7月10日晚間，財富中文網發佈了2019年《財富》中國500強排行榜。存量競爭時代，業界矚目的不再是哪家公司進入了財富榜單，曾被無視的虧損問題浮出水面。以接近1155億元虧損額排在榜首的美團點評，獨佔榜單虧損總額的65%。更讓外界所擔憂的是，美團以日燒3億的速度堆砌的“無邊界”戰爭還能打多久。
摩拜更名美團單車後開始計劃減少補貼，美團“聚合”打車價格甚至比其他平臺更高，新推出的美團配送業務至今也沒有任何補貼消息。從近一年美團的一系列動作來看，美團不僅陷入留存用戶的燒錢泥潭，而在對未來的投資上也開始捉襟見肘。
美團變“黃”了，外賣卻正在萎縮
6月底，美團官方微信一篇《官宣：#美團黃#來了！》，預示著美團外賣在其內部的地位得到空前提升，美團App從Logo到內頁全部變成黃色，而美團單車也要重新刷成黃色。此外，諸如線下的充電寶、二維碼牌、pos機以及一些周邊產品，都要進行黃色處理，這一品牌上的大動作，也符合美團內部業務結構的變化。
在今年Q1美團點評財報電話會議上，據美團CFO陳少暉透露“在一季度，其他業務的85%的用戶都是由餐飲業務轉化而來的。”目前在美團點評平臺上Top5業務種類分別是：外賣，店內用餐，酒店訂房，娛樂和麗人。
變“黃”了可以放大外賣業務對品牌拉昇，然而這一業務市場佔比卻出現了萎縮的趨勢。
（數據來源：《2019上半年中國本地生活服務行業洞察》）
根據易觀發佈的《2019上半年中國本地生活服務行業洞察》顯示，餐飲外賣市場仍然呈現雙雄格局，然而在市場佔比上卻出現了微小的變化。美團外賣上半年市場份額由去年的54.5%下滑為52.0%，環比下跌了2.5%。相反，餓了麼2019年上半年市場份額提升至43.9%，環比上漲3.7%。外賣業務作為美團無邊界戰爭的“發動機”，一旦增長停滯，將帶來一系列的連鎖反應。
美團全面“黃”化的大背景下，外賣業務反出現下滑趨向，是個非常消極的信號。
造成外賣業務萎靡的原因有三個，一個是紅利結束，對手的增長目標將從拉新轉為“挖牆腳”，隨著餓了麼背靠阿里大生態的強勢競爭，美團外賣業務受連帶影響在情理之中；二個是補貼的下滑，上市後美團已開始逐步壓縮在餐飲業務上的補貼投資，因價格因素進入平臺的非忠實用戶流失也是自然現象；三個是美團缺乏一個自有的流量池，相比於餓了麼擁有天貓、淘寶、支付寶、UC、優酷等整個阿里生態的流量支持，只有聯盟性質微信一個超級入口的美團，在移動互聯網流量紅利結束後缺乏增長後勁。
如此來看，去點評化、將摩拜改名美團單車並把美團APP作為唯一入口，品牌全面“黃”化等一系列措施，都是為了應對存量市場新競爭環境的戰略轉型。但是在長達十年的無邊界戰爭中，美團似乎錯過了“閉環”的風口，多條戰線沒有任何一個業務能夠在所在的領域達到統治級的地位，留給美團的時間還夠嗎。
遲來的“邊界”意識，還來得及嗎？
回過頭去看美團，我們會發現美團沒有“護城河”意識，發展任何業務一旦遇到增長難題，選擇從來不是打敗對手，而是開闢全新的戰線，在流量紅利時代，這種無邊界的概念看起來很高級，仔細想想這是一種取巧的思維。畢竟，在移動互聯網高速發展的時代，獲客成本極低，燒錢換用戶是個屢試不爽的巧妙手段。
可如果不能及時的把用戶圈在自己的護城河裡，一旦流量紅利或融資能力遇到天花板，危機就會顯現。
從當初的團購，十年來美團點評先後進軍了餐飲、外賣、酒旅、打車、電影票（貓眼已出售給光線）等諸多領域。但從外賣業務出現下滑趨向來看，這種廣撒網的代價是每個業務都有極強的對手在外界虎視眈眈，因此需要不斷地投入補貼來防止用戶流失。想要改觀這一惡性循環，必須要構建自身的邊界，只有用戶無法離開，燒錢才能夠停止。
阿里的支付寶、騰訊的微信、百度的搜索，無不踐行這一理論，正因為不用為留存用戶“發愁”，才能基於這些核心生態不斷去衍生泛娛樂、信息流、短視頻、小程序等新的業務線。
實現線上的閉環對於美團而言已經沒有新的機會，因此美團提出“吃喝玩樂行”閉環的構想，想要打造一個圍繞線下交易的閉環，因此才會迫不及待將發展不利的打車由自營轉為聚合平臺，可遲來的“邊界”意識，還來得及嗎？
首先，構建閉環是需要進行不計成本的鉅額投資；當年為了實現移動支付的下沉，阿里騰訊進行了數次的百億戰爭，從打車、紅包大戰到線下補貼，如今回頭審視當年AT間的燒錢戰況，仍讓人心有餘悸。尚要靠燒錢維持多線戰爭的美團，根本沒有足夠的資本去實現閉環構想。將打車由自營轉為聚合平臺，一個很重要的原因就在於，美團已經沒有更多的資金去實現“行”這一環垂直佈局，退而求其次才選擇引入第三方的聚合模式作為補充。
7月初，據聯交所資料顯示，美團創始人兼大股東王興疑於7月4日抵押所持有的A類股份以尋求貸款，引起軒然大波，股市應聲而降。此次抵押涉約1.23億股，以當日收市價70元計算，該批股份價值達約86億元。美團官方回覆這並非大股東減持股份而是股權抵押貸款，相關貸款資金將用於投資，足見美團對資金的渴望。
融資渠道越來越少的美團，能承擔得起不計成本的閉環投入嗎？答案顯而易見。
其次，線下交易閉環是個偽命題；吃喝玩樂行都在一個APP上解決構想看起來很美，但這個閉環最大的問題是並不能實現。舉個栗子，我們離不開微信，因為社交關係全在這個平臺之上，卸載微信之後並沒有一個替代品。我們離不開百度，因為360、搜狗旗下搜索準確率無法實現前者的體驗。但在線下交易場景下，消費者入口很多，商鋪的選擇也非常自由，閉環只是美團的一腔情願。
受星巴克聯手餓了麼的刺激，2018年底，美團外賣曾是瑞幸咖啡唯一指定外賣平臺，因成交量沒達到預期，及配送成本過高等原因。瑞幸轉身向餓了麼尋求合作，以補充外賣配送服務能力。
（數據來源：《2019上半年中國本地生活服務行業洞察》）
所謂的閉環，一定是當用戶離開你的生態再無更好的選擇。可在線下交易領域，除非真的實現市場8成以上的絕對佔比，否則永遠要處於與對手激烈競爭的狀態。根據Analysys易觀數據，餓了麼商家版月活躍人數超454萬，相較於美團外賣商家版335.5萬人的月活反高出不少。由此可見，美團想要實現線下交易閉環幾無可能，即使實現了吃喝玩樂行全賽道佈局，仍然無法扭轉美團沒有護城河的短板。
曾陷入無邊界誤區的美團，意識到護城河的必要性是一個進步。可在大大小小的互聯網巨頭都完成了護城河落地的背景下，美團已經錯過了最佳的時間窗口。況且類似星巴克的許多線下品牌連鎖已經和對手餓了麼獨家合作，競爭對手月活躍商戶比自己都多，這個環還能怎麼去關閉呢？
只敢割商家“止血”，美團未來難期
持續的虧損逼迫美團必須要提高營收能力來“止血”，但因為缺乏護城河，美團很難像滴滴一樣向司機與消費者兩端提高單價，只能割商家來“止血”。邏輯很簡單，沒有了星巴克，美團還能把用戶導流到“月巴克”，沒有了用戶就徹底沒有了翻盤的底牌。
6月底，美團上餐飲類商戶發現微信支付費率調整，0.38%的費率竟然高於支付寶的0.2%。回憶當年戰隊騰訊的美團一度要下線支付寶，“厚”此“薄”彼的大逆轉讓人非常意外。原來，6月初，微信支付官方發佈公告，將餐飲類服務商激勵從0.2%下降到0.1%。為了維護自己的奶酪，美團不顧微信不得擅自提高費率的警告，將費率由過去的0.2%調整至0.38%，美團可獲益0.18%，可這一調整無疑加重商戶的負擔。
這並不是美團第一次“任性”的對其服務漲價。
在此之前，美團外賣就將費率上漲了7%，由原本的15%漲至22%。反觀餓了麼，不但沒有進行費率上漲，反而下調了3%。在餐飲業，商戶毛利最多也就40%左右徘徊，美團連續的漲價，幾乎將商家的利潤全部拿走。是要知道，這個22%並不是利潤的22%，而是營業額的22%；除去材料成本、稅收、租金以及人工費用後，很多餐飲店甚至還在賠錢。
雖然，美團希望通過提高商戶一方的抽傭，在不影響用戶低價消費的情況下來提升利潤。但在高抽傭下，商戶只能在逃離和提升產品單價中二選一。
進入2019年，有媒體發現，美團不單單在商戶端加大抽傭比例，在出行用戶端也開始忍不住提高價格。或許這是一個信號，對用戶提高“收費”的策略，或在虧損的壓力下在不久的未來實施。
據鋅刻度記者調查，在同一時間，相同距離下，通過曹操專車APP叫車的預估費用為15.64元，而通過美團叫曹操專車的預估費用為20.08元。這因為聚合模式中美團打車業務的收入，是每筆交易中的佣金提成。
值得注意的是，聚合模式中用戶多付錢還是小事，第三方平臺與美團不一致的商業訴求才是問題的關鍵。如拼多多近兩年將微信流量導流進獨立APP上一樣，美團上的第三方平臺會主動將用戶分流到自有APP，燒掉了大量資本換回來的流量要為他人做嫁衣，這是美團最不想看到的結果。
10年的燒錢大戰，美團一直堅持每條業務線的自營，就是熟知引入第三方平臺給自身帶來的價值有限，甚至會造成用戶的流失。只是，為了給外界講故事，不得不打造一個超級平臺的概念。以獲客成本極低的微信而言，為了防止用戶被“第三方”分流，連“滴滴出行”、“京東”等自己人的外鏈都下狠手封殺。美團看似很好的超級平臺業務，其實隱藏著很多隱患，例如安全問題，在美團打車打到第三方平臺出現損害，責任該由誰承擔呢？美團作為聚合平臺能否提供及時的服務響應？都是未來美團要面對的問題。
一面要延續燒錢換流量的戰略，一面還要為構建“吃喝玩樂行”閉環進行大投資，雙線作戰歷來是大忌。何況，現在的移動互聯網進入了存量競爭時代，留給美團轉型的時間窗口越來越短。
其實，美團的困境正基於其自豪的“無邊界”概念。在幾年前，許多互聯網巨頭都經歷過埋頭犧牲一定的增長速度來做好服務下沉夯實護城河的階段，美團“輕裝上陣”只顧在業績上產出好的數字。當存量市場到來，獲客成本指數級增長，沒有閉環的商業結構弊端就浮出水面。
現在的本地生活服務，進入了數字化升級的時代。要求平臺為商戶提供從從選址、供應鏈，到預訂、排隊、叫號、掃碼點單、即時配送、支付、評價等等環節“全鏈路數字化”，而不是簡單地把通過補貼吸引流量，再把流量分給用戶這樣初級的模式。
本地生活“樓層論”，不對稱戰爭開始了嗎？
2018年餓了麼CEO的王磊在接受媒體採訪時說，以前的競爭是美團站在2樓打1樓，餓了麼融入阿里後，就要從6樓打2樓。今年4月，王磊再提“樓層之爭”，王磊認為餓了麼已經上到了3樓，兩三年內上到6樓去。結合美團與餓了麼在外賣上佔比的變化，王磊似乎一語成讖。
根據Analysys易觀分析認為，隨著本地生活服務市場從“流量紅利”時代轉變到“數字化紅利”時代，“數字化+生態圈”已成行業競爭新維度，“全鏈路數字化體系”賦能商戶勢在必行。而生態兩字，一直是喜歡單打獨鬥的美團最大的痛處。
背靠阿里的餓了麼，能夠通過支付寶為用戶和商戶兩端提供金融服務，能借力天貓、淘寶、盒馬鮮生的完整商業生態為商戶提供供應鏈解決方案，而阿里商業大數據和整個生態的流量池，又能低成本的為餓了麼實現獲客和精準營銷服務。全鏈路數字化體系是餓了麼擁有的比市場佔比更有價值的隱形優勢，從3樓打2樓，不對稱戰爭中牌最少的弱者將最先出局。
美團因為沒有支付上的佈局，難以提供多元的金融服務。背靠的騰訊聯盟又非常鬆散，在大數據、供應鏈上獲得不了京東與拼多多的支持，在出行領域甚至和滴滴成為了直接對抗的對手，所謂對商戶的營銷賦能也不過是美團生態內僅有用戶從A商家導B商家的零和遊戲，沒有生態基礎的問題暴露無遺。
2019年國內移動網民整體規模在11.3億上下浮動，移動網民增長紅利見頂，獲客成本相比幾年前翻了十倍不止。內憂外患下，虧損之王美團成也無邊界，或也將敗也無邊界。一年千億級別的虧損就算是放在BAT身上，也是一個難以承受的負擔，美團還有更多的“資本”去為未來投資嗎？答案似乎已經很明顯。