'為什麼一流企業家都是悲觀主義者？'
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企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。
作者：穆勝
來源：穆勝事務所（ID：hrm-yun）
大企業家似乎都是悲觀主義者。
1999年，在創立阿里巴巴之初，馬雲就提出希望能讓公司活102年，這樣就能跨越三個世紀。強如阿里巴巴，居然也不敢談千秋萬代。
2001年，任正非在《華為的冬天》這篇註明的文章裡談到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，只有危機感！”
張瑞敏辦公室的一角，長期擺放著一張《財富》雜誌的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標題寫著：“企業為什麼失敗？”。他認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，成功的企業只不過是踏準了時代的節拍而已。
……
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企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。
作者：穆勝
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大企業家似乎都是悲觀主義者。
1999年，在創立阿里巴巴之初，馬雲就提出希望能讓公司活102年，這樣就能跨越三個世紀。強如阿里巴巴，居然也不敢談千秋萬代。
2001年，任正非在《華為的冬天》這篇註明的文章裡談到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，只有危機感！”
張瑞敏辦公室的一角，長期擺放著一張《財富》雜誌的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標題寫著：“企業為什麼失敗？”。他認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，成功的企業只不過是踏準了時代的節拍而已。
……
在我的職業生涯中，有過太多與企業家深度接觸的機會，這讓我對於他們的“段位”特別敏感。幾次接觸後，我通常就會在心中對他們進行分級。而我發現，企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。他們的大腦猶如一臺運算能力強大的計算機，在導入了大量數據（過往的經驗）後，早已推演出企業未來的終局。他們已經意識到，企業也是一個生命體，必然有其生命週期。
在他們的運算中，沒有一樣變量可以讓企業長盛不衰。
好產品能讓企業基業長青嗎？諾基亞的用戶應該不會否認其曾經的優秀。在一個不短的時期內，諾基亞幾乎是神一樣的存在，他們用諸多的爆款一次又一次地定義了手機市場。但是，隨著蘋果把手機定義為了一個連接互聯網的工具，曾經的巨人變成了昔日的黃花。
專利壁壘能讓企業基業長青嗎？專利看似天塹，實則並非萬無一失。即使企業擁有專利，但其他企業依然可以通過“逆向工程（Reverse Engineering）”的方式去解析專利。更何況，有專利不一定有市場地位。柯達首先發明瞭數碼相機技術，最後卻因為因循守舊的戰略而被後來者運用這項技術超越，直至破產。
在互聯網時代，如果擁有海量的用戶，能讓企業基業長青嗎？如果我們對互聯網時代有所感知，就會發現用戶池並不是護城河。舉例來說，在社交領域，原來最受歡迎的APP是微博，再到後來則變成了微信，而後則被抖音、快手等視頻社交進一步分流。現實是，用戶總在不同的APP上游離，沒有終點。沒有永遠的用戶忠誠，只有不斷變化的用戶偏好。
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企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。
作者：穆勝
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大企業家似乎都是悲觀主義者。
1999年，在創立阿里巴巴之初，馬雲就提出希望能讓公司活102年，這樣就能跨越三個世紀。強如阿里巴巴，居然也不敢談千秋萬代。
2001年，任正非在《華為的冬天》這篇註明的文章裡談到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，只有危機感！”
張瑞敏辦公室的一角，長期擺放著一張《財富》雜誌的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標題寫著：“企業為什麼失敗？”。他認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，成功的企業只不過是踏準了時代的節拍而已。
……
在我的職業生涯中，有過太多與企業家深度接觸的機會，這讓我對於他們的“段位”特別敏感。幾次接觸後，我通常就會在心中對他們進行分級。而我發現，企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。他們的大腦猶如一臺運算能力強大的計算機，在導入了大量數據（過往的經驗）後，早已推演出企業未來的終局。他們已經意識到，企業也是一個生命體，必然有其生命週期。
在他們的運算中，沒有一樣變量可以讓企業長盛不衰。
好產品能讓企業基業長青嗎？諾基亞的用戶應該不會否認其曾經的優秀。在一個不短的時期內，諾基亞幾乎是神一樣的存在，他們用諸多的爆款一次又一次地定義了手機市場。但是，隨著蘋果把手機定義為了一個連接互聯網的工具，曾經的巨人變成了昔日的黃花。
專利壁壘能讓企業基業長青嗎？專利看似天塹，實則並非萬無一失。即使企業擁有專利，但其他企業依然可以通過“逆向工程（Reverse Engineering）”的方式去解析專利。更何況，有專利不一定有市場地位。柯達首先發明瞭數碼相機技術，最後卻因為因循守舊的戰略而被後來者運用這項技術超越，直至破產。
在互聯網時代，如果擁有海量的用戶，能讓企業基業長青嗎？如果我們對互聯網時代有所感知，就會發現用戶池並不是護城河。舉例來說，在社交領域，原來最受歡迎的APP是微博，再到後來則變成了微信，而後則被抖音、快手等視頻社交進一步分流。現實是，用戶總在不同的APP上游離，沒有終點。沒有永遠的用戶忠誠，只有不斷變化的用戶偏好。
一些人將政策視為利器，但這樣企業就能基業長青嗎？在我國加入了WTO之前，在家電行業裡，政府為了保護中國本土產業的發展，對國外的企業實施了嚴格的禁令，禁止國外企業進入非生產製造的流通貿易環節，禁止控股合資公司。這導致在80、90年代，國外的企業無法滲透到中國市場的消費終端，讓國內家電企業擁有了十幾年的“溫室環境”。結果，雖然扶持了一批企業，但同時也讓很多沒有核心競爭力的企業在市場開放後（重新加入WTO）迅速死亡。所以，政策是會變的。
一些人更將企業的希望寄託於偉光正的領導，但這樣的企業就能基業長青嗎？有位企業高管告訴我：“我們的企業沒問題，因為我們的老闆年富力強。”大海航行靠舵手，強調領導者重要性的想法很自然。但如果誰認為一個企業永生不滅，憑藉的是一個人的英明的話，那麼，我們只能認為他在管理上的認知還沒有入門。
上述的這些推演，在高段位的企業家心中已經進行過千百次，所以，他們才會悲觀，才會一直充滿危機意識。
除了企業家們，也有不少的學者進行過嘗試。
20世紀70年代，湯姆·彼得斯在麥肯錫的一項名為“卓越企業研究”的項目中脫穎而出。1982年，他出版了一本作品，叫《追求卓越：美國管理最佳公司的經驗》，到現在還是暢銷書。書中給出了極其簡單的工具方法論，將所有的企業成功的祕訣甚至可以說DNA層面的東西歸結為8個，包括關注自己的強項、授權適宜、接近顧客等。
但是湯姆·彼得斯馬上遭遇了現實的尷尬被“打臉” ，1982年被他成為卓越企業的樣本，後來大多數的表現卻很糟糕。德魯克說：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎只要買幾本來放在枕頭底下，就可以成功了。”
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企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。
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1999年，在創立阿里巴巴之初，馬雲就提出希望能讓公司活102年，這樣就能跨越三個世紀。強如阿里巴巴，居然也不敢談千秋萬代。
2001年，任正非在《華為的冬天》這篇註明的文章裡談到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，只有危機感！”
張瑞敏辦公室的一角，長期擺放著一張《財富》雜誌的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標題寫著：“企業為什麼失敗？”。他認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，成功的企業只不過是踏準了時代的節拍而已。
……
在我的職業生涯中，有過太多與企業家深度接觸的機會，這讓我對於他們的“段位”特別敏感。幾次接觸後，我通常就會在心中對他們進行分級。而我發現，企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。他們的大腦猶如一臺運算能力強大的計算機，在導入了大量數據（過往的經驗）後，早已推演出企業未來的終局。他們已經意識到，企業也是一個生命體，必然有其生命週期。
在他們的運算中，沒有一樣變量可以讓企業長盛不衰。
好產品能讓企業基業長青嗎？諾基亞的用戶應該不會否認其曾經的優秀。在一個不短的時期內，諾基亞幾乎是神一樣的存在，他們用諸多的爆款一次又一次地定義了手機市場。但是，隨著蘋果把手機定義為了一個連接互聯網的工具，曾經的巨人變成了昔日的黃花。
專利壁壘能讓企業基業長青嗎？專利看似天塹，實則並非萬無一失。即使企業擁有專利，但其他企業依然可以通過“逆向工程（Reverse Engineering）”的方式去解析專利。更何況，有專利不一定有市場地位。柯達首先發明瞭數碼相機技術，最後卻因為因循守舊的戰略而被後來者運用這項技術超越，直至破產。
在互聯網時代，如果擁有海量的用戶，能讓企業基業長青嗎？如果我們對互聯網時代有所感知，就會發現用戶池並不是護城河。舉例來說，在社交領域，原來最受歡迎的APP是微博，再到後來則變成了微信，而後則被抖音、快手等視頻社交進一步分流。現實是，用戶總在不同的APP上游離，沒有終點。沒有永遠的用戶忠誠，只有不斷變化的用戶偏好。
一些人將政策視為利器，但這樣企業就能基業長青嗎？在我國加入了WTO之前，在家電行業裡，政府為了保護中國本土產業的發展，對國外的企業實施了嚴格的禁令，禁止國外企業進入非生產製造的流通貿易環節，禁止控股合資公司。這導致在80、90年代，國外的企業無法滲透到中國市場的消費終端，讓國內家電企業擁有了十幾年的“溫室環境”。結果，雖然扶持了一批企業，但同時也讓很多沒有核心競爭力的企業在市場開放後（重新加入WTO）迅速死亡。所以，政策是會變的。
一些人更將企業的希望寄託於偉光正的領導，但這樣的企業就能基業長青嗎？有位企業高管告訴我：“我們的企業沒問題，因為我們的老闆年富力強。”大海航行靠舵手，強調領導者重要性的想法很自然。但如果誰認為一個企業永生不滅，憑藉的是一個人的英明的話，那麼，我們只能認為他在管理上的認知還沒有入門。
上述的這些推演，在高段位的企業家心中已經進行過千百次，所以，他們才會悲觀，才會一直充滿危機意識。
除了企業家們，也有不少的學者進行過嘗試。
20世紀70年代，湯姆·彼得斯在麥肯錫的一項名為“卓越企業研究”的項目中脫穎而出。1982年，他出版了一本作品，叫《追求卓越：美國管理最佳公司的經驗》，到現在還是暢銷書。書中給出了極其簡單的工具方法論，將所有的企業成功的祕訣甚至可以說DNA層面的東西歸結為8個，包括關注自己的強項、授權適宜、接近顧客等。
但是湯姆·彼得斯馬上遭遇了現實的尷尬被“打臉” ，1982年被他成為卓越企業的樣本，後來大多數的表現卻很糟糕。德魯克說：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎只要買幾本來放在枕頭底下，就可以成功了。”
20世紀90年代，吉姆.柯林斯和他的夥伴在斯坦福大學為期6年的一次研究中，選取了18個在1950-1990年期間表現優異的公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，研究了他們的成功經驗，並於1994年出版了經典的《基業長青：企業永續經營的準則》。書中揭示，好的機制（組織、戰略、激勵等）、共同的價值觀、本土成長的人才要素等是這些企業基業長青的祕密。
但時至今日，名單中有一半以上的企業的表現不如道瓊斯工業指數，更有摩托羅拉這樣曾經的巨頭還被迫委身出售，幾易買家。
德國的存在主義哲學家海德格爾曾經提出過一個命題：他認為人都是會死亡的，唯一不同的是不知道你在哪一天死亡，每個人都向死而生，活出生命的內涵。企業家們不願意承認，但又不得不承認的是，企業的生死也有相似的邏輯。
如何跨越企業生死的邏輯？也許，我們必須將企業變成另一個“物種”，一種能夠隨戰略環境自動迭代進化的“物種”。大多企業始終是老闆的企業，是一個精心規劃修剪的花園，無法經歷風雨、跨越生死；只有當企業變成了員工的企業，人人都成為自己的CEO，企業才是一座萬世不竭的熱帶雨林。從這個意義上說，讓企業從金字塔組織（科層制）走向平臺型組織似乎成為了必然的選擇。
選擇讀書，書香墨韻
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企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。
作者：穆勝
來源：穆勝事務所（ID：hrm-yun）
大企業家似乎都是悲觀主義者。
1999年，在創立阿里巴巴之初，馬雲就提出希望能讓公司活102年，這樣就能跨越三個世紀。強如阿里巴巴，居然也不敢談千秋萬代。
2001年，任正非在《華為的冬天》這篇註明的文章裡談到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，只有危機感！”
張瑞敏辦公室的一角，長期擺放著一張《財富》雜誌的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標題寫著：“企業為什麼失敗？”。他認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，成功的企業只不過是踏準了時代的節拍而已。
……
在我的職業生涯中，有過太多與企業家深度接觸的機會，這讓我對於他們的“段位”特別敏感。幾次接觸後，我通常就會在心中對他們進行分級。而我發現，企業家的風格各不相同，但高段位的企業家似乎都是悲觀主義者。他們的大腦猶如一臺運算能力強大的計算機，在導入了大量數據（過往的經驗）後，早已推演出企業未來的終局。他們已經意識到，企業也是一個生命體，必然有其生命週期。
在他們的運算中，沒有一樣變量可以讓企業長盛不衰。
好產品能讓企業基業長青嗎？諾基亞的用戶應該不會否認其曾經的優秀。在一個不短的時期內，諾基亞幾乎是神一樣的存在，他們用諸多的爆款一次又一次地定義了手機市場。但是，隨著蘋果把手機定義為了一個連接互聯網的工具，曾經的巨人變成了昔日的黃花。
專利壁壘能讓企業基業長青嗎？專利看似天塹，實則並非萬無一失。即使企業擁有專利，但其他企業依然可以通過“逆向工程（Reverse Engineering）”的方式去解析專利。更何況，有專利不一定有市場地位。柯達首先發明瞭數碼相機技術，最後卻因為因循守舊的戰略而被後來者運用這項技術超越，直至破產。
在互聯網時代，如果擁有海量的用戶，能讓企業基業長青嗎？如果我們對互聯網時代有所感知，就會發現用戶池並不是護城河。舉例來說，在社交領域，原來最受歡迎的APP是微博，再到後來則變成了微信，而後則被抖音、快手等視頻社交進一步分流。現實是，用戶總在不同的APP上游離，沒有終點。沒有永遠的用戶忠誠，只有不斷變化的用戶偏好。
一些人將政策視為利器，但這樣企業就能基業長青嗎？在我國加入了WTO之前，在家電行業裡，政府為了保護中國本土產業的發展，對國外的企業實施了嚴格的禁令，禁止國外企業進入非生產製造的流通貿易環節，禁止控股合資公司。這導致在80、90年代，國外的企業無法滲透到中國市場的消費終端，讓國內家電企業擁有了十幾年的“溫室環境”。結果，雖然扶持了一批企業，但同時也讓很多沒有核心競爭力的企業在市場開放後（重新加入WTO）迅速死亡。所以，政策是會變的。
一些人更將企業的希望寄託於偉光正的領導，但這樣的企業就能基業長青嗎？有位企業高管告訴我：“我們的企業沒問題，因為我們的老闆年富力強。”大海航行靠舵手，強調領導者重要性的想法很自然。但如果誰認為一個企業永生不滅，憑藉的是一個人的英明的話，那麼，我們只能認為他在管理上的認知還沒有入門。
上述的這些推演，在高段位的企業家心中已經進行過千百次，所以，他們才會悲觀，才會一直充滿危機意識。
除了企業家們，也有不少的學者進行過嘗試。
20世紀70年代，湯姆·彼得斯在麥肯錫的一項名為“卓越企業研究”的項目中脫穎而出。1982年，他出版了一本作品，叫《追求卓越：美國管理最佳公司的經驗》，到現在還是暢銷書。書中給出了極其簡單的工具方法論，將所有的企業成功的祕訣甚至可以說DNA層面的東西歸結為8個，包括關注自己的強項、授權適宜、接近顧客等。
但是湯姆·彼得斯馬上遭遇了現實的尷尬被“打臉” ，1982年被他成為卓越企業的樣本，後來大多數的表現卻很糟糕。德魯克說：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎只要買幾本來放在枕頭底下，就可以成功了。”
20世紀90年代，吉姆.柯林斯和他的夥伴在斯坦福大學為期6年的一次研究中，選取了18個在1950-1990年期間表現優異的公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，研究了他們的成功經驗，並於1994年出版了經典的《基業長青：企業永續經營的準則》。書中揭示，好的機制（組織、戰略、激勵等）、共同的價值觀、本土成長的人才要素等是這些企業基業長青的祕密。
但時至今日，名單中有一半以上的企業的表現不如道瓊斯工業指數，更有摩托羅拉這樣曾經的巨頭還被迫委身出售，幾易買家。
德國的存在主義哲學家海德格爾曾經提出過一個命題：他認為人都是會死亡的，唯一不同的是不知道你在哪一天死亡，每個人都向死而生，活出生命的內涵。企業家們不願意承認，但又不得不承認的是，企業的生死也有相似的邏輯。
如何跨越企業生死的邏輯？也許，我們必須將企業變成另一個“物種”，一種能夠隨戰略環境自動迭代進化的“物種”。大多企業始終是老闆的企業，是一個精心規劃修剪的花園，無法經歷風雨、跨越生死；只有當企業變成了員工的企業，人人都成為自己的CEO，企業才是一座萬世不竭的熱帶雨林。從這個意義上說，讓企業從金字塔組織（科層制）走向平臺型組織似乎成為了必然的選擇。
坦白說，並不是每個企業家都面臨這樣的選擇。當企業尚且弱小，從金字塔組織起步是必然規律，此時，應該一招一式搭建管理基礎，練好組織設計、崗位分工、編制核定、激勵考核、培訓賦能等“硬招式”。此時，千萬不能像某些初嘗組織管理的朋友“下跳棋”，用車庫創業的情懷替代正規化的管理。但是，當企業一步步壯大，部門牆、隔熱層、流程桶形成的大企業病必然如影隨形，老闆就必須做出選擇——究竟是固守科層制保守續命，還是走向平臺型組織重獲新生。
這種選擇是個幸福的煩惱，能夠迎來大企業病的老闆，本來就已經獲得了一定的成功。這種選擇也是不可能被外界干預的，老闆是怎樣的人，他就有怎樣的選擇。要當成吉思汗的老闆選擇封疆固土，死守金字塔組織；要當聖雄的老闆選擇開放包容，走向平臺型組織。
我們欣喜地看到，越來越多的老闆開始擁抱平臺型組織。
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