一週前，中國大陸迎來了首家Costco賣場，這家被包括雷軍在內諸多大佬推崇的連鎖會員制量販店，也獲得了外界的眾多關注。而千呼萬喚始出來的Costco也感受到了上海消費者的熱情，洶湧的人流迫使Costco首秀只進行了半天，隨後更是推出了一系列的限流措施。
一週前，中國大陸迎來了首家Costco賣場，這家被包括雷軍在內諸多大佬推崇的連鎖會員制量販店，也獲得了外界的眾多關注。而千呼萬喚始出來的Costco也感受到了上海消費者的熱情，洶湧的人流迫使Costco首秀只進行了半天，隨後更是推出了一系列的限流措施。
這種““買買買，沖沖衝”的狂熱氛圍，總有一種讓人彷彿置身於鞋圈中人搶購限量版AJ的錯覺，畢竟1498元的飛天茅臺，除了Costco還有哪兒能買到呢。這也就導致“鮮花著錦，烈火烹油”已經成為形容Costco境遇的最恰當的詞彙，但為什麼說這個詞很恰當呢？
因為在Costco閔行店開業一週之後，其正在經歷著另一種形式的“排隊”——排隊退會員，退到工作人員兩點還沒吃上午飯。不僅如此，開業前三天售價為1498元的飛天茅臺徹底不見蹤影，原本賣919元的五糧液也調價到了1019元，一大批此前看起來非常有誘惑力的商品，則出現了下架或是調價的情況。
一週前，中國大陸迎來了首家Costco賣場，這家被包括雷軍在內諸多大佬推崇的連鎖會員制量販店，也獲得了外界的眾多關注。而千呼萬喚始出來的Costco也感受到了上海消費者的熱情，洶湧的人流迫使Costco首秀只進行了半天，隨後更是推出了一系列的限流措施。
這種““買買買，沖沖衝”的狂熱氛圍，總有一種讓人彷彿置身於鞋圈中人搶購限量版AJ的錯覺，畢竟1498元的飛天茅臺，除了Costco還有哪兒能買到呢。這也就導致“鮮花著錦，烈火烹油”已經成為形容Costco境遇的最恰當的詞彙，但為什麼說這個詞很恰當呢？
因為在Costco閔行店開業一週之後，其正在經歷著另一種形式的“排隊”——排隊退會員，退到工作人員兩點還沒吃上午飯。不僅如此，開業前三天售價為1498元的飛天茅臺徹底不見蹤影，原本賣919元的五糧液也調價到了1019元，一大批此前看起來非常有誘惑力的商品，則出現了下架或是調價的情況。
Costco能夠吸引消費者的核心是什麼？其實就是被諸多國內互聯網大佬踐行的“高質低價”，以中老年消費者為主的國內Costco用戶時間成本並不高，因此也就導致低價成為了更具誘惑力的一點。但當低價不再的時候，時間成本的矛盾就被凸顯出來，有消費者表示，“網上說的那麼好，我過來兩小時，排一兩小時隊，一點都不合算”。
其實Costco在茅臺和五糧液這類熱門產品上，維持不了低價的原因很簡單，畢竟其引以為豪的的供應鏈管理在面對這兩大國內白酒巨頭時必將失效。以Costco的體量，在面對供應商時要求給予最低價不是什麼難事，畢竟工業化制商品是可以用規模化生產帶來的產量提升拉高營收，但茅臺與五糧液可不行，這種糧食釀造的白酒需要微生物在特點環境下的工作，並且獨此一家別無分號+供不應求，而除了代表不可複製性之外，市場供應也被牢牢把握在廠家手中，故而在這一對位中，Costco顯然是弱勢的一方。
一週前，中國大陸迎來了首家Costco賣場，這家被包括雷軍在內諸多大佬推崇的連鎖會員制量販店，也獲得了外界的眾多關注。而千呼萬喚始出來的Costco也感受到了上海消費者的熱情，洶湧的人流迫使Costco首秀只進行了半天，隨後更是推出了一系列的限流措施。
這種““買買買，沖沖衝”的狂熱氛圍，總有一種讓人彷彿置身於鞋圈中人搶購限量版AJ的錯覺，畢竟1498元的飛天茅臺，除了Costco還有哪兒能買到呢。這也就導致“鮮花著錦，烈火烹油”已經成為形容Costco境遇的最恰當的詞彙，但為什麼說這個詞很恰當呢？
因為在Costco閔行店開業一週之後，其正在經歷著另一種形式的“排隊”——排隊退會員，退到工作人員兩點還沒吃上午飯。不僅如此，開業前三天售價為1498元的飛天茅臺徹底不見蹤影，原本賣919元的五糧液也調價到了1019元，一大批此前看起來非常有誘惑力的商品，則出現了下架或是調價的情況。
Costco能夠吸引消費者的核心是什麼？其實就是被諸多國內互聯網大佬踐行的“高質低價”，以中老年消費者為主的國內Costco用戶時間成本並不高，因此也就導致低價成為了更具誘惑力的一點。但當低價不再的時候，時間成本的矛盾就被凸顯出來，有消費者表示，“網上說的那麼好，我過來兩小時，排一兩小時隊，一點都不合算”。
其實Costco在茅臺和五糧液這類熱門產品上，維持不了低價的原因很簡單，畢竟其引以為豪的的供應鏈管理在面對這兩大國內白酒巨頭時必將失效。以Costco的體量，在面對供應商時要求給予最低價不是什麼難事，畢竟工業化制商品是可以用規模化生產帶來的產量提升拉高營收，但茅臺與五糧液可不行，這種糧食釀造的白酒需要微生物在特點環境下的工作，並且獨此一家別無分號+供不應求，而除了代表不可複製性之外，市場供應也被牢牢把握在廠家手中，故而在這一對位中，Costco顯然是弱勢的一方。
除了這些充當噱頭的產品無法維持低價，剝開外界套給Costco的各種包裝，這就是一家為美式中產家庭量身打造的的一站式量販超市。而典型的美式中產家庭，就是住在位於郊區的大House、平均擁有2輛車、兩到三個孩子，因此Costco提供的4000個SKU基本上以大包裝為主，一個家庭週末開輛車只需去Costco把車塞滿，下週所需的全部生活必須品也就都有了。
同樣的模式複製到國內，就免不了出現水土不服的症狀。由於人均住宅面積的區別，中國家庭很少有像美國一樣的大冰箱及儲物間，這也導致了一個問題——買多了裝不下，買少了又不能覆蓋時間等其他成本。
一週前，中國大陸迎來了首家Costco賣場，這家被包括雷軍在內諸多大佬推崇的連鎖會員制量販店，也獲得了外界的眾多關注。而千呼萬喚始出來的Costco也感受到了上海消費者的熱情，洶湧的人流迫使Costco首秀只進行了半天，隨後更是推出了一系列的限流措施。
這種““買買買，沖沖衝”的狂熱氛圍，總有一種讓人彷彿置身於鞋圈中人搶購限量版AJ的錯覺，畢竟1498元的飛天茅臺，除了Costco還有哪兒能買到呢。這也就導致“鮮花著錦，烈火烹油”已經成為形容Costco境遇的最恰當的詞彙，但為什麼說這個詞很恰當呢？
因為在Costco閔行店開業一週之後，其正在經歷著另一種形式的“排隊”——排隊退會員，退到工作人員兩點還沒吃上午飯。不僅如此，開業前三天售價為1498元的飛天茅臺徹底不見蹤影，原本賣919元的五糧液也調價到了1019元，一大批此前看起來非常有誘惑力的商品，則出現了下架或是調價的情況。
Costco能夠吸引消費者的核心是什麼？其實就是被諸多國內互聯網大佬踐行的“高質低價”，以中老年消費者為主的國內Costco用戶時間成本並不高，因此也就導致低價成為了更具誘惑力的一點。但當低價不再的時候，時間成本的矛盾就被凸顯出來，有消費者表示，“網上說的那麼好，我過來兩小時，排一兩小時隊，一點都不合算”。
其實Costco在茅臺和五糧液這類熱門產品上，維持不了低價的原因很簡單，畢竟其引以為豪的的供應鏈管理在面對這兩大國內白酒巨頭時必將失效。以Costco的體量，在面對供應商時要求給予最低價不是什麼難事，畢竟工業化制商品是可以用規模化生產帶來的產量提升拉高營收，但茅臺與五糧液可不行，這種糧食釀造的白酒需要微生物在特點環境下的工作，並且獨此一家別無分號+供不應求，而除了代表不可複製性之外，市場供應也被牢牢把握在廠家手中，故而在這一對位中，Costco顯然是弱勢的一方。
除了這些充當噱頭的產品無法維持低價，剝開外界套給Costco的各種包裝，這就是一家為美式中產家庭量身打造的的一站式量販超市。而典型的美式中產家庭，就是住在位於郊區的大House、平均擁有2輛車、兩到三個孩子，因此Costco提供的4000個SKU基本上以大包裝為主，一個家庭週末開輛車只需去Costco把車塞滿，下週所需的全部生活必須品也就都有了。
同樣的模式複製到國內，就免不了出現水土不服的症狀。由於人均住宅面積的區別，中國家庭很少有像美國一樣的大冰箱及儲物間，這也導致了一個問題——買多了裝不下，買少了又不能覆蓋時間等其他成本。
如果單單是水土不服，其實本土化無論是中國企業出海還是外資企業進入中國市場，都是一門必修課，但Costco的核心利潤來源，會員費如果遇上羊毛黨可就會帶來太多的麻煩。眾所周知，Costco的一般商品毛利率始終保持在15%以內，但是會員卡的利潤可是100%。Costco吸引消費者辦卡靠的就是高質低價、花樣繁多的消費福利，以及吃喝玩樂全都有的一站式購物體驗。
作為Costco的會員，除電子產品規定了退換貨期限外，其他商品沒有退貨期限、不需要理由、即便用過也能退，此外會員卡到期之前，退款還會退還當年的全額會員費用。根據目前網絡流傳出來的帖子來看，似乎已經有人從低價茅臺上完成了套利，如果再把卡退掉，幾乎就是無本萬利的生意了。
一週前，中國大陸迎來了首家Costco賣場，這家被包括雷軍在內諸多大佬推崇的連鎖會員制量販店，也獲得了外界的眾多關注。而千呼萬喚始出來的Costco也感受到了上海消費者的熱情，洶湧的人流迫使Costco首秀只進行了半天，隨後更是推出了一系列的限流措施。
這種““買買買，沖沖衝”的狂熱氛圍，總有一種讓人彷彿置身於鞋圈中人搶購限量版AJ的錯覺，畢竟1498元的飛天茅臺，除了Costco還有哪兒能買到呢。這也就導致“鮮花著錦，烈火烹油”已經成為形容Costco境遇的最恰當的詞彙，但為什麼說這個詞很恰當呢？
因為在Costco閔行店開業一週之後，其正在經歷著另一種形式的“排隊”——排隊退會員，退到工作人員兩點還沒吃上午飯。不僅如此，開業前三天售價為1498元的飛天茅臺徹底不見蹤影，原本賣919元的五糧液也調價到了1019元，一大批此前看起來非常有誘惑力的商品，則出現了下架或是調價的情況。
Costco能夠吸引消費者的核心是什麼？其實就是被諸多國內互聯網大佬踐行的“高質低價”，以中老年消費者為主的國內Costco用戶時間成本並不高，因此也就導致低價成為了更具誘惑力的一點。但當低價不再的時候，時間成本的矛盾就被凸顯出來，有消費者表示，“網上說的那麼好，我過來兩小時，排一兩小時隊，一點都不合算”。
其實Costco在茅臺和五糧液這類熱門產品上，維持不了低價的原因很簡單，畢竟其引以為豪的的供應鏈管理在面對這兩大國內白酒巨頭時必將失效。以Costco的體量，在面對供應商時要求給予最低價不是什麼難事，畢竟工業化制商品是可以用規模化生產帶來的產量提升拉高營收，但茅臺與五糧液可不行，這種糧食釀造的白酒需要微生物在特點環境下的工作，並且獨此一家別無分號+供不應求，而除了代表不可複製性之外，市場供應也被牢牢把握在廠家手中，故而在這一對位中，Costco顯然是弱勢的一方。
除了這些充當噱頭的產品無法維持低價，剝開外界套給Costco的各種包裝，這就是一家為美式中產家庭量身打造的的一站式量販超市。而典型的美式中產家庭，就是住在位於郊區的大House、平均擁有2輛車、兩到三個孩子，因此Costco提供的4000個SKU基本上以大包裝為主，一個家庭週末開輛車只需去Costco把車塞滿，下週所需的全部生活必須品也就都有了。
同樣的模式複製到國內，就免不了出現水土不服的症狀。由於人均住宅面積的區別，中國家庭很少有像美國一樣的大冰箱及儲物間，這也導致了一個問題——買多了裝不下，買少了又不能覆蓋時間等其他成本。
如果單單是水土不服，其實本土化無論是中國企業出海還是外資企業進入中國市場，都是一門必修課，但Costco的核心利潤來源，會員費如果遇上羊毛黨可就會帶來太多的麻煩。眾所周知，Costco的一般商品毛利率始終保持在15%以內，但是會員卡的利潤可是100%。Costco吸引消費者辦卡靠的就是高質低價、花樣繁多的消費福利，以及吃喝玩樂全都有的一站式購物體驗。
作為Costco的會員，除電子產品規定了退換貨期限外，其他商品沒有退貨期限、不需要理由、即便用過也能退，此外會員卡到期之前，退款還會退還當年的全額會員費用。根據目前網絡流傳出來的帖子來看，似乎已經有人從低價茅臺上完成了套利，如果再把卡退掉，幾乎就是無本萬利的生意了。
而即使沒有茅臺和五糧液，大家不妨設想一下，借用國內發達的物流體系，羊毛黨如果專盯Costco內一些物美價廉的商品進行代購。當天辦卡就當天退卡，即便是客戶不滿意想要退貨也完全不是問題，只需轉手退給Costco即可的情況下，Costco將會作何感想。
事實上，此前微軟、亞馬孫、雷蛇等公司都在腦洞大開的國內消費者面前，都選擇了進行本土化，因此在我們來看，剛剛進入這一市場的Costco，未來被代購或羊毛黨安排得明明白白，似乎也已經是必然。