文/李瑩
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導讀：
前天有個很久沒聯繫的老朋友突然找到我，說公司之前擴張，在一個學校招了十幾個人，結果現在公司被他們搞得雞飛狗跳，每天一個個開心到不行，氛圍特別好，就是不幹活，甚至有員工進公司沒多久就要求漲薪，想要開除了又擔心這群人都是一個學校的會不會出現集體離職的情況，不採取一些措施這樣下去只會增加企業用人成本，所以現在實在不知道該怎麼辦。
其實這個老闆業務能力極強，公司80%的業績都是他一個人完成的，但是在用人方面懂的不多，所以團隊一直沒有成長起來，後來想通過招人來擴充業務，但是招來的人又往往不是很合適。現在的情況就是，老闆忙的焦頭爛額，員工沒有成長起來，員工拿不到高薪，公司的業績也沒有增長，可以說是員工和老闆兩敗俱傷。
老闆的苦惱
作為老闆，你的公司是不是存在這樣的現象：
有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著幹的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；
有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什麼；
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多麼大的浪費？
造成這種現象的原因到底是什麼呢？
其實，不管是員工積極性差，績效不高，團隊凝聚力不強，還是人員流失率高，究其原因，還是人力資源的源頭，招聘，出了問題。
選錯一個人的成本
在人力成本很高的今天，選錯一個人對企業的損失是很大的。以上海外貿行業為例，假設一個員工招進來兩個月後離職，那招聘的成本（前程一個人5000）加上入職後的培訓成本（以2000計算）加上基本的工資成本（以4500計算），公司在這樣一個員工身上要損失16000，對中小企業來說，一年只要有10個這樣的人，都是一筆不小的成本。而這些也是一個基層員工，如果你錯招的是一箇中層呢，可能每個月的工資就不止這些了。所以招聘是企業主必須要重視的一件事情，錯招一個人不僅佔用公司資源，增加企業用人成本，而且可能會給公司的氛圍和業績造成不好的影響。
招聘出了什麼問題，出了哪些問題？
一、過早地下放招聘權力
阿里剛創建的時候，大概在公司400-500人的時候，公司任何人馬雲都要見，親自面試。所以，今天阿里誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，也沒有什麼好稀奇的。包括從前臺做到首席人力資源官的童文紅，從保安做到產品總監的楊過。
假使把這個權力過早下放呢？如果一個經理入職才一個多月，讓他去招聘。但是他自己並不瞭解公司的文化，價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求，也不清楚。那麼公司需要承擔多大的風險。
我們也碰到很多中小企業老闆，員工人數也有一兩百人，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情，我不用再管了。那我說，你在忙什麼呢？他說我又是開會，又要出差，又要談客戶。我說，你在降級，做你不該做的事。為什麼會出現這種情況？因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上。結果形成了惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該乾的事。
所以，任何一家公司，如果不是你的人力資源部門特別成熟了的話，老闆千萬不要把招聘的權力完全交給別人，你可以讓有經驗的人事幫你做初步的篩選，但是你一定不能完全不管。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放招聘權力。
二、負責招聘的人員不懂選人識人
這跟上面的過早放權是一個脈絡。企業主把招聘的權力交給一個不懂招聘的經理或主管，然後負責招聘的這個人按照自己的經驗或是喜好去招了一批員工。那麼在這種情況下，很可能會出現這樣的狀況：
招來的都是與招聘經理類似風格的，不利於團隊成員的優勢互補
招來的人與現有崗位匹配度不高
招來的人潛力不大，如果是行政經理來招，那他招來的最高可能只能做到行政經理，很難往更高崗位發展
二、降級用才
什麼叫降級？舉個例子，你要招一個月薪你大約願意給1萬的人，我們通常就在8000-10000裡面去挑。但是我們往往發現，這些人來了以後，流失率很高。因為他們會認為，我原來掙8000，跳槽來掙10000很正常。
而降級就是你要招一個願意給1萬的人，從3000-4000收入的人裡去找。這樣的人來了之後一定會感謝公司給他的這個機會，因為別的公司不會給他這樣的機會，員工對公司的認可和忠誠度自然而然就增加了。
但說實話，這樣的人不好找。八千塊裡面挑一萬的，可能3個人就會有一個。但是如果要在三四千塊裡面，挑出來一個你願意付1萬塊的人，可能就要看三四十個人。但是這樣的人一定是有的，只是你沒有下功夫去找。
用科學測評工具進行招聘
人才測評是根據馬斯洛動機理論、蓋洛普優勢理論及MBTI性格理論三大職場理論融合而成，可以看出一個人的潛在職業優勢是什麼，最適合做什麼樣的崗位，和什麼樣的人搭配會比較好，用什麼樣的激勵方式對他是最有用的，可以有效解決中小企業人崗不匹配、員工積極性差、人才留不住的問題。
結合實際案例進行分析
一、從天賦才幹（職業優勢）的角度來看
職業優勢是指職者內在的性格趨向以及所對應的優勢。職業性格優勢將人的職業性格分為34種，從中提取6種最明顯的性格作為測評者的職業優勢主題。
這6個主題可以有效反映測評者的職業性格特點，從這些特點我們可以推斷出：
1.他是個怎樣的人
2.他擅長做什麼
3.怎樣管理他
1.他是個怎樣的人
善於制定各種長遠性目標和規劃，能夠預見各種可能存在問題
有著極強的洞察力，善於發現事務的規律和走向
擅長髮現他人的潛能，喜歡指導他人
不懂得總結經驗教訓，有時會容易犯一些重複性的錯誤
2.他擅長做什麼
他的大局觀，戰略規劃能力，決策能力和領悟能力都比較強，適合做戰略型管理。
3.怎樣管理他
讓他參與公司未來戰略規劃，讓他為組織打頭陣，他善於預見和解決問題。
搭配一個經驗豐富的人，幫助他拾缺補漏，規劃細節。
團隊未來的發展空間會更能調動他的積極性，幹勁兒十足的領導才能帶領他走得更遠。
二、從職業風格的角度出發
職業風格是指職者在工作中具體行為的表現情況，反映測評者在工作中或行為中體現出來的特性。根據這些維度我們可以確認測評者在工作中的表現方式來推斷出他們對崗位和環境的適應度和生存能力。
INTJ型的人思維嚴謹、有邏輯性、足智多謀。他們對自己和別人都很苛求，如果他的上司不能使他佩服，那他辭職的可能性會很大。
三、從動機角度出發
職業動機反映出職者的內在追求和核心的內在驅動力，通過這個測評結果，可以有效地對職者進行管理和績效，也是職者能夠成為核心成員的一個很大的因素。
動機更多的反映這個人短期內的需求，從上圖中我們可以清晰的看到，這個人需求比較高的幾項分別是健康、工作、權力和榮譽。管理者可以從以下幾個方面對他進行激勵：
將一項工作交給他之後，可以給與他一定的工作權限，但是要適時關注其工作進程和結果，對於工作分高的人來說，如果他目前所做的工作沒有產生滿意的回報的話，他會比一般人受到的打擊更大。
在他任務達成或成功後，務必當眾對其表揚和獎勵，時刻表示對他的尊重認同與認可。
給予他一定的工作權限，不要太多的干涉他，不然很容易讓他覺得被約束。
附招聘面試評估資料
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