的概念設計。出生於臺灣的袁孝楠在美國接受了建築學教育後，一直在RTKL工作。

“一過來，我就發現在中國做項目跟在美國完全不同，中國任何項目都要跟政策走。”出於文化背景的相近，袁孝楠認為自己相對能理解中國的文化及做事方法，但要帶領一個美國人為主的建築設計公司到中國發展業務，他擔心RTKL會在文化和思維方式上遭遇嚴重的水土不服。

在RTKL給新東安廣場做的設計稿中，這個有新鴻基港資業主背景、邀請了美國設計師的項目有著當時理念先進的購物中心空間 ，但還是需要根據當時領導人的喜好，在屋頂扣上一箇中國傳統建築簷頂。

這個項目提示袁孝楠在中國不能走得太快。做完新東安廣場後，RTKL有幾年時間沒有在中國接新項目。“當時中國的設計費太低，沒法跟我們的成本相匹配，我想不如先在這裡交朋友，中國人是隻跟朋友做生意的。”袁孝楠說。

要適應這個剛起步的市場中開發商的節奏是另一挑戰。捷得在1990年代末接受了泰國正大集團的邀請，為他們在當時還是一片荒地的陸家嘴設計一個20多萬平方米的商業單體建築。

由於受到亞洲金融風暴影響，業主在兩年內更換了5批管理團隊，每換一次設計稿就要大改一次，加上陸家嘴區域頻繁的規劃調整，這個後來被叫做正大廣場的項目讓剛開始接觸中國市場的捷得飽受困擾。

“在中國開發商業地產，如果碰到時間節點的問題，通常不會像辦公和住宅項目那麼可預見。很多時候開發商都要不斷更改，今天為了滿足政府需求，明天要考慮市場變化，後天又要為了運營商的要求調整，我們的設計週期往往會被打得很亂。”捷得中國區總經理楊國東說。直到現在，這種困境依然在中國存在。

楊國東希望捷得的項目不會給中國帶來到處都一樣的Shopping Mall，他認為中國市場應該有自己的性格，做出自己的市場需求。

不過，誰也沒想到，在為這個忙亂的市場試探性地引入一種新的建築形態後，它們的黃金時代卻來得那麼快。

2000年，正準備進入深圳市場的華潤置地找到袁孝楠，希望他主持在深圳的第一個商業項目設計。作為在香港註冊的央企，華潤在1994年成立了華潤置地進入地產業，並在上海、北京開發了幾個商業地產項目，但都不太成功。

當時袁孝楠剛剛在深圳完成了他在中國的第3個項目，這個叫做香榭裡花園的高端住宅樓盤大賣。經朋友介紹，他認識了當時負責華潤置地深圳開發的團隊。

“華潤當時也屬於商業地產的摸索階段。我得和他們一起去美國看項目，告訴他們別人為什麼能成功。”袁孝楠回憶說，現在他只需要花1個小時就可以討論解決的問題，那時至少要花1個星期反覆聊。他至今清楚記得，僅在華潤深圳的這個項目一期的設計過程中，他從美國往返深圳的飛機就坐了68次。

有一段時間，袁孝楠和他的團隊住在深圳的木棉花酒店。就在酒店的酒吧裡，他們和華潤置地的團隊經常一邊喝酒一邊討論，在餐巾紙上畫了很多草圖。這些紙巾很多還在當時華潤深圳項目團隊的辦公室裡收藏著。

也是在這些討論中，他們做出了這個項目中後來具有行業標杆意義的幾個重要決定。

首先是綜合體的配比。按照地塊條件，他們將這個項目設定成一個包含20.8萬平方米購物中心、4.2萬平方米寫字樓、7.6萬平方米高端酒店和11萬平方米住宅的綜合體項目。

袁孝楠和華潤置地的團隊在分析了深圳的消費群體後，決定要在這個年輕人聚集的市場中，首先定位中端，與他們一起成長之後，再將二期拔高到“彙集全球一線奢侈品的綜合型購物中心”。

在這個後來被命名為“萬象城”的購物中心中，他們還討論決定了要做一個真冰場、一家叫Ole的精品超市。這些當初大膽的設想，如今也都成為中國多數新建的中高端購物中心的標配。

憑著對需求的準確把握，以及通過建築和動線設計營造出的購物體驗，深圳萬象城在2004年年底開業之後，迅速成為深圳品質最好、租金回報增長最快的購物中心。

袁孝楠也藉此一下子打開了局面。“深圳萬象城開業後，日子變了，好多人都會把我當專家看，我說什麼，他們都很重視。”

甚至他當時憑著建築師的直覺“拍腦袋”決定的綜合體配比，也被奉為了教科書式的案例。“深圳華潤蓋好了以後，很多的購物中心認為華潤的比例就是成功的比例，我聽了哭笑不得，實際上那個並不完全科學。”

這種示範式的效應也很快傳遞到楊硯和凱里森那裡。華潤在2005年將在杭州的第二個萬象城項目交給了凱里森，它們很快也因此在中國的商業地產和購物中心設計領域建立起“權威”。

與此同時，中國的地產市場格局也在發生著根本性變化。從2004年開始，持續收緊的住宅地產宏觀調控和土地政策將越來越多的開發商推向了商業地產，在這期間，類似萬達“以售養租”“訂單式地產”的商業地產開發模式逐漸獲得成功，也鼓勵了更多地產商主動轉向商業地產領域，尋找機會。

中國商業地產在10年間獲得了迅速膨脹。

“從2004年到現在的10年，是中國商業地產最好的黃金時代，”楊硯說，“當然在這10年中也有分別，前5年還是購物中心有選擇地出現，後5年則是遍地開花了。”

即使相比競爭對手晚進入中國十多年，陳偉棟和貝諾中國，也幸運地趕上了這趟快車。

開發商之間的競爭變得激烈起來，它們開始主動尋找好的建築設計師。

“外資建築所都是根據最市場化和理想化的東西去想概念的，而本地設計院做的建築設計，則大都根據現有的規定和規範去做—要知道，國內現有的建築設計規範本身比西方落後很多。”甄仕奇說。他曾經和國內設計院的建築師一起去考察一個由國外結構設計師完成的項目，看完之後幾個“老專家”目瞪口呆地表示，這種做法他們根本想都不敢想。

但另一問題在於，中國的建築業始終沒有放開外國建築師在施工圖上簽字的資質。目前外資建築所只能完成概念設計。這阻礙了它們徹底完成設計圖的進程，但也在一定程度上為它們突破國內建築規範提供了條件。

初嘗甜頭之後，華潤很快將準備在全國複製的瀋陽、成都、南寧、鄭州、無錫等幾座萬象城交給了RTKL和凱里森。而從2007年開始推出商業地產品牌大悅城的中糧置地則也分別請RTKL設計天津和成都項目、凱里森設計煙臺項目。此後，綠地、萬科、王府井等開始在全國擴張商業地產項目的開發商，也陸續找到了這兩家建築設計所，期望可以幫助它們實現快速複製。

2004年確定在上海設立中國辦公室的捷得，也感到這個市場前景一片光明。當時它對外分析稱，“僅在2003年，中國建築市場的工程價值總額就高達1930億美元，如果按建築規劃設計行業的3%至5%慣例計算，取費最高可達97億美元，而外資建築事務所約佔其中6億至9億美元的份額。”

即使比凱里森、RTKL和捷得晚進入中國十多年的建築事務所貝諾，也幸運地趕上了這趟快車。

2008年，貝諾的上海區域總監陳偉棟接下了新鴻基開發的上海國金中心項目。這位原本在貝諾英國總部工作的新加坡人隻身來到上海，在招募了一個15人的團隊後，就算正式建立了貝諾在中國內地的業務。在這之前，貝諾在香港的辦公室已經參與過北京頤堤港、華潤五彩城等幾個項目。

兩年後，上海國金中心開業，這個在中庭設計中沒有使用柱子，動線像一隻“米老鼠”，整體室內設計完全匹配其高端定位的商場立刻吸引了眾多關注。它為人稱道的還有那個下沉式的蘋果店。

這讓陳偉棟接下來在中國的生意一下子變得容易起來。“以前英國貝諾這個名字在中國相對生疏，我們能提到的項目也只有香港的圓方廣場，但上海國金中心開業後，我們就得到了這個市場的重視，好幾個開發商指名道姓要上海國金中心的設計師，我們的訂單也迅速多了起來。”陳偉棟說。

2013年，貝諾為新鴻基在上海設計的第二個項目iAPM環貿廣場正式開業，這個室內空間更為通透，又在電梯設置上花了不少心思的項目為貝諾在中國賺到了更多名聲。

在商業建築設計領域，貝諾以室內設計成名。但在中國這個尚未真正成熟的市場，他們幾乎不會接到單獨的室內設計單，而從建築整體設計接手，是陳偉棟更期待的項目，他發現這並不難實現。

在這位設計主創建立了貝諾上海辦公室後，基本沒有再主動去外面找過單子做，有時甚至需要因檔期推掉一些開發商邀約。現在，陳偉棟的團隊有60多人，需要同時處理30個項目。“中國市場的機會很多，而能做好的人不多，我們自己的項目都多到做不完，還要去搶別人的幹嘛。”陳偉棟說。

袁孝楠和楊硯也認為，在中國市場的競爭並沒有那麼濃的“火藥味”，甚至正面遭遇的情形都不多見。“這個市場大，需求也多，哪怕像華潤這樣會請RTKL和凱里森同時為它服務的，也從一開始就根據項目的具體情況，做出聘請不同設計公司的決定，不會多折騰，對他們來說，這個時間成本付不起。”楊硯說。他們甚至幾乎不參與需要競標的項目。

相比與對手之間的較量，幾家外資建築所將更多的時間放在客戶教育上。

楊硯手上有一個商業綜合體的項目拖了很久。這個項目的業主方是一家從大型住宅開發商轉型商業地產的客戶。在楊硯看來，對方總是不太拿得準商業建築的重點。“我會告訴他們要讓建築體現生活，要落地，有很多炫的追求並不必要。但他們還在糾結外立面是用鋁合金板好還是石材好，以至於項目遲遲不能開工。”

在楊硯看來，這種情況在住宅轉型的開發商中非常普遍，它們的思路重點難以扭轉，也沒有合適的商業團隊可以配合這樣的轉型。

袁孝楠也會碰到類似問題。他的一個客戶甚至對他說，“袁先生你問的所有問題我都沒辦法回答，這樣吧，你幫我來做決定，我們全公司人聽你的。”對於袁孝楠來說，這像回到了最初與華潤一起設計萬象城的時期——一方面要幫業主把風險降到最低，同時又要儘可能去引導業主如何在商業項目上做決策。

但他也享受這其中的“成就感”。“在美國，開發商比建築師更有經驗，所以我們在美國就只能是做建築設計，沒太多挑戰。而我們在美國學了開發商的經驗，就能告訴中國的開發商美國人怎麼做，背後是什麼動機，應該怎麼判斷。這是我在中國比較受歡迎的原因。”

這個市場逐漸成熟，它的需求也在悄然發生變化。

“中國的開發商不像早期要買你一張漂亮的設計圖了，他們現在是實實在在想要你跟他們一起走下去。”楊硯說。

在他所謂的那個“買一張漂亮的設計圖的階段”，外資建築所對開發商的意義，更像是在很多領域會發生的“外來和尚好唸經”的光環效應。

荷蘭建築師John van de Water就曾對此有過親身經歷。2004年，在他來到中國的第一週，就被朋友拉去扮演了一次花瓶一樣的“外國建築師”。當時，這個中國建築師團隊希望能與一家加拿大的建築事務所合作，以贏得一個青島奧運場館的項目。在沒有“找”到加拿大人之後，他們找到了van de Water，希望他出現在項目展示會上頂替一下。

一直等待在項目展示中以設計師身份發言的van de Water，最後被他的中國夥伴幾次阻攔了開口，他們只是需要他微笑著，在評審那裡露一下面，以示“外國的月亮格外圓”。

這場荒誕的經歷被van de Water寫進了他在中國的工作手記《你改變不了中國，中國改變你》的開篇之中。

這位執著的荷蘭建築師並未因此沮喪，反而在中國不斷尋找機會。也在這一年，他與一家叫做環洋的中國建築事務所合資成立了NEXT北京建築事務所。環洋在2010年被凱里森收購，改造為凱里森北京辦公室，van de Water的NEXT事務所依然獨立運營。

在楊硯紮根中國20年的經驗裡，這種靠外國設計師“賣臉”的極端情況也偶爾出現，但正在逐漸消失。“長期合作的客戶已經很清楚我們有真才實學的人，它們不會完全相信設計師是否是外國面孔，而更在乎設計團隊及領頭人是否足夠專業和有創意。”

這個市場從未停止變化。袁孝楠也明顯感受到這一點，“你開始需要更多的經驗和智慧去琢磨現在的中國開發商。他們現在經驗越來越多，也開始會包裝自己了。”

“這幾年開發商開始更重視投資回報。以前有塊地不管幹什麼都能掙錢的時候，它們可能不會請專業顧問，找外資所做創意設計，然後本地設計院做施工圖，蓋就行了。現在越來越多的競爭導致它們開始練內功，要好好算賬了。”仲量聯行項目管理與開發諮詢服務部亞太區董事、中國區負責人張磊說。最近一些客戶也開始向它們提出項目管理體系的需求，工程的執行效率被放到更重要的位置上。

即使一切在發生轉變，外資建築所最重要的優勢，依然是幫助它們打入中國市場的國外設計理念。比如目前凱里森的團隊中，真正稱得上的關鍵角色，依然是那些在美國及全球市場上有著二三十年經驗的設計主創。

作為目前凱里森業務量最大市場的負責人，楊硯需要合理調配這些資源。“我們的優勢在於，會給所有的項目都配備A級別的團隊。在美國，我們有六七十個建築師自始至終與中國團隊一起工作，從頭到尾參與項目，這是我們建立的最貼閤中國的服務。”楊硯說。

凱里森中國現在擁有超過300名本土員工，他們大都已具備一定的建築師資質，與美國的資深建築師組成混合團隊一起工作。

從實際情況來看，楊硯這套“最優方案”，似乎更像是疲於應對這個快速膨脹的市場的被動選擇。

按照原凱里森中國副總經理、資深執行總監何昕的說法，凱里森的幾位“大師級”建築師，通常要同時操作多箇中國項目，為節約成本，“他們跟時裝秀趕場似的，今天北京待一天，明天鄭州待一天，後天上海，大後天深圳，反正到了當地企業跟團隊一道，拿到任務書，給你出張草圖，然後晚上就飛到別處去了。”

但在何昕看來，這已經是楊硯能夠保持凱里森在美國的設計水準，又能控制成本的“最優方案”，“雖然凱里森中國業務最好時能佔到全球產值的六成多，但美國人說到底還是把這裡當做一個有錢可賺的市場。”

John van de Water會把類似凱里森美國的建築師比作“候鳥建築師”，這是他並不喜歡的狀態。“中國是一個在5000年的歷史基礎上經歷現代化的國家，它會面臨很多在現代化過程中如何保持自己文化的問題，這在全球其他地方都沒有碰到過。而我來到中國蓋房子，就是被能夠參與解決這些問題的過程所吸引。如果只是來當個‘候鳥建築師’，我是不會來的。”van de Water對《第一財經週刊》說。

一次與凱里森的交流中，van de Water與對方高管聊起，說自己認為中國並不需要那麼多美式建築，中國人也許更想要自己的建築，去定義自己要怎麼享受生活。但對方的一句話把他堵了回來，“中國人就是想要美國式的生活，他們永遠需要更多的美式建築。”

楊國東也不太滿意目前中國正在出現的越來越多同質化的購物中心。“如果我們每次只是做同樣的一個Mall，人們去北京跟去上海的體驗都差不了多少，那麼意義就不大了。”這位捷得的中國負責人來自香港，但說著一口標準的普通話。

相比於凱里森、RTKL和貝諾，捷得目前在中國的處境似乎不那麼順利。在更換了4任中國區負責人後，楊國東和他在上海的團隊至今沒有突破20人的規模。駐紮在中國的團隊都屬於項目管理的溝通角色，沒有像其他3家一樣培養起本地建築師團隊。在中國進行的項目中，也有一部分來自本地團隊的主動拓展，而非其他幾家有做不過來的訂單。

楊國東並不認為這是件壞事。“我們覺得需要自己去找客戶。我們會去跟甲方溝通，給他們一些想法，讓他們知道就算在中國這樣的市場，也不是你蓋完項目就自動會有人來的，或隨便拿著國外10年前的模式來這裡做完就OK的。我們相信中國應該有自己的性格，做出來自己的市場需求。”

按照楊國東的說法，在捷得的海外經驗中，他們常常以“救火隊員”的身份出現，解決商業建築中需要克服的重大困難，或進行大量創新設計。這種思維方式，使得他們習慣在拿到設計任務書之後，做出更多的質疑性提問：當週邊的項目已有很多類似之處，差異性體現在哪兒？這個項目建成後十年十五年怎樣還能保持競爭性？如何埋一些伏筆在其中？如何不斷去適應變化？

有意思之處在於，捷得在中國內地基本沒有接觸過港資開發商。“很多香港的開發商，來到國內經營就是非常穩妥的做法，要麼就是找一個很好的地點，用最傳統的操作模式，做一個熟悉的、市場證明可行的商業模式，或只是作為投資方而不控制整個操作過程。它們不需要創新，去面對一些困難，也就不會找到我們。”

“凱里森和RTKL是‘一招鮮’。它們所抱守的設計模式，無疑是市場上最安全的。只要你按此做，再加上好的招商和運營，每個購物中心都能是萬象城，是太古廣場。但它們的短板也在這裡，市場在變，商業的經營模式在變，中國的經營環境在變，你不去適應這個市場，就只能守株待兔。”何昕擔心，像凱里森和RTKL這樣經營模式的外資建築設計公司在中國的天花板可能在不久後就會出現。

一個明顯的趨勢是，這些外資建築事務所最初帶入中國，改變中國人消費習慣的那一套圖紙，正在被中國開發商快速學習吸收。

與凱里森和RTKL合作近10個項目後，華潤被認為已經掌握了大部分“美式商業綜合體”的設計法則。“華潤現在能夠給到建築師的設計任務書已經非常詳細，它可能認為設計思路已經很清晰，不需要太多改變，交給誰都能幹，因此會常常把一些不那麼重要的項目交給本地設計院去完成。”甄仕奇說。

這也給本地設計院帶來了機會。它們像“學徒”一樣積累了多年為外資建築所繪製擴初圖的基礎，再加上一部分外資建築所中的中方建築師流動到本地設計院，也開始逐步建立起自己的競爭力。

“現在的狀況是，外資公司佔據了高端綜合體市場，中端市場由本地設計院來佔據，中高端是模糊的界面，就是雙方競爭之處。”一位曾在凱里森工作，現在在一家民營建築事務所工作的建築師對此評論。

“就像十幾年前稍微高端的住宅項目也會請外資建築所，但現在幾乎已經見不到了一樣，未來商業建築設計的趨勢中，本地設計院也會佔據更多市場。”在上述建築師看來，也許未來三四線城市的商業項目，包括一二線城市郊區的社區商業項目，本地設計院會完成得足夠好。

8月21日，RTKL的母公司ARCADIS宣佈了收購凱里森的消息。一些人認為，這兩家原本在設計風格和經營模式上頗為相像的公司，或許需要合縱連橫，來面對未來那些不斷成長的中國本地對手。

好消息是，如你在故事的開頭所見，還有很多中國人願意買賬。