時光進入二十世紀七十年代後期，日本製造的產品橫掃全球，美國企業界的影響卻日益下降。而且在經濟總量上，日本工業對美國工業造成了巨大的挑戰。日本這個小小的亞洲國家戰後經濟的迅速崛起震驚了西方社會尤其是美國。
日本的力量源於何方？美國管理學界陷入深思，但視乎不得要領。
這時，新聞的力量顯現了。1980年，電視製作人梅森女士製作了電視記錄片《日本行，為什麼我們不行？》，並由美國廣播公司(NBC)在全美播出，引起轟動。這部電視片讚揚了日本的製造業，而採訪主角卻是美國統計學者、質量管理學家威廉·愛德華茲·戴明。
一個美國的質量管理學家，其理論在美國長期無人問津，而受到了日本人的熱烈追捧，並一貫奉行三十年，牆內開花牆外香。連日本人自己都承認，是戴明的質量理論推動了日本的崛起，日本的企業界對戴明感恩戴德。早在1960年，日本天皇頒發給戴明的二等瑞寶獎章的得獎事由上寫道：“日本人民把日本產業得以重生，及日製收音機及零件、半導體、照像機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功於戴明博士在此的所作所為。”
美國人如夢方醒。
在比日本晚三十之後，美國終於重新發現了戴明，把戴明的質量理論請回美國，一夜之間，戴明在美國家喻戶曉。這一年他80歲整。
為什麼日本能夠發現戴明，而且供奉三十年如一日，而美國卻視而不見？這是一個耐人尋味的問題。
在戴明之前，對於什麼是質量，最常見的做法，是把質量理解為對工人產品的檢驗，發現不合格便予以處罰了事。二戰期間，美國貝爾研究所的休哈特博士已經把統計原理應用於質量管理，但視乎只有在軍工生產中更為有效，社會影響不大。戴明結識休哈特以後，也把主要精力用於研究統計在質量管理中的應用，舉辦了系列講座和培訓，反覆強調質量控制的重要性，但沒有人對他的建議和課程感興趣。
如果探究時代原因，可能是戰後的美國經濟和產品在國際市場上無任何競爭對手，流行的理念是規模經濟和目標管理，而日本則是一片凋零，資源匱乏，產品質量低劣，渴求一劑救世藥方，一個偶然 機遇恰好撞上了戴明，如果撞上的不是戴明，日本的崛起還有懸念可觀。
威廉·愛德華茲·戴明1900年生於美國依阿華州的蘇城，家境貧寒。1917年，進入懷俄明大學，四年後獲得電器工程學士學位，畢業後，留校任工程學教師，同時，他又到科羅拉多大學研讀數學和物理學，於1924年獲得碩士學位。在他即將完成學位課程時，他的導師熱情地向耶魯大學推薦了戴明。於是，戴明到耶魯大學繼續研讀數學物理學，1928年獲博士學位。
讀博士期間，戴明暑假到芝加哥的西方電器公司霍桑工廠打工，在這裡，戴明開始意識到統計在管理過程中的重要性。大約在1927年，他結識了在貝爾研究所的休哈特博士。休哈特有“品質統計控制之父”的稱譽，他對戴明的一生產生了重大影響。
戴明畢業後，來到華盛頓的美國農業部固氮研究所，主要從事統計學研究工作。1938年，戴明邀請休哈特前來農業部舉辦有關質量控制的系列講座。這一講座，後來被戴明整理彙編為《質量控制理念的統計方法》一書。1939年，戴明出任美國人口統計局的調查顧問。
1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的徵召，赴日本幫助當地的戰後重建。當時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規模空襲中被摧毀殆盡。戰後的日本產品，以質量低劣而聞名。國際市場上，“Made in Japan”的標記，等同於劣質產品的代名詞。
二戰中,為適應戰爭需要,日本把科學家分為好幾組,其中一組戰後於1946年更名為"日本科學技術聯盟"(JUSE),繼續維持運作，屬於日本科學技術廳（現文部科學省）指導的社團組織。戴明赴日本是以美國人口統計局抽樣理論專家的身份出現的，任務是指導日本人進行人口普查。不論怎麼看，戴明與JUSE風馬牛不相及。
莫名奇妙的是，駐日美軍司令麥克阿瑟向日本高層推薦了戴明博士及其統計質量理論。不知道是出於對管理技術或理論的尊重,還是對戰勝國的尊重,抑或是對美國軍事佔領當局的尊重, 日本方面由JUSE出面邀請戴明 講授統計 質量管理。一次偶然機會，日本科技聯盟領導人石川一郎聽了一堂戴明的講座後異常激動，隨即安排戴明與21 位日本企業界重要領袖直接會面和探討，此後一發不可收拾，JUSE三十年如一日，全力以赴宣傳戴明理論，以至於後來JUSE成為以質量為己任的專門機構。
在歷經一年的授課後，戴明的質管哲學令日本人如獲至寶，在JUSE的有效宣傳與推動下，日本全國掀起了“質量興國”熱。從那時開始,日本將每年11月定為質管月。以後三十年間，戴明每年都要到日本授課，據估計，日本每五個企業中最高領導人就有四個曾聽過他的講座。
有一個細節值得關注，可能是吸取了在美國不吃香的教訓，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統計學，而是突出了管理的哲學，從而賦予了質量管理以全新的內涵，而不是單純一種管理技術和方法，也許正是這一點打動了日本人。他這樣講道：
“只有提高質量才是降低成本的根本途徑。”人們一般認為，高質量必然導致高成本，“便宜沒好貨，好貨不便宜。”戴明則完全站在這種說法的反面，強調道：“人們普遍認為，製造高質量的產品所需的成本一定高於製造粗劣產品，但這是一種錯誤的想法。”最便宜的原料並不一定是成本最低的，恰恰相反，低價採購所造成的成本增加往往大得驚人。“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的。”在購買原料上節約支付的成本，肯定會在管理、維修、產品質量保證上增加成本，其結果，不僅會把在購買原料上節約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責任等增加支出。戴明主張，在採購上要儘可能採用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業的良好信任關係，建立長期忠誠的合作伙伴。經營企業要明白一個常識，即低價競標後面往往緊跟著質量陷阱，想找便宜的東西很容易，但想找合適的東西就十分難。確定單一供貨商，不是靠一個簡單的衡量供貨商是否合格的“手冊”或者“規格標準和價目表”就能實現的，而是要靠設計師、採購部門、製造部門、銷售部門與供應商之間同心合力地攜手合作。
“質量不是檢驗出來的。”、“檢驗已經遲了。”用檢驗發現不合格的產品，由製造不合格品的員工承擔全部責任或連帶責任，是當時全世界通行的做法，不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業家都不願承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。這種興起於19世紀鐵路大發展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。他說：“質量不是來源於發現問題後再改進，而是來源於改進生產過程。”從產品設計、原材料採購、生產工序到產品包裝、發送各個環節，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統處於高質量狀態。在這個基礎上提高員工的責任意識才有意義。
他還說：“要讓員工享受工作樂趣。”如果沒有員工對質量的內在追求，一切都會落空。這一點不知是戴明影響了日本，還是與日本的企業文化不謀而合，日本的企業終身僱傭制現在是客觀存在了。所以，在一定意義上，戴明的思想貢獻超過了技術貢獻，還有人說戴明的質量理論從本質上就是一種質量哲學。
美國培養的質量學家給日本服務了30年，30年後幸虧又及時撿起了戴明的理論，並予以深化，加上80年代以後以計算機為代表的高科技的興起使美國重新起飛，否則現在經濟總量排名第一的將是日本而不是美國。
20世紀80年代，在美國拾起戴明的質量理論的同時，我國改革開放也剛剛起步，當時國家五部委曾經發文在全國廣泛推廣“現代管理方法十八種”，其中就有全面質量管理(TQC)，而當時我國的底子實在是太薄了，包括工業基礎和文化基礎，造成了這樣的區別：對於戴明的質量理論，我國是從技術層面理解的，日本是從哲學層面理解的；我們學的是戴明的工具，日本學的是戴明的思想；戴明的理論改變了日本企業家的思維方式，而沒有改變我國企業家的思維方式。所以，推廣戴明的理論，需要有相應的前提。如果僅僅把工作當做謀生的手段，是學不到戴明的真諦的。如果把工作當做不得不服的苦役，那情況就會更糟糕，即使學了戴明提出的措施，也會和戴明的本意背道而馳。只有具有工作的內在動力，把工作當做享受和追求，學戴明才能收到相應的效果。
戴明與日本製造業崛起的案例啟示我們，當理論魅力與文化潛質相一致時，該理論方能發揮作用，二者缺一不可。
與其說是戴明拯救了日本，又喚醒了美國，不如說是質量！貿易戰持續升級，我們是選擇阿Q精神還是大Q文化？