紅杉估值12億元的見福便利店，是如何在廈門崛起的？

4月中旬，便利店行業龍頭、柒一拾壹（中國）投資有限公司悄悄做了一個決定。他們決定聯手福建三福百貨，通過簽訂特許經營合同，進入中國福建省的省會福州開店。

這一舉動耐人尋味，因為無論從宏觀經濟的角度還是行業角度，福建這個沿海省份都具有明顯的標杆意義。在2018年全國GDP的總排名中，福建省名列第十名，這或許出乎一些人的意料。

廈門見福便利店是福建省內最大的便利店，在全國便利店行業亦名列前茅。按照中國連鎖經營協會2018年5月公佈的便利店TOP70榜單，見福便利店以當時1300多家門店的規模，排名第14位。如果去掉前十名中的中石油中石化便利店（選址特殊），以及排名靠前的中國7-11和中國全家，見福的國內排名，正好也是第十名。如今見福在福建9地市設立事業部，並已入駐江西和四川，門店數量已接近1500家。

2018年獲得紅杉資本投資，估值高達12億元。

所以，7-11進入福建，一方面說明7-11看好福建市場，這是一次針對未來的市場卡位戰。已通過品牌授權的形式進入了北上廣深、成都重慶的7-11 ，開始向著中國最有潛力的新興市場進軍。另一方面，也說明7-11正逐步在中國市場下沉。

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消費者正在與時俱進

廈門是著名的旅遊城市。很多遊客來到一個陌生城市，會在內急時找不到衛生間。在廈門，如果遇到這種情況，不妨去附近的見福便利店碰碰運氣。目前，有100多家見福便利店配備了衛生間。這一做法目前在大陸還是獨家。

其實便利店衛生間在我國臺灣、日本的便利店都並不算新鮮，在大陸卻是新鮮事。為啥開衛生間？無他，看你怎麼理解便利的含義。

經過13年的發展，現在的見福門店數接近1500家，已經躋身第二梯隊。誰才是他最大的難題？是已經來到福建開店的美宜佳，還是即將到來的行業翹楚7-11？張利的答案或許出乎意料，是消費者。“我們共同爭奪的，是消費者有限的時間和錢包。”

業內流行的觀點認為，區域便利店需要本地化，最好能夠有很多本地特色商品，成為當地美食的集中站，比如武漢的便利店就有賣熱乾麵的。“很多人把差異化和本地化混為一談，差異化不意味著，見福應該去賣沙縣小吃。”張利對此有自己的看法。真正的差異化，一是有特色，二是稀缺性，三是可以工業化。

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見福便利店短短8年，一躍成為福建便利店的老大

關鍵在這四招

張利擔任過廈門銀城啤酒廠副總經理，經銷當地的雪津啤酒。2006年，張利攜啤酒行業賺來的第一桶金，創立見福便店。當時44歲的他，不曾料到如今會有多元的格局。2019年的中國便利店市場結構，像極了中國歷史上的戰國時代：秦國是大國，六國是稱霸一方的諸侯，下面還有諸多隻佔據幾座城池的小國。正因此，張利經常號召同行要合縱連橫，說當初秦滅六國，就是六國不團結，問題誰是秦國？不同的人心中或許有不同答案。

1、倡導幸福使命

公司創始人、董事長張利曾是啤酒國企的處級幹部，第一次創業是做批發代理商，第二次創業則從批發轉到零售。

當時他考察了日本、中國臺灣等地的商業發展，感覺便利店是一個很好的零售業態，便創辦了見福便利店。創業初期，張利首先想到的是做加盟便利。南方某大型便利公司要價百萬，而且不讓做區域特許加盟，與上海的便利公司也沒談成，無奈之下，只好獨立門戶。其實，依靠特許加盟方式從事商業活動，不僅是國際通用的商業模式，更是很多創業者的首選。

張總具有做批發代理的深厚背景，所以對這種“地區轉讓”的方式情有獨鍾，但令人遺憾的是到目前為止中國零售行業還很少採取此類商業發展模式。這也許與經營者的發展思路與營商環境有關。

談到見福便利店的名稱，張總說，2006年第二次創業的時候想到把“美國”倒過來叫“國美”的公司發展得很紅火，我們就把“福建”轉過來叫“見福”，但見福的真正內涵則是“要用有限空間，為人們提供無限幸福！這是一個幸福使命！”。

2、如何破解便利店魔咒？

張利說，便利店起步的時候就幾家店倒是盈利的，但店越開越多反而虧損了，我們也沒能跳出發展初期的“便利店魔咒”！整整熬了7年，達到200家規模的時候才開始盈利，後來虧虧盈盈，直到11年才真正開始盈利。

大力發展加盟可以說是破解便利店魔咒的第一招，也是便利店行業最基本的招數。

第二招是發動內部員工開加盟店。見福便利店最初的50家加盟店是動員公司總部員工以及親戚朋友來加盟的，他們把賺錢的好店拿出來加盟，以確保加盟者有錢賺。這一點做法與國內有些公司把不好的店拿出來加盟的做法也截然不同。

第三招是互惠互利。見福便利店主要採取特許加盟而非委託加盟方式，這樣更有利於調動總部與門店兩個積極性。

第四招是收購同行。見福便利店曾經整合過三家便利店公司，所採取的方式是門店轉讓，而不是全公司整合，這種方式快速、實用。

3、倡導零售包容觀

張利說，在見福便利店，員工沒有“遲到”一說，他們擠車累得夠嗆，上班還遲到十分鐘，你扣他工錢，毫無意義！更不人性！所以張總說，我們只是提醒他遲到了，這就可以了，從來不扣他們工資。

不僅如此，職工大病，除醫保按照規定支付醫藥費外的其他部分由公司託底，這也解除了員工的後顧之憂。這就是張總所倡導的“零售包容觀”。

在經濟下行，實體零售業業績下滑不見底的當下，儘管便利店等小型業態一枝獨秀，但行業增幅一般在10%左右，見福便利店近年來的利潤額、門店數、銷售額等多項指標的複合增長率都超過了30%，實屬不易。

4、“見福”是製造型零售企業

見福便利店在當前把自己定義為“由批發型升級進化為製造型零售企業”，在未來則定義為“跨界合作的高科企業”。

這一點與羅森便利很相近，據羅森便利現任總經理張晟介紹，便利店是一種“製造型零售業態”，自制食品也是羅森便利的一大特色，如整根香蕉做成的奶昔蛋糕，奶香濃郁，甜而不膩，吃過以後都很想買幾份送給朋友品嚐。

見福便利店為了強化製造型零售業態的特色，投資了“福哥家·光合農場”，這是見福便利店旗下樂活LOHAS品牌，以“生活，私享，家”為理念，秉承清醒的品質生活態度。

目前見福已在福州成立了分公司，今年計劃以直營和特許加盟的方式在福州開出100家門店，力爭未來在榕的便利店數量達到1000家。

張利說，人總是要死的，企業也總是要死的，所以，應該包容與放手，讓年輕一代人來管理服務巷口的企業。