這是新消費內參第642期文章
來 源：新消費內參
作 者：Dustin
新消費導讀
三隻松鼠於今日A股-創業板上市，股票代碼為300783，證券簡稱：三隻松鼠，發行價格：14.68元，發行總數4100萬股，募資總額60188.0萬元，發行市盈率22.99倍。
今日開盤價17.62元，截止上午十點上漲44.01%，至21.14元。
三隻松鼠上市之際有幸與松鼠爸爸章燎原深度交流，從創始人的視角瞭解到三隻松鼠清晰的發展路徑，正如松鼠爸爸所言一個偉大的公司最終只做對了兩件事，三隻松鼠又做對了哪兩件事？
本文透過鬆鼠爸爸的視角來和大家一起學習，讀過本文之後或許你會對三隻松鼠有更加深刻的理解和認知，也會明白為什麼三隻松鼠能夠在4萬家零食企業當中彎道超車脫穎而出。
我們是一家愛鑽研的公司，休閒零食方面除了質量過關的基礎之外口味也非常重要。我們內部有一個風味部，每週專門採買各種各樣的產品來試吃測評，而且還會邀請很多消費者一起參與測評，建立我們自己的評價體系，通過不斷的測試和優化，現在我們自己的產品83%的SKU都領先其他產品。
測評指標非常重要，這直接影響到消費者對品牌的感知。因為在質量過關的基礎之上想要更優秀就要不斷和自己比較和其他品牌比較才能給消費者提供最佳的體驗。
在質量方面也要高出國家標準，滿足標準只是一個標準企業，沒有辦法到達優秀的水平，因此從風味、口感、價格等方面通過我們的測評體系能夠直觀的給市場上所有的產品打分，在這套評價體系當中我們的產品83%超越市場上其他的品牌，另外17%的產品還在進步當中。
我們比較強調競爭，不斷關注各個品牌的發展狀況，通過不同企業給消費者提供的產品來多角度瞭解、研究用戶的預期，做出超越用戶預期的產品。
然而直接研究用戶的預期其實非常困難，通過不同品牌的產品變化來推測用戶的預期值，以及主流的方向，然後升級。
從時間的長河來看，在一家企業經歷了十五年、二十年之後最終往往只做對了那麼兩件事。
從時間的維度來看企業的時候才能清楚企業究竟該將全部的力量往哪裡用，我們來看往後的十年、二十年、三十年三隻松鼠可能都做到好幾百億了，再回過頭來看當時我們做對了什麼事？我覺得有兩件事是非常重要的。
第一件事：
在電商渠道創業，給消費者超出預期的體驗。
第一件事是2012年我們開始從電商做起，從創業之初到現在我們都堅持做好電商渠道，核心在於我們認為任何一種新渠道的產生一定會孵化出新的品牌。
在批發市場為主的渠道也出現了品牌，像是傻子瓜子，之後過度到商超渠道，出現了恰恰這樣的品牌，可以發現國內的很多品牌源自流通領域在商超的變革，我們判斷互聯網電商渠道也會是一樣的。
但是互聯網的區別在於互聯網是源於技術創新帶來的革命創新，顛覆性會更強。當時我們堅定認為基於電商渠道創業能做出一個大品牌。
在過去的七年裡我覺得我們最重要的就是以用戶體驗為導向的方式創建了一個全國化的互聯網品牌，我們在不斷強化用戶體驗。
我們並沒有強調產品創新，因為基於互聯網電商的特性省去了中間商環節價格普遍比線下低，我們要做的是消費者為品牌支付價格之後能夠體驗到超越預期值的產品。或者哪怕產品沒有創新通過價格的對比消費者也會有很強的獲得感。
互聯網電商對我們以用戶體驗為導向的電商品牌有天然的優勢，我們能夠與用戶有更高效、更直接、更迅速的交互，也方便我們採集用戶畫像方面的數據，這樣針對用戶的需求我們能夠實時改進商品，從而給用戶線下渠道品牌難以達到的體驗。
從創業之初就有很多媒體願意免費寫三隻松鼠，就是因為我們的模式創新，品牌給消費者和媒體都有耳目一新的感覺，消費者願意在微博、朋友圈等互聯網社交平臺分享我們的產品。
觸發消費者和媒體資源分享的核心在於兩點，一個是價格，我們給消費者提供了更高的性價比，同等價格我們給消費者帶來更好的體驗；第二點則是將品牌理念打碎到各個細節當中，我們包裝的設計都很用心，考慮到了開箱的便捷。
所以在創業之初憑藉著給消費者超出預期的體驗獲得了大量的傳播，形成了很好的勢能，瞬間就將品牌打響了，我們到現在為止還在不斷優化。
第二件事：
以數字化驅動實現供應鏈前置和組織高效率。
我們從創業之初堅持到現在的第二件事就是數字化，過去的七年裡我們一直在數字化方面努力，但是做的還不夠好。
電商品牌本身就誕生在一個數字化的經濟體系當中，我們也確實享受到了流量紅利，不過我們最終的目的依舊是為用戶創造價值。
現在的時代已經將互聯網變成常規工具，消費者在大時代背景變革下也發生了巨大的變化。
互聯網電商的發展打破了信息不對稱，在電商平臺上消費者對於產品的性價比要求更高，我們做數字化的本質也在於要穿透消費端和產業端。這一點騰訊也非常重視，提出從消費互聯網到產業互聯網的概念。
我們認為數字技術一定會滲透進產業當中的每一個環節，最終優化產業整體的成本、效率以及消費者的體驗，這就是對我們自己一直在做的數字化方面的定義。
去年大家一直在討論新零售，有的人定義新零售就是線上線下的融合，實現會員通、商品通，我認為根本通不了，我不是很認同這個新零售的定義。
我們三隻松鼠在線上都是按箱來賣，線下肯定走不通，會員也不能通、商品價格更不能通。我們現在看到的問題是線上和線下的生態以及消費者需求存在著巨大差異，所謂的融合是將線下的很多環節融合到線上來處理，新零售的本質是去零售化。通過數字化的理解把零售與數字化融合起來，不要單獨拎出來看待。
我們的下一個時代就是要繼續以數字化為驅動實現供應鏈前置與組織的高效率。
這句話我們花了一兩年的時間才總結出來，在過去零售和供給處於分離的狀態，我們把產品稿給運營同事，運營無法改變產品只能想盡一切辦法售賣產品，於是有了推銷、營銷等方式來增加銷量。
當下這樣的方式已經落伍了，而是從渠道開始就可以反向定製商品。供應鏈前置就是讓三隻松鼠的供應鏈圍繞著銷售終端做出變化，最終圍繞著消費者來調整生產。
可以理解從消費者到工廠，C2M或者C2F，我們供應鏈前置的核心在於實現用戶價值。
用戶價值體現在更快、更新鮮、更豐富的選擇等方面。可以想象一下如果家門口的零食店生產的零食都是十天之內生產出來的，而且比超市便宜起碼30%至40%的價格並且給你更豐富的選擇，你是不是願意購買？我認為答案是肯定的，這就是供應鏈前置的優勢。
數字化還體現在組織的高效率方面，我們要把整個供應鏈所有的環節上雲端處理，重塑成本與效率。除此之外企業管理也是一樣，通過雲端處理來突破組織邊界。
當我們管理一個線下團隊組織的時候，管理的邊界非常明顯。所以在中國開零食店數量到達2000家的時候就無法持續，原因在於組織邊界的最大承受能力到了臨界值。
通過把組織管理數字化雲處理我們就能拓展管理邊界，此時就能夠管理一萬家甚至更多的店鋪。我們認為任何一種創新都源自於技術的變革，率先使用就是把握機遇，我們未來幾年的方向都是以數字化驅動實現供應鏈前置和組織高效率。
最後回到商業模式，通過整個中國的產業發展可以判斷不同的時期會產生一個紅利期，把握住機遇則能帶來巨量增長。
坦白說過去七年三隻松鼠的商業模式並不具備很強的延續性，企業在發展早期的時候必須承認存在一定的紅利期，但是想要持續發展就要構建企業自身的護城河，這一點具備普適性，持續成功才是真的成功。
國家統計局商務部報告裡介紹零食消費已到達兩萬億，其中將方便速食去掉一點，起碼也是萬億市場，這一萬億從微觀上帶來的信號就是中國人愛吃、好吃。所以我們判斷未來的5至10年中國將會是世界上第一大吃貨國。
其實現在已經是了，這也代表著雖然目前中國的食品科技、食品工業在世界上沒有成為最發達，但未來中國一定會誕生最發達的食品科技、食品工業。
因為中國有14億人在吃，並且隨著經濟發展這14億人吃的越來越挑剔。
越來越挑剔倒逼供給側研發出更好的商品，基於中國人愛吃的本性我們判斷零食市場如此龐大的市場體量，也逐漸變成生活當中的必需品。
消費者食品必需品的發展進程中可以發現從一開始的糧油米麵到後來的方便麵、瓶裝飲用水我們分析為什麼會過渡到方便麵和瓶裝水，原因在於總要吃飯喝水，而體量之所以成長到這麼大的原因在於大家可以接受的區間在於3-5元。
當人均GDP逐年增長的時候3-5元的價格區間顯然不能滿足消費者的需求，好吃又能吃飽變成了必需品，三隻松鼠的邏輯在於逐漸成為消費者生活中的第四餐，並向第三餐轉移。
這個時候消費者迫切需要一個品牌及時滿足消費需求，就像是上文提到家門口就能買到這個商圈最新鮮、最便宜、最好吃的零食。不論線上或者線下家門口就能購買，及其方便就能滿足需求，同時還有非常豐富的SKU。
水、蛋糕、堅果、餅乾、膨化食品、等等SKU組合成一個模式之後，還能滿足最新鮮、最便宜、最好吃，迄今為止沒有人能夠解決。旺旺解決不了、超市也無法解決，因為超市要自己加價做不到最便宜。
所以能把新鮮、便宜、方便、豐富、這幾個關鍵點都能夠做到，成為每一個家庭零食必需品的解決方案，我們認為在中國經濟發展的進程中需要出現一個這樣的企業。
我們就是這樣的企業，通過供給端的分析可以看出整個中國供給端、食品工業、生產企業有4萬家左右，每家平均起來是幾千萬的樣子。
整體的問題在於小、散、亂，最終導致沒有規模優勢，結果是效率低下、管理及其不穩定，我們發現了這個矛盾，我們來提供解決方案。
在過去商品需要通過各種各樣的線下渠道與消費者連接，家門口要有商超、專賣店、便利店、雜貨店、農貿市場，這是大家發生消費的場景，但是這些場景最終都無法解決上文提到的幾個痛點，所以連接終端的服務是不夠充分的。
在這個背景下我們重新通過數字化來優化供給端，集結優勢將小的搞大，將分散的集中起來，將亂的通過數字化來規範起來，重新聚合在一起。
前端既有小店也有大店，整個供應鏈也能夠通過我們的物流倉配體系迅速反應，最終我們賺的錢不是通過簡單的低價，而是通過對產品本身以外的錢極致壓縮產生的極致性價比。
目前產業在流通、供應鏈領域消耗太多錢，按照目前的產業現狀優化之後就能產生百分之十幾的淨利潤，優化在於去除了沒必要的環節產生極致性價比，最終讓消費者、供應鏈等整個生態的所有參與者都滿意。
最終形成一個良性循環，三隻松鼠產品整個消費者的評價讓很多消費者吃過之後立即續購，就是因為我們解決了痛點。
比如我們的每日堅果目前售價是109元，線下無法達到這個價格，我們現在是局部產品完成了這樣的優化，之後全線商品全部完成這樣的優化之後消費者會更加喜歡。
三隻松鼠之所以能夠成長到今天就是因為我們看到了消費者的需求，以及解決了供給側的問題，帶給我們的是連接的可能，所以我們要重新以數字化的方式變革整個產業。
第一代電商我們做了7年，這件事我卻值得講10年，十年之後本身就是“護城河”，三隻松鼠大的願景清楚之後才知道腳下的路究竟是怎樣的。