王健林說：“鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生最長可活到70歲。但在它40歲的時候必須作一個困難而又重要的決定。要麼等死，要麼經過一個痛苦而漫長的蛻變過程。李東生的創業經歷就好比是鷹的逆襲！”
李東生是TCL的集團總裁。35年來，他從工程師一路做到集團總裁，曾狂賺500億，連續發起2宗過億歐元的跨國收購，引發世界矚目，但隨之而來是19億元的鉅額虧損。沉寂10年後，重生之鷹再次起航，年銷售額一舉突破1000億，穩坐中國彩電行業龍頭，位居全球彩電行業前三強。
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雄鷹初振翅
李東生於1957年出生在廣東惠陽。1977年恢復高考，他僅複習了3個月，就考上華南理工的無線電專業，成為文革後第一批大學生。
1982年7月，李東生加入中港合資的TTK家電，負責電子設備的日常維修，11月便被提拔為車間主任。在他的帶領下，當年卡式磁帶銷量翻了一番，銷售額突破200萬。1984年，他被派到香港開拓海外業務，短短一年，卡式磁帶就在香港銷售了600多萬。
隨後，他帶領團隊經過一年研發，終於生產出中國最早的免提電話。一經上市，TCL電話立刻引起市場轟動，年銷售超過500萬臺。3年後，TCL成了國內電話機的霸主!
雄鷹盤亙於天
1993年，TCL改組為集團公司，李東生擔任TCL集團的總經理。當時市面上全是15寸、17寸的電視機，他馬上意識到大電視大有可為！4個月後，TCL大彩電誕生， 售價3500元。很快就湧過來500家經銷商，光3天的訂貨額就高達2個億。當年TCL營收接近10個億。
1996年底，李東生擔任TCL集團總裁。他先後重組內蒙彩虹、無錫永固電視機廠等4個地方大廠。幾個大手筆搞下來，公司銷售額突破300億，利潤達到15億之多。
2003年，法國最大的家電企業湯姆遜一年虧損幾千萬歐元，李東生決定出手，他花3.149億歐元控股67%，成功收購湯姆遜。TCL一舉攻破北美、南美和西歐的3大市場，年度總銷量達到1800萬臺，成為全球最大的彩電供應商。2004年，TCL集團在深交所正式掛牌，市值突破1000億，李東生個人身價也達到22億之巨。
雄鷹折翅
然而就在李東生最輝煌的時刻，市場與他開了一個巨大的玩笑。就在TCL收購湯姆遜的第二年，歐洲市場就開始轉向生產液晶平板，美國市場也於2006年開始淘汰CRT技術。
結果併購後不到一年時間，湯姆森就鉅虧1.3億歐元，TCL也遭遇20年來首次虧損，18個月虧18億!到了2006年，TCL虧損數字直逼19.3億，李東生遭遇人生滑鐵盧。
雄鷹逆襲
他終日茶飯不想，為避免繼續虧損，他忍痛關閉了法國工廠。他辭掉公司200多位元老，提拔300多位業務骨幹，重新組建團隊。通過股權激勵的方式，解決了經理人的激勵問題。
聽說深圳市政府要組建液晶面板項目，他立馬攜220億巨資投資華星光電。2010年，華星光電提前實現滿產，月產10萬片基板，良品率高達95%。李東生再次創造“深圳速度”，TCL也憑此鹹魚翻身，成為國內僅有擁有從模組、芯片到整機一體化的全產業鏈企業。2011年，TCL集團的營業收入突破700億，李東昇再次演繹鷹的逆襲。
2014年，李東生布局互聯網轉型，制定“產品+服務”、“智能+互聯網”戰略；2015年TCL銷售額一舉突破1000億元大關，達到1046億，成為國內行業龍頭，擠進全球前三。T
李東生扭虧為盈的成功祕訣
他的華麗轉身，被王健林成為“鷹的逆襲”。
在訪談時，當王健林問及李東生是如何死裡逃生、扭虧為盈時，李東生堅定地回答道：“對於任何一家企業來說，人才都是最重要的資產。單打獨鬥的時代已經過去了，團隊的力量才是無窮無盡的。想要壯大團隊就要留住人才，股權激勵是吸引和留人的優質方法。股權激勵的實施也有利於降低企業管理風險，推動企業快速發展。”
的確，人才是一切的基礎。小編專注於團隊建設、員工激勵機制9年時間，有不少案例和經驗，提供招人、留人、激勵人等問題的解決方案，如果讀者您對此方面有什麼想要了解的問題，都可以諮詢作者，作者會對您的問題一一進行解答，還可以無償為您提供一份作者經過幾年經驗整合編輯的《員工動力工具包》，涵蓋企業管理八大經；中高層激勵工具：股權激勵模型、合夥人協議等；基層激勵：八大提成制度、績效、晉升、員工價值觀評價系統等等。如果對此有興趣或者有問題，請私信作者一句“工具包”，作者會立刻對您進行回覆哦！
從雄鷹折翅到逆襲歸來，他的人生經過大起大落，卻依然不負初心，誓要將民族企業發展成世界企業，這條路上，他的背影堅毅而沉穩……