“平臺模式”還是“自營模式”的糾結
經常碰到創業者跟我抱怨，創業初期本能地採取輕資產的眾包模式（平臺模式），但很快發現這是其實是個坑（要麼不容易形成交易閉環，要麼無法建立有效供給），後來又被迫轉向自購資產（重資產）的自營模式，但很快發現這也是個坑，或者過程相反。當然，創業本身就是一個趟坑的過程。更何況，有時候在資本的推波助瀾下，個體的理性很多時候導致群體的非理性，所以會讓這種趟坑具有更精彩的火花飛濺。
“去中心化”思潮與《企業的性質》
這幾年，區塊鏈的出現讓很多專家欣喜地驚呼“去中心化、去組織化”，他們鼓吹商業組織即將消亡，基於區塊鏈所鏈接的個體組織將通過不可篡改的“契約”和“共識”完成商業的協作和交易。
這種“去中心化、去組織化”的思潮開啟了世界範圍內“原教旨主義”的共享經濟大潮，催生了Uber、Airbnb、滴滴等共享經濟的成功典範（雖然其盈利性依然備受爭議）。於是乎，人們試圖在所有的領域實現扁平化、去中心化、去組織化的共享經濟平臺，狂熱的資本受以上成功案例的蠱惑潮湧至各領域，只是，在有些領域，“犧牲”必然難免，“新天”未必如期而至。
在現實商業運行中，無論是基於互聯網的扁平化平臺，還是基於區塊鏈的完全去中心化的點對點生態，要想實現持續可擴張的交易，必須要確保交易的對象本身的信息不對稱和信任不對稱完全通過平臺或者點對點網絡充分披露，並且能夠基於線上披露的信息實現“前置決策”。否則，就需要一箇中間組織來包容某種不確定性或者通過組織來提供某種公共服務從而確保雙邊的信任以及完整的價值閉環。
很多人斷言“區塊鏈是比互聯網更偉大的發明”，這個也許是對的。但我不願意簡單地同意區塊鏈能夠顛覆現有的商業運行模式。
個人認為不能過分誇大區塊鏈對現實商業世界的顛覆效果及速度。區塊鏈的底層是一種互聯網數據庫技術（當然其上層邏輯是一種點對點而不是通過某個中間方進行信息、能量、價值交換的機制），通過分佈式賬本解決了信息的真實性和不可抵賴性（信息安全的五個目標價值分別是保密性、完整性、真實性、可用性、不可抵賴性）。
市場經濟下的商業交往是基於交易雙方的自由意志選擇而達成的“公平”交易，而交易雙方都需要基於真實、有效、完整（這也是註冊會計師在執行審計業務時所追求的價值目標）的可支持決策的信息。為了達到這一目標，現實世界中大部分的中介機構（會計師事務所、律師事務所、資產評估所、法制體系（法院、公證機關、仲裁機關）以及其他的相關制度安排（合同法、公司法、民法等法律制度）都是為了維護公平、公正的交易環境和秩序的。市場經濟本質是信息經濟，這些機構以及制度安排就是市場運行的交易成本。即便如此，信息不對稱依然是存在的，所以即便存在如此之多的交易制度安排的情況下，現實中還是存在著數不盡的商業欺詐、法律糾紛以及事後來看錯誤的決策。
在商業世界裡，存在著兩個層面的信息不對稱：第一，信息不對稱1.0，淺層次的信息不對稱，如建立交易雙方的連接（中介機構及電商平臺都在幹這事）；第二，信息不對稱2.0，個人稱之為信任不對稱，屬於深層次的信息不對稱。如果說基於互聯網的連接打破了信息不對稱1.0，那麼基於大數據以及區塊鏈的數據驗證機制將有助於打破深度的信息不對稱，從而在一定程度上解決交易雙方以及對交易標的本身的信任問題。
但區塊鏈只是一種信息驗證方式，在很多交易場景中有助於降低信任不對稱，防止嚴重信息不對稱狀況下導致的“逆向選擇”和“檸檬市場效應”，但區塊鏈本身作為一種創新技術手段，是否能夠顛覆性改變原有行業，很難講。技術始終是技術，而商業場景自有其本質的規律在左右。對於一個去中心化的P2P式的共享乘車場景來說，如何保證用戶需求方和資源供應方在一定的時間和空間內維持足夠的有效供給以滿足現實的用戶體驗至關重要，否則以這種完全無運營商的模式運行的所謂共享經濟也會掉進“有效供給不足”的陷阱。
很多區塊鏈的單純信仰者往往也是“盲目自由主義者”，他們認為去中心化、點對點一定是效率更高的。對於所有去組織化（用點對點代替）的領域，其實更應該反向研究組織為什麼要存在。畢竟互聯網的本質是連接，當這種連接使得市場化的交易成本低於組織方式的交易成本時，社會資源當然可以以市場契約的方式調配更小顆粒度的社會資源，極端的情況就是，每個人就是一個最小的經濟組織。
區塊鏈能幹什麼，不能幹什麼，現實的交易閉環和價值閉環需要誰以何種方式提供哪些價值要素，如果缺失了這些價值要素，業務和交易場景是否可持續進行？這是檢驗區塊鏈項目的核心標準，說白了，成本和效率的改善不能以犧牲質量和價值要素為前提，突破“規模-質量-成本（效率）”這個鐵三角的約束才是項目可持續的前提。
眾包並不是一種徹底的“去中心化、去組織化”形態，區塊鏈信仰者眼裡的點對點生態才是。但無論哪種形態，當我們在思考去“去中心化、去組織化”的問題時，除了技術的視角，更需要的是現實的商業視角，畢竟交易雙方並不會為了某個概念而去自願地達成交易，從運營的視角來看，一切技術都只是手段而不是目的。
眾包模式的“坑”與“痛”
任何商業組織，要想在市場中獲得持久生存的資格，必須找到自身持續存在的理由。找到這個理由的過程，也就是建立“價值盾”的過程。運用互聯網改造傳統行業的創業項目，同樣需要遵循市場的內在邏輯。資本的力量可以在一定程度、一定時間、一定範圍內扭轉這個“磁場”，但靴子最終還是要落地。
基於互聯網搭建的平臺擅長於連接，如果能夠通過平臺方式有效地黏合眾包化的資源供給並形成完整的價值閉環，並找到平臺自身的盈利模式，那麼“橋歸橋、路歸路”，平臺方與資源眾包方也就實現了良性的共生髮展。但如果平臺在發展初期，“市場”的形成對於雙邊來說存在不確定性，那麼組織就需要通過某種安排來消除這種不確定性，從而使平臺交易先滾動起來。
市場的交易，離不開供方和需方。無論線上還是線下，都是為這兩方建立連接的通路，只是這兩種通路成本結構不同、信息成本不同、便利程度不同。互聯網在建立“無邊界”的連接方面，毫無疑問具有巨大的優勢。很多互聯網的項目，一開始自然地以輕資產模式搭建雙邊平臺對雙方進行“撮合”，但撮合比拼的不是平臺上“供方”和“需方”的總量，而是在某一時間段、某一區間內的有效匹配。所以，對於雙邊平臺來說，如何保證某一時段、某一區間內的“雙邊有效供給”是維持平臺良性運轉的關鍵。
眾包模式的核心在於無需為資源的供應方支付固定報酬，因為形而上地被認為是“輕資產”模式，但在實際運營中其實並不輕，或者說“輕不起來”。在自營模式下，由於資源是由平臺計劃調節的，所以比較容易做到“指哪打哪”，但也同樣面臨很大的挑戰。由於需求密度的不確定性，尤其是在平臺缺乏有意識的需求密度培育策略（比如網格化、區域化）的情況下，很快就發現自營資源也難以應對不定時從各個角落冒出來的“鼴鼠”。所以，很多項目，0到1的階段無論眾包或者自營，挑戰都不大，這個時候很多創業者還以“互聯網思維”保持著平和的心態，也還遠沒有意識到要“燙平”這中間的各種“差”需要平臺燒多少錢，反正後續還可以繼續融資嘛。
隨著1到10和10到100階段的到來，供方和需方的總量（注意是總量，而不是密度）快速上升，但由於時間和空間的錯配，這種鉅額的補貼依然不足以建立讓用戶端滿意的供給密度，所培育的需求密度也不足以滿足相對巨量的資源池維持最低賺錢期望的“訂單密度”。所以，在這個階段，平臺為了鞏固已經建立的需求端和供給端，只能繼續燒錢補貼。對於“冷啟動”的滴滴來說，也是靠巨量的雙邊補貼將需求密度和供給密度打到一定的程度從而實現相對良性的“雙邊撬”的。
在撮合模式下，對於相對簡單的標準化交易（比如打車場景），平臺相對容易切入交易而實現抽成，這種遠期的盈利預期可以吸引到巨量的資本，從而幫助平臺完成艱難的雙邊供給密度的養成。但對於交易相對複雜或者體量不足以吸引巨量資本加入而幫助平臺扛過這個艱難過程的領域來說，很多項目所採取的眾包模式（撮合）往往會在1到10或者10到100的過程中陷入進退維谷的境地。
在“有效供給”錯配的情況下被迫轉向自營
對於眾包模式下的困局和迷茫，很多敏銳的創業者很快轉向了自營、部分自營或者半自營模式（尤其是那些非標準的交易場景），或者經歷了從很重的自營轉向了寄託希望的眾包模式。
這背後的核心邏輯在於，如何以最高的“花錢效率”達成最高的“有效供給”，從而實現最大程度的交易轉化，從而維持住下一輪融資所需要的數據表現。客觀地說，不同領域的項目在不同的階段，所需要採取的策略（眾包還是自營）是有所不同的。
對於很多特別非標的商品或服務領域來說，很多項目會發現自營模式雖然很重，但卻可以實實在在地切入交易，確保有效供給，維持住客戶體驗，並實現真正的“價值插樁”。即便是滴滴這樣的平臺，也不可避免會自建運力池實現更高效的服務並攫取最豐厚的平臺紅利。現實中，我碰到這樣的案例很多，比如某配鏡項目、手機維修項目等，都從早期的純粹眾包模式走向了部分自營或者全自營模式。
“倒U型”曲線：自持資產模式下的“增長陷阱”
如果說眾包模式在寬度上容易覆蓋，而在深度上不太容易到達的話，那麼自營模式通常在深度上容易達到，而在寬度覆蓋上卻又嫌太慢，並且自營模式下由於需要自購資產，因而對資金消耗量極大。
在很多領域，由於本身帶有很強的重資產、重運營、重服務屬性，很多項目一開始就是採用自營模式（比如零售連鎖、生鮮連鎖、民宿、共享健身房、共享單車、聯合辦公、連鎖咖啡、B2B供應鏈等）。對於這些項目來說，一旦獲得資本的加持，非常容易實現快速的擴張，很容易快速地實現鉅額的GMV或銷售額。這類項目，前期主要是驗證需求及產品，所以，前兩輪融資都相對容易，但隨著規模擴張，會發現人效、坪效、貨效先上升，過了某個臨界點之後反而會下降從而承受鉅額的虧損。
我曾提出“倒U形曲線”理論。通常來說，所有的物理營業空間都存在一個類似的“倒U形曲線”：即隨著SKU、營業面積、人數、銷售規模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達某一個拐點以後，其人效、坪效、貨效可能反而下降。
在財務學上，資產的定義是：資產是指由企業過去的交易或事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業帶來經濟利益的資源。不能帶來經濟利益的資源不能作為資產，是企業的權利。
應該說，這是所有重資產擴張項目的共同規律。人效、坪效和貨效先上升的邏輯在於，隨著組織規模的擴張，其知名度、供應鏈協同效應、規模效應和網絡效應也逐步顯現，其人效、坪效、貨效自然會逐步上升；在公司融資一輪接一輪、“春風得意馬蹄急”、急速擴張、高歌猛進的過程中，公司的營業面積、員工人數、存貨也隨著急速上升，如果擴張過程中沒有做到“有質量的數量擴張”，其人效、坪效、貨效就不可避免會下降，呈現在財務報表上就是鉅額的虧損。虧損並不可怕，很多時候我們可以冠之以“戰略性虧損”而暫時不予以考慮，但問題是，很多時候隨著規模的繼續擴大，曲線看不到抬頭的趨勢，這就會動搖潛在投資方的信心。
在財務學上，資產的定義是：資產是指由企業過去的交易或事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業帶來經濟利益的資源。不能帶來經濟利益的資源不能作為資產，是企業的權利。所以，企業融資的表面目的是購買資產，而終極目的則是通過持有這些資產而撬動更多的收入。理論上，如果“面多了加水、水多了加面”能購迭代上升，企業的資產擴張就會帶來預期的結果，但很多時候，一旦水加多了，面跟不上，就和稀了。所以，人效、坪效、貨效下降在很多項目的規模化擴張進程中不可避免。
創業者需要在“務虛”和“務實”之間找到平衡點，不要待積重難返之際再回頭，才發現走了彎路而兜不回來了，一把好牌被打爛了。
增長不是數據簡單疊加，而是找到撬動有效增長的槓桿
很多項目在資本的加持下，實現了快速的擴張，從共享經濟、生鮮電商、新零售，到長租公寓、民宿、聯合辦公，甚至P2P，資本助推了一個又一個的風口。然而，無論創業者還是投資人，都在好多項目上折戟沉沙，核心原因在於很多項目根本沒有找到有效增長的密碼。
增長不是花錢買資產實現數據的簡單疊加，而是找到撬動有效增長的槓桿。想在慢賽道上，投出快公司，有時候反而欲速則不達。有時候很多人明白道理，卻不小心輸了結果。因為在資本的裹挾下，沒人能夠優雅地做好事情。所以，這是一場冒著槍林彈雨的競速賽，有人跌落馬下，有人策馬揚鞭僥倖摘得桂冠。考驗創業者的就是，在跑步中瞄準的能力！
競爭有時候會造成“囚徒困境”的雙輸局面，使得所有的選手都被迫在“貼地飛行”中艱難前行，所以最終能否活下來的原因，除了優秀的融資能力之外，更重要的是打造增長槓桿的能力！
買手思維：沒有質量的數量擴張是沒有意義的
那麼，什麼是撬動有效增長的槓桿？技術壁壘、品牌、運營能力、管理體系、摒住盲目擴張的買手思維及能力、甚至低價拿到資源的能力等，都有可能構成有效增長的槓桿，從而使得，項目在擴張的過程中能夠突破“規模-質量-成本”的鐵三角約束，實現有質量的數量擴張。
在很多傳統的賽道上，往往呈現“大市場、小作坊；低毛利、低淨利”的特點，因而行業原本已競爭激烈，新的互聯網+項目要想在本已貧瘠的土地上汲取更多的養分，就必須要形成一定“黑洞效應”，並對原有的商業生態形成持久的“擠出效應”。而要實現這樣的效果，首先是要確保真正的“有效供給”，這裡的有效供給除了上文所分析的在某一時間段內有足夠的資源密度供應以保障用戶體驗的含義之外，更需要以更低的成本持續提供，也就是說，在前期階段，可以以補貼的方式黏住客戶，但長期來看，需要能夠持續提供更低的成本，也就是，需要提供一個“河床”更低的商品或服務通路，只有這樣才能持續立得住，也才符合後續潛在投資人的投資邏輯。對於獲取流量而言，能夠迅速品牌化或者IP化（像咖啡品牌這樣帶有IP屬性的線下零售，跟其他新零售還是不一樣的）的賽道，其黑洞效應更容易顯現出來(想想為什麼有人願意花幾百塊去買個星巴克的杯子？為什麼願意拿本書坐到肯德基而不是永和豆漿？)。
但在很多偏功能性消費的賽道上，品牌或者IP屬性不太容易顯現，要想持久地獲得流量，必須建立低成本的有效供給才可以持久地活下去。錢可以買來流量，但只有“有效供給”才能養住並轉化流量。關於這一點的深入分析，可以參考《九軒資本劉億舟：互聯網+的本質是新通路》一文。如果項目自身所能夠建立的增長槓桿不足以建立一個河床更低的通路，那麼，這樣的項目要麼面臨後續融資斷供的困局，要麼面臨被傳統的玩家吞噬。
所謂的買手思維，本質就是在擴張過程中，需要克服盲目擴張的衝動，以買手的視角選擇城市、區位、店址、品類、人才，並據此實現資產規模擴張，從而減緩或者推遲人效、坪效、貨效拐點的到來，並根據微觀環境的需求密度選擇單體店面面積的大小以及下沉程度。單體面積過大，則可能會導致資產閒置，過小則又不符合單點規模經濟；下沉太厲害，又可能會導致資產分佈過於分散，而需求密度支撐不了，資產過於集中，則又導致服務半徑太長而用戶轉化率太低。所以，實際運營中，需要根據需求密度、客單價、頻次等指標合理地選擇資產分佈及下沉程度。否則，盲目地擴張，“倒U形曲線”不可避免。
所以，評價一個重資產擴張的項目是否值得投資，第一要看其可能被整合的市場容量有多大，第二要看其整合的難度有多大，第三要看項目自身建立的技術壁壘、品牌、運營能力、管理體系、團隊、低價整合資源的能力等撬動增長的槓桿因素。團隊拿到錢之後，不要過分恐慌於競爭對手的浮誇的增長，需要在務虛和務實之間找準平衡點，儘量做到有質量的數量增長。離開這三點，創業者拿的錢越多，擴張得越快，可能趟的坑也越大。無論創業者還是投資人，都必須儘量以“終極思維”考慮規模化以後的增長邏輯。
為什麼拿錢越多越容易犯低級錯誤？
很多創業者，在夫妻老婆店階段，都是精明的生意人，不見兔子不撒鷹，無利不起早，所以經營都相對穩健。反倒是，拿了資本的錢以後，主動或被動地開始跑馬圈地，大規模地擴張，以為資本是萬能的，且是源源不斷的，等到大規模擴張後掉進“倒U形曲線”的下半段陷阱後才開始反思和回頭。而往往，這類項目在盲目擴張出去後，其數據呈現會有一定的滯後效應，而一輪接一輪的融資會將企業的估值率先推高，等到真正的惡果顯現出來的時候，項目已經進入進退兩難的境地。
所以，創業者一定要很理性地對待資本的追捧。可以“忽悠”投資人，但絕不可以忽悠自己。但實踐中發現，拿錢越多的創業者，似乎更容易犯低級錯誤。比如，在B2B領域，很多創業者盲目擴張到非常多的城市，並且出於給末端提供一站式採購解決方案而盲目擴張了非常多的SKU，其結果是規模越大，虧損越大。
有效積累：堅持做“正確”和“困難”的事
資本驅動的互聯網創業，有時候太過於保守和務實也未必是好事，環境太惡劣，一隻羊在一群狼裡也是難以生存的。只是，對於產業互聯網來說，很多時候不是簡單地可以通過燒錢而快速地形成市場壟斷而“軟著陸”的。因此，對於產業互聯網領域的創業者來說，要有做“慢公司”的心態。如果能夠通過快速融資、快速擴張，然後快速上市，那麼為什麼不呢？比如昨天上市的瑞幸咖啡。但是，我覺得其他領域的創業者不要盲目模仿瑞幸。瑞幸所在的市場是2C，雖然重資產，但相對標準化，錢是擴張的關鍵因素。而其他領域的擴張，未必完全只是錢的問題。
瑞幸上市前雖然承受鉅額虧損，但從行業邏輯來說，咖啡消費在中國目前的市場開發率（即便一線城市）嚴重低於發達國家；現磨咖啡這個市場存在眾多沒有品牌化的咖啡門店（星巴克的份額也相對有限），存在著典型的“大市場、小作坊；高毛利、低淨利”的特點，市場過度分散，效率低下，咖啡標價過高，很多消費都在為“非消費”買單；咖啡消費帶有很強的文化消費及精神消費屬性，因而內生地存在著品牌化及IP化的機會。因而，瑞倖存在著重新格式化這個市場的機會，即通過資本的快速擴張而建立品牌，從而激發“黑洞效應”和“擠出效應”的機會。所以，雖然面臨鉅額的虧損，資本市場依然願意“以終為始”地支持他們現在的擴張以及由此產生的“戰略性虧損”，因為有“光明”的前景可以對衝這個風險（事實上，前景是否光明完全取決於瑞幸團隊對遠期支票的兌現）。
如果能逮到瑞幸這樣的機會，膽大的投資人和創業者當然可以“神操作”，但我仍然認為瑞幸的成功不那麼容易複製。在錢不是唯一核心瓶頸的其他領域，投資人和創業者都要有做“慢公司”的心態。如果不能高舉高打、快攻快成，那麼團隊就要堅持以最正確的花錢姿勢保證最高的“花錢效率”，而衡量是否是正確的花錢姿勢的，依然是要看是否建立了持續的有效供給，如果團隊能夠秉持這樣的理念，那麼良性的“雙邊撬”過程就會一點點啟動起來，從而確保前期的“燒錢”能夠實現真正有效的積累。現實中，很多項目枉顧行業特點，盲目追求表面化的數據，燒了很多錢，換來的卻是“海市蜃樓”。
因此，產業互聯網領域的創業者，要始終圍繞建立“有效積累”和“有效供給”堅持做“正確”和“困難”的事，“正確”才不會花冤枉錢，“困難”才可以建立壁壘。
別在錯誤的時空與時間賽跑
眾包或者自營，並不是一個絕對化的選擇，不同的交易場景，適用的模式是不一樣，需要完全理解交易形成閉環並且持續放量背後的邏輯。
但無論眾包還是自營，創業者都要帶著最高“花錢效率”的姿勢確保持續的“有效供給”，因為這是撬動交易持續放大的基礎，從這個意義上來說，眾包還是自營只是手段。
編輯來源於九軒資本
