'A16Z合夥人：內容不再為王'
來源：Benedict's Newsletter
作者: Benedict Evans
原文鏈接：https://www.ben-evans.com/benedictevans/2017/7/13/content-isnt-king
大概從20世紀80年代初的VHS / Betamax競爭開始，甚至更早，技術和媒體人士就一直在說“內容為王”。（譯註：Video Home System和Betamax是錄像帶的兩種不兼容格式，VHS/Betamax戰爭指1970年代末期至1980年代發生的數種不兼容錄像機格式之間的商業競爭）
內容以及對內容的訪問權曾經是技術的戰略槓桿，但我不確定現在是否仍舊如此。現下音樂和書籍對科技來說已經不那麼重要了，電視機也不過爾爾。
很明顯，訂閱流媒體或多或少地降低了音樂對科技公司的戰略重要性。過去，你在iPod上購買的任何音樂都具有專有的DRM（Digital Rights Management，數字版權管理）編碼加密，並且只能在Apple設備上播放；同樣，從其他音樂供應商那裡買來的音樂也不能在Apple設備上播放。
即使只是編碼了自己的CD（或下載的盜版曲目，這兩種情況下都沒有采取DRM技術），在使用不同的軟件的情況下，想將它們轉移到不同的設備也是有十分困難。也就是說，曲庫將你鎖在了一臺設備上。
隨著流媒體的興起，這些問題也逐漸被解決了。所有主要的服務都可以跨設備（包括Apple的設備）使用。即使用戶切換到不同的服務系統，仍然可以保留那些已付費的曲目。這讓服務在平臺或設備之間的切換變得輕而易舉。
當音樂不再是人們在不同平臺之間切換的障礙，它的作用也從“護城河”變為了低利潤的附加選擇。（特別是對於蘋果這種擁有一站式服務平臺，並且佔據主導地位的公司而言，這種轉變帶來的影響更為明顯。）
但這並非是說供應商所提供的服務就是商品。這些服務是每一個商家為了向顧客推薦產品而構建的工具，比如和移動運營商合作推出的合約機，再比如音樂播放器上對某些流行音樂的獨家播放權，這些是試圖將服務商品化的做法。
不過這些服務供應商都擁有數千萬首音樂的音樂庫，它們之間的差異基本上是戰略差異（整體），而不是策略差異（局部），就像音樂本身就是一種策略：它現在只是一種營銷策略，而不是“護城河”。
Apple Music擁有泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）歌曲的獨家播放權可能會帶動一些iPhone的銷售，就和一個新出的酷炫廣告宣傳活動所帶來的效果類似，而並非是戰略槓桿——不是一個鎖定顧客的策略。
電子書的情況和音樂差不多。與Spotify一樣，Kindle應用程序可以在任何平臺上運行，所以切換設備並不難。與音樂不同的是，書籍被購買之後（大部分情況是會附加一些訂閱服務，不過不包括主流書類），會被DRM編碼加密。這些書目僅限於Kindle電子書籍或者Kindle應用程序閱讀，因此從Kindle切換比從Spotify更難。
但這也只是綁定用戶使用Kindle的一種手段 ，並沒有強制使用其他Amazon平臺的產品。也就是說，在用戶使用Kindle應用程序或Kindle電子墨水屏（e-ink）閱覽器時，不會被強迫使用Amazon平臺上的任何其他產品。
Apple的iBooks不是跨平臺的產品，iBooks在美國電子書市場佔比不足三分之一，在英國電子書市場佔比則更少。我懷疑創建iBooks是為了以防Amazon向iPad提供Kindle的應用程序。（我不太確定，事後看來，Apple可能根本沒有必要那麼做。）
和音樂產品一樣，電子書也並沒有為拓寬戰略平臺的戰略提供任何保護和支持。
每當我與音樂人或者作家交談時，話題很快都會轉變到音樂行業或書籍產業。對音樂而言，重要的是藝術家、巡迴演出和唱片公司等等；對於書籍而言，重要的是作家、出版商、版權，以及Amazon在對書籍的議價能力等等。
這些都不是有關技術的對話。大型科技平臺公司進入這些行業並改變了一切，但隨後這些公司轉而關注更宏觀的事物。有時候他們會留下一個業務部門來處理有關書籍和錄製音樂等內容的問題，但內容已經不再是Amazon戰略的一部分：Amazon擁有一個龐大的電子書業務，但或許專注於服務業務的Prime會員和智能語音助手Alexa才是戰略槓桿。
科技公司固然需要內容來支持設備所提供的服務，但一旦獲得了內容（無論如何都是必要的），科技公司就徹底重置了行業的格局，他們不再拘泥於內容，而是更專注於宏觀層面的機遇。
所有的這一切都被帶到了電視行業——科技公司的下一個內容之旅。
正如新技術為音樂和出版業（相對來說不那麼明顯）帶來了的巨大變化一樣，現在新技術即將打破電視行業的捆綁式線性渠道模式（尤其是在美國，因為美國付費電視市場的服務嚴重過剩）。
新技術為電視行業帶來變革，各種各樣的問題就會湧現出來，譬如：哪一些頻道能夠直接接觸消費者從而產生更多利潤（可能是HBO），哪一些頻道可能會通過捆綁消費來創造利益（可能是ESPN），聯合發佈模型（同一檔電視節目在不同的電視頻道播出）將去向何方等等。
大概率可以確定的是，觀眾的觀看分佈曲線將變得更加陡峭：那些僅僅因為被放在黃金時段播出，而獲得高收視率的劇集將會受到嚴重影響，以及那些僅僅因為在節目指南中被置頂的頻道，也會有同樣的遭遇。
頻道、節目和劇集被分拆開來。關於這一點，我們已經紙上談兵近十年了，現在理論終於得以被實踐。
不過，就像音樂或書籍一樣，這些都是電視行業最基本的問題。收視分佈如何，利益鏈怎麼搭建，權力如何分配，創作者、投資人、內容整合者和分銷商之間的關係是什麼——這些都是加州南部（譯註：指科技公司聚集地）的問題，而不是加州北部（譯註：指媒體公司聚集地）的問題。
那麼，加州北部的問題是什麼？這最終會比書籍或音樂內容更具戰略意義嗎？
顯然，問題不會完全相同。雖然電視與音樂有相同的流媒體訂閱模式，但電視內容卻是碎片化的。一部分是因為媒體公司（比如在此之前的書籍和音樂公司）試圖直接與消費者接觸，一部分是因為電視內容變化更大（單一電視臺的內容變化很大，同時不可複製），但也因為Amazon和Netflix憑藉前所未有的規模和方式，從科技角度進入了電視內容創作和所有權領域。
Amazon確實試圖進入圖書出版業並且也擁有重要的出版機構，但它在招募主流作者方面收效甚微。而Apple和Spotify都沒有創建屬於自己的唱片公司。
在電視方面，Amazon和Netflix都斥巨資購買獨播劇或原創劇集的播放權，他們在電視業的投資已遠遠超過傳統的電視頻道品牌。
Netflix當然是一家電視公司，它並沒有利用內容為一些其他的平臺引流（Spotify 亦是如此，沒有其他平臺授權）。相較而言，Amazon顯然在利用內容為平臺引流，而這種策略也是加速飛輪效應的手段之一（Amazon Flywheel，是Amazon著名的營銷策略之一，利用客戶體驗為平臺和第三方賣家帶來流量）。
目前，Amazon Prime已經成為繼物流和電子商務平臺後，公司的第三大支柱業務。與此同時，Amazon在不斷尋找低邊際成本手段為Amazon Prime業務增值，而利用電視內容吸引顧客就是其手段之一。
購買Amazon Prime和購買一張泰勒或坎爺（Kanye West）的專輯是不同的，因為Amazon Prime不僅僅是一種營銷策略。當你不再續費Amazon Prime，你不僅僅會喪失免快遞費等優惠政策，你也不再能夠收看任何的Amazon電視內容了，同時你所享有的在Amazon不同平臺的優惠都會被取消。
因此，對於Amazon，可以說“內容為王”——內容營銷具有戰略影響力。問題的關鍵在於，其他的科技平臺公司（所有在嘗試製作原創電視試運營的公司）是否擁有和Amazon類似的機會。
對於Google和Facebook而言，並沒有訂閱可以取消。用戶不會因為做出了某個決定（續訂/不續訂，取消/不取消）而無法訪問精彩的電視劇，只是可能會減少對應平臺的使用頻率。用戶可能會取消了Youtube的電視付費服務，但這不會導致Google的任何其他功能被停用。
一來，用戶並不想停止使用Google（Google其他的業務也達到了這樣的目的）；二來，如果Google上有了下一季《權力的遊戲》的消息，退訂Youtube的電視付費服務的用戶也還是會去搜索它，退訂不會從根本上改變用戶的搜索行為。
所以說，不再續費Amazon Prime就等於丟掉了整個Amazon平臺，但對於Google和Facebook來說，有什麼內容一定需要付費呢？
因此，如果沒有一個完整的平臺戰略去吸引並鎖定用戶，平臺的內容就僅僅是為了營銷和收入，而不是戰略槓桿。
相反，我們可以肯定地說銷售智能手機也是一項訂閱業務，儘管Google本身並不銷售手機（在很大程度上），但Apple確實是在出售手機。你平均每兩年就要花約700美元（即每月30美元），蘋果就會給你一部手機。如果你買了一個Android系統的手機，那麼你就沒有辦法在手機上享受（或許）十分精彩的Apple TV服務。這就是為什麼人們總說Apple應該收購Netflix。
但是，如果純粹從併購（Mergers and acquisitions, M&A）的角度考慮，Apple收購Netflix會使後者價值減半。因為將Netflix限制在Apple系統上，會使Netflix丟失近一半的客戶。
如果Apple收購Netflix，而不對其適配系統進行限制呢？那麼，這種收購則不具備任何戰略意義，因為Apple僅僅在購買一種依靠內容創收的營銷手段。但是正如Amazon所展示的那樣，並沒有什麼必要去收購Netflix，因為Netflix不是唯一一家能夠製作併購買高質量電視劇的公司。
不過，仍然存在一個問題沒有解決，像Apple Music這樣的服務(可能每月單獨訂閱一次)與18-30個月的手機更換週期的匹配程度如何。假設Apple在明年春天製作出一部精品電視劇，並且只能夠在Apple設備上播放，那麼，會有多少智能手機用戶在電視劇觀看週期中選擇升級手機設備？3或7或10或11個月後，又有多少人會在iPhone或是Android系統手機間做選擇呢？將iPhone上獨享電視劇是否重要？
拋開單純的戰略規劃而言，更深層次的問題其實是，Apple一直傾向於採用輕資產化的方式來處理超出其核心技能的業務。
Apple沒有創建唱片公司或者MVNO（Mobile virtual network operator，移動虛擬運營商），也沒有為Apple Pay製作信用卡（譯註：本文寫於2017年7月），即使是即將推出的Apple Pay P2P服務也採用了合作銀行的方式。
所以，Apple聘請了一些知名內容製作人，與此同時，Apple可能也會出租一些自己所製作的內容產品。但這些收入與Apple已經在握的幾千億現金相比較根本算不了什麼。
我不太確定Apple是否會希望擁有數百個自己的節目，但果真如此的話，Apple就是一個完全不同的公司了。
如果Apple真的要回到加州南部，那麼它也不會再具備那種在iPod時代的話語權了，而Amazon和Netflix（Google和Facebook差一點）已經做到了。然而，並非是說內容公司就有更大的權力。
理論上來講，“內容為王”這一策略有一部分指的是公司對內容資源使用的絕對控制權。在過去，人們可能會認為這種控制權意味著，現有公司在面對新公司時的一種絕對優勢。
實際上，這一類依靠內容控制權的公司總是過於依賴短期收入而忽視了內容的分銷；同時，很少有公司有足夠強大的品牌來收取足夠高的訂閱費，並體現其對內容的獨家經營權。通常，內容銷售的次數與獎金掛鉤，而內容銷售的總量與盈利預測相關。
當然，對於媒體公司而言，給予一個科技平臺獨播權就相當於將科技平臺的影響力轉加在了媒體公司上。
一些內容營銷公司希望可以直接與客戶接觸，而這一想法犯了和上邊所述一樣的錯誤——很少有公司具備相應的實力，更少有公司有足夠強大的品牌和內容，少之又少的公司股權架構能夠承受短期收入衝擊帶來的影響。
因此，內容帶來的排他性是一種即便能夠負擔得起，也無法使用的權力：這種權力適合於營銷而非策略。
在當下的多邊市場中，任何一方都有很多玩家，而任何一個玩家都有可能佔據市場主導地位：Apple佔據了音樂市場，Amazon佔據了電子書市場，但從目前情況看，還沒有任何企業佔據了電視產業的的主導地位。
退一步講，目前尚不清楚這些發展趨勢對科技領域而言到底意味著什麼。科技行業早就希望進軍電視業，走進人們的起居室了。實際上，20世紀90年代的“信息高速路”建設是針對互動電視而非網絡的。
經過幾十年的嘗試，科技的確成功進入了人們的起居室，並在逐步改變“視頻”的意義。然而，科技帶來的改變大多是針對手機而非電視機的。Apple TV、Chromecast和FireTV 讓人大失所望的原因就在於他們不過是打著“電視”的幌子，實際上所做的一切都還是針對手機和互聯網的。
智能手機就像太陽，而其他所有的一切都是圍繞它運行的。
2017年，互聯網廣告業的規模超過了電視廣告業，而Apple的收入也高於全球付費電視的收入。科技公司已經成長到足夠強大，購買或製作電視內容的成本已經不像從前那樣令人畏懼了。這就是為什麼，如今科技公司甚至希望有人來購買自己獨播內容的授權。
有個故事被人經常談起。這個故事講到，有一家領先的科技公司前往好萊塢，有意購置大量影視作品。然而，當他們看到價目表時，會被嚇得臉色發白，直呼太貴。如今，科技公司有錢了，這些錢並非是征服電視業賺來的，而是因為它們創造了更偉大事業。
來源：Benedict's Newsletter
作者: Benedict Evans
原文鏈接：https://www.ben-evans.com/benedictevans/2017/7/13/content-isnt-king
大概從20世紀80年代初的VHS / Betamax競爭開始，甚至更早，技術和媒體人士就一直在說“內容為王”。（譯註：Video Home System和Betamax是錄像帶的兩種不兼容格式，VHS/Betamax戰爭指1970年代末期至1980年代發生的數種不兼容錄像機格式之間的商業競爭）
內容以及對內容的訪問權曾經是技術的戰略槓桿，但我不確定現在是否仍舊如此。現下音樂和書籍對科技來說已經不那麼重要了，電視機也不過爾爾。
很明顯，訂閱流媒體或多或少地降低了音樂對科技公司的戰略重要性。過去，你在iPod上購買的任何音樂都具有專有的DRM（Digital Rights Management，數字版權管理）編碼加密，並且只能在Apple設備上播放；同樣，從其他音樂供應商那裡買來的音樂也不能在Apple設備上播放。
即使只是編碼了自己的CD（或下載的盜版曲目，這兩種情況下都沒有采取DRM技術），在使用不同的軟件的情況下，想將它們轉移到不同的設備也是有十分困難。也就是說，曲庫將你鎖在了一臺設備上。
隨著流媒體的興起，這些問題也逐漸被解決了。所有主要的服務都可以跨設備（包括Apple的設備）使用。即使用戶切換到不同的服務系統，仍然可以保留那些已付費的曲目。這讓服務在平臺或設備之間的切換變得輕而易舉。
當音樂不再是人們在不同平臺之間切換的障礙，它的作用也從“護城河”變為了低利潤的附加選擇。（特別是對於蘋果這種擁有一站式服務平臺，並且佔據主導地位的公司而言，這種轉變帶來的影響更為明顯。）
但這並非是說供應商所提供的服務就是商品。這些服務是每一個商家為了向顧客推薦產品而構建的工具，比如和移動運營商合作推出的合約機，再比如音樂播放器上對某些流行音樂的獨家播放權，這些是試圖將服務商品化的做法。
不過這些服務供應商都擁有數千萬首音樂的音樂庫，它們之間的差異基本上是戰略差異（整體），而不是策略差異（局部），就像音樂本身就是一種策略：它現在只是一種營銷策略，而不是“護城河”。
Apple Music擁有泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）歌曲的獨家播放權可能會帶動一些iPhone的銷售，就和一個新出的酷炫廣告宣傳活動所帶來的效果類似，而並非是戰略槓桿——不是一個鎖定顧客的策略。
電子書的情況和音樂差不多。與Spotify一樣，Kindle應用程序可以在任何平臺上運行，所以切換設備並不難。與音樂不同的是，書籍被購買之後（大部分情況是會附加一些訂閱服務，不過不包括主流書類），會被DRM編碼加密。這些書目僅限於Kindle電子書籍或者Kindle應用程序閱讀，因此從Kindle切換比從Spotify更難。
但這也只是綁定用戶使用Kindle的一種手段 ，並沒有強制使用其他Amazon平臺的產品。也就是說，在用戶使用Kindle應用程序或Kindle電子墨水屏（e-ink）閱覽器時，不會被強迫使用Amazon平臺上的任何其他產品。
Apple的iBooks不是跨平臺的產品，iBooks在美國電子書市場佔比不足三分之一，在英國電子書市場佔比則更少。我懷疑創建iBooks是為了以防Amazon向iPad提供Kindle的應用程序。（我不太確定，事後看來，Apple可能根本沒有必要那麼做。）
和音樂產品一樣，電子書也並沒有為拓寬戰略平臺的戰略提供任何保護和支持。
每當我與音樂人或者作家交談時，話題很快都會轉變到音樂行業或書籍產業。對音樂而言，重要的是藝術家、巡迴演出和唱片公司等等；對於書籍而言，重要的是作家、出版商、版權，以及Amazon在對書籍的議價能力等等。
這些都不是有關技術的對話。大型科技平臺公司進入這些行業並改變了一切，但隨後這些公司轉而關注更宏觀的事物。有時候他們會留下一個業務部門來處理有關書籍和錄製音樂等內容的問題，但內容已經不再是Amazon戰略的一部分：Amazon擁有一個龐大的電子書業務，但或許專注於服務業務的Prime會員和智能語音助手Alexa才是戰略槓桿。
科技公司固然需要內容來支持設備所提供的服務，但一旦獲得了內容（無論如何都是必要的），科技公司就徹底重置了行業的格局，他們不再拘泥於內容，而是更專注於宏觀層面的機遇。
所有的這一切都被帶到了電視行業——科技公司的下一個內容之旅。
正如新技術為音樂和出版業（相對來說不那麼明顯）帶來了的巨大變化一樣，現在新技術即將打破電視行業的捆綁式線性渠道模式（尤其是在美國，因為美國付費電視市場的服務嚴重過剩）。
新技術為電視行業帶來變革，各種各樣的問題就會湧現出來，譬如：哪一些頻道能夠直接接觸消費者從而產生更多利潤（可能是HBO），哪一些頻道可能會通過捆綁消費來創造利益（可能是ESPN），聯合發佈模型（同一檔電視節目在不同的電視頻道播出）將去向何方等等。
大概率可以確定的是，觀眾的觀看分佈曲線將變得更加陡峭：那些僅僅因為被放在黃金時段播出，而獲得高收視率的劇集將會受到嚴重影響，以及那些僅僅因為在節目指南中被置頂的頻道，也會有同樣的遭遇。
頻道、節目和劇集被分拆開來。關於這一點，我們已經紙上談兵近十年了，現在理論終於得以被實踐。
不過，就像音樂或書籍一樣，這些都是電視行業最基本的問題。收視分佈如何，利益鏈怎麼搭建，權力如何分配，創作者、投資人、內容整合者和分銷商之間的關係是什麼——這些都是加州南部（譯註：指科技公司聚集地）的問題，而不是加州北部（譯註：指媒體公司聚集地）的問題。
那麼，加州北部的問題是什麼？這最終會比書籍或音樂內容更具戰略意義嗎？
顯然，問題不會完全相同。雖然電視與音樂有相同的流媒體訂閱模式，但電視內容卻是碎片化的。一部分是因為媒體公司（比如在此之前的書籍和音樂公司）試圖直接與消費者接觸，一部分是因為電視內容變化更大（單一電視臺的內容變化很大，同時不可複製），但也因為Amazon和Netflix憑藉前所未有的規模和方式，從科技角度進入了電視內容創作和所有權領域。
Amazon確實試圖進入圖書出版業並且也擁有重要的出版機構，但它在招募主流作者方面收效甚微。而Apple和Spotify都沒有創建屬於自己的唱片公司。
在電視方面，Amazon和Netflix都斥巨資購買獨播劇或原創劇集的播放權，他們在電視業的投資已遠遠超過傳統的電視頻道品牌。
Netflix當然是一家電視公司，它並沒有利用內容為一些其他的平臺引流（Spotify 亦是如此，沒有其他平臺授權）。相較而言，Amazon顯然在利用內容為平臺引流，而這種策略也是加速飛輪效應的手段之一（Amazon Flywheel，是Amazon著名的營銷策略之一，利用客戶體驗為平臺和第三方賣家帶來流量）。
目前，Amazon Prime已經成為繼物流和電子商務平臺後，公司的第三大支柱業務。與此同時，Amazon在不斷尋找低邊際成本手段為Amazon Prime業務增值，而利用電視內容吸引顧客就是其手段之一。
購買Amazon Prime和購買一張泰勒或坎爺（Kanye West）的專輯是不同的，因為Amazon Prime不僅僅是一種營銷策略。當你不再續費Amazon Prime，你不僅僅會喪失免快遞費等優惠政策，你也不再能夠收看任何的Amazon電視內容了，同時你所享有的在Amazon不同平臺的優惠都會被取消。
因此，對於Amazon，可以說“內容為王”——內容營銷具有戰略影響力。問題的關鍵在於，其他的科技平臺公司（所有在嘗試製作原創電視試運營的公司）是否擁有和Amazon類似的機會。
對於Google和Facebook而言，並沒有訂閱可以取消。用戶不會因為做出了某個決定（續訂/不續訂，取消/不取消）而無法訪問精彩的電視劇，只是可能會減少對應平臺的使用頻率。用戶可能會取消了Youtube的電視付費服務，但這不會導致Google的任何其他功能被停用。
一來，用戶並不想停止使用Google（Google其他的業務也達到了這樣的目的）；二來，如果Google上有了下一季《權力的遊戲》的消息，退訂Youtube的電視付費服務的用戶也還是會去搜索它，退訂不會從根本上改變用戶的搜索行為。
所以說，不再續費Amazon Prime就等於丟掉了整個Amazon平臺，但對於Google和Facebook來說，有什麼內容一定需要付費呢？
因此，如果沒有一個完整的平臺戰略去吸引並鎖定用戶，平臺的內容就僅僅是為了營銷和收入，而不是戰略槓桿。
相反，我們可以肯定地說銷售智能手機也是一項訂閱業務，儘管Google本身並不銷售手機（在很大程度上），但Apple確實是在出售手機。你平均每兩年就要花約700美元（即每月30美元），蘋果就會給你一部手機。如果你買了一個Android系統的手機，那麼你就沒有辦法在手機上享受（或許）十分精彩的Apple TV服務。這就是為什麼人們總說Apple應該收購Netflix。
但是，如果純粹從併購（Mergers and acquisitions, M&A）的角度考慮，Apple收購Netflix會使後者價值減半。因為將Netflix限制在Apple系統上，會使Netflix丟失近一半的客戶。
如果Apple收購Netflix，而不對其適配系統進行限制呢？那麼，這種收購則不具備任何戰略意義，因為Apple僅僅在購買一種依靠內容創收的營銷手段。但是正如Amazon所展示的那樣，並沒有什麼必要去收購Netflix，因為Netflix不是唯一一家能夠製作併購買高質量電視劇的公司。
不過，仍然存在一個問題沒有解決，像Apple Music這樣的服務(可能每月單獨訂閱一次)與18-30個月的手機更換週期的匹配程度如何。假設Apple在明年春天製作出一部精品電視劇，並且只能夠在Apple設備上播放，那麼，會有多少智能手機用戶在電視劇觀看週期中選擇升級手機設備？3或7或10或11個月後，又有多少人會在iPhone或是Android系統手機間做選擇呢？將iPhone上獨享電視劇是否重要？
拋開單純的戰略規劃而言，更深層次的問題其實是，Apple一直傾向於採用輕資產化的方式來處理超出其核心技能的業務。
Apple沒有創建唱片公司或者MVNO（Mobile virtual network operator，移動虛擬運營商），也沒有為Apple Pay製作信用卡（譯註：本文寫於2017年7月），即使是即將推出的Apple Pay P2P服務也採用了合作銀行的方式。
所以，Apple聘請了一些知名內容製作人，與此同時，Apple可能也會出租一些自己所製作的內容產品。但這些收入與Apple已經在握的幾千億現金相比較根本算不了什麼。
我不太確定Apple是否會希望擁有數百個自己的節目，但果真如此的話，Apple就是一個完全不同的公司了。
如果Apple真的要回到加州南部，那麼它也不會再具備那種在iPod時代的話語權了，而Amazon和Netflix（Google和Facebook差一點）已經做到了。然而，並非是說內容公司就有更大的權力。
理論上來講，“內容為王”這一策略有一部分指的是公司對內容資源使用的絕對控制權。在過去，人們可能會認為這種控制權意味著，現有公司在面對新公司時的一種絕對優勢。
實際上，這一類依靠內容控制權的公司總是過於依賴短期收入而忽視了內容的分銷；同時，很少有公司有足夠強大的品牌來收取足夠高的訂閱費，並體現其對內容的獨家經營權。通常，內容銷售的次數與獎金掛鉤，而內容銷售的總量與盈利預測相關。
當然，對於媒體公司而言，給予一個科技平臺獨播權就相當於將科技平臺的影響力轉加在了媒體公司上。
一些內容營銷公司希望可以直接與客戶接觸，而這一想法犯了和上邊所述一樣的錯誤——很少有公司具備相應的實力，更少有公司有足夠強大的品牌和內容，少之又少的公司股權架構能夠承受短期收入衝擊帶來的影響。
因此，內容帶來的排他性是一種即便能夠負擔得起，也無法使用的權力：這種權力適合於營銷而非策略。
在當下的多邊市場中，任何一方都有很多玩家，而任何一個玩家都有可能佔據市場主導地位：Apple佔據了音樂市場，Amazon佔據了電子書市場，但從目前情況看，還沒有任何企業佔據了電視產業的的主導地位。
退一步講，目前尚不清楚這些發展趨勢對科技領域而言到底意味著什麼。科技行業早就希望進軍電視業，走進人們的起居室了。實際上，20世紀90年代的“信息高速路”建設是針對互動電視而非網絡的。
經過幾十年的嘗試，科技的確成功進入了人們的起居室，並在逐步改變“視頻”的意義。然而，科技帶來的改變大多是針對手機而非電視機的。Apple TV、Chromecast和FireTV 讓人大失所望的原因就在於他們不過是打著“電視”的幌子，實際上所做的一切都還是針對手機和互聯網的。
智能手機就像太陽，而其他所有的一切都是圍繞它運行的。
2017年，互聯網廣告業的規模超過了電視廣告業，而Apple的收入也高於全球付費電視的收入。科技公司已經成長到足夠強大，購買或製作電視內容的成本已經不像從前那樣令人畏懼了。這就是為什麼，如今科技公司甚至希望有人來購買自己獨播內容的授權。
有個故事被人經常談起。這個故事講到，有一家領先的科技公司前往好萊塢，有意購置大量影視作品。然而，當他們看到價目表時，會被嚇得臉色發白，直呼太貴。如今，科技公司有錢了，這些錢並非是征服電視業賺來的，而是因為它們創造了更偉大事業。