序

PERFACE

1998年6月18日，一個人大社會學院的畢業生在中關村盤下了一個4平米的店鋪，經營婚紗影樓視頻編輯的硬件和系統。

店鋪叫京東多媒體，老闆是劉強東。

彼時的中關村，地處中關村大街和北四環的交匯處，周圍有清華、北大、人大等高校圍繞，又有中科院的加持，地利人和，孕育出了聯想、方正等科技公司。IT企業和年輕高學歷的學生群體，催發出了這塊電子產品交易的聖地。

在這裡租一個攤位就能開店，是無數懷揣著財富夢想的人的天堂。學生、農民、商人，有了店鋪，就有了一樣的名字：老闆。

京東這個名字來源於兩個人名，龔曉京和劉強東。也許從一開始，京東就註定了擺不脫男人與女人的糾纏。

如今，20多年過去，京東已經成為中國第二大電商平臺。而今天，京東正陷入有史以來最大的危機之中：創始人身陷輿論漩渦、股價跳水、大裁員又寒了無數“兄弟們”的心。

回顧京東的發展歷史，頗有些因果循環的意思：曾經劉強東對京東的絕對控制，讓京東抓住了一次次機會，如今，京東卻聞名於“沒有二把手”而引人擔憂；曾經劉強東與京東品牌強勢捆綁，為京東品牌增色不少，如今，京東卻因為劉強東的個人遭遇陷入危機；曾經京東與電商領域的大小平臺為戰，迅速確立起自己的品牌形象，如今京東卻成了孤家寡人，需要“全面開放”。

究其原因，是沒有與時俱進。或許是因為劉強東故步自封，一人獨大，又或許沒有新鮮的血液注入。“沒有二把手”的劉強東是孤獨的，“只有第一，沒有第二”的京東一路走來也是如此，就像一匹在商海中拼殺的孤狼。

△ 京東發展歷程梳理，以及近年關於京東深度內容的關鍵詞詞雲。節點財經繪製，詞雲製作：微詞雲。

初創篇

價格戰橫掃千軍

避非典線上逢春

1998年的中關村，電子產品交易已然是一個盛放的局面。大量的商家中總是不乏投機者，如今天大家對中關村的電子產品印象一樣，假貨橫行，價格參差不齊。

在這樣的商海中，想要獨樹一幟，劉強東精準地抓住了一個商品的核心要素：價格和質量。前者關乎客流，後者關乎消費體驗。

主打低價正品

於是他用成本價甚至虧本價格賣正品。

此舉讓這個來自江蘇宿遷的小老闆迅速在客戶中建立起良好的口碑。這顯然引起了其他商家的不滿，甚至舉報了劉強東的店鋪，但是經過盤查全部為正品之後，反倒是幫助劉強東建立了官方背書。

價格戰，是一種殺敵一千，自損八百的戰法。這場“零和博弈”耗到最後，撐下來的，全收，撐不下來的，退場。京東耗了三年，換得了中關村80%的刻錄機份額。

一句話概括京東此舉：走自己的路，讓別人無路可走，京東的孤狼之態初顯。

之後的京東電商實行全品類戰略，開始的針對一些垂直電商的征討。憑藉自己的平臺和資本優勢，大打價格戰，將對方從初創之初就迅速耗盡生命力。

用今天的話講，就是“降維打擊”。

低價銷售導致利潤空間收縮，想要維持利潤，只能增加銷量。“物美價廉”的京東名氣有了，下一步是擴大經營規模。京東學習那個時候的國美蘇寧，從代理商轉型零售商，到2003年，京東開了12家店。

△ 那個時候劉強東的名片，身份是北京京東時代科技有限公司總經理。

被迫轉型電商

時兮運兮，2003年，“非典”來襲，京東門店被迫關閉，“生意全沒了”，京東的業務被迫轉到線上開展。

“非典”過後，劉強東停止線下門店的擴張，創辦的京東多媒體網，試水電子商務。當時員工們是反對京東做電商的，理由很簡單：線下門店在賺錢，蘇寧國美的商業邏輯已經走通，而當時做電商的基本都在燒錢。

不過，“非典”期間的線上嘗試，讓京東看到線上交易的機會。據說，當時他們在CDbest上推銷光盤時，版主評價劉強東的京東：“京東多媒體是他認識的唯一一家不賣假貨的公司”。5年堅持，京東的“人設”初具雛形。

儘管員工反對，京東畢竟是劉強東的京東。他決定要做電子商務，於是2004年1月京東多媒體網開通，啟動新域名。到2005年，京東線下業務全部砍掉，一家4平米的商鋪，徹底完成線上轉型。

放在今天來看，京東做電商的決策無比正確。但是在那個時候，能夠做出這樣的決定，不得不肯定劉強東對於機會的判斷力。這也強化了劉強東在內部的話語權。

這次轉型，徹底改變了京東的命運。

發展前篇

自建物流兵行險著

拓全品類電商混戰

做電商有機會是真的，燒錢也是真的。

2006年，京東徹底轉型電商的第二年，錢燒的差不多的劉強東不得不開始尋求融資。他見到了那個改變京東命運的女人，如今的“風投女王”，今日資本創始人徐新。

據傳，劉強東初次與徐新見面，兩人聊了4個小時，之後徐新便決定投錢給他。徐新在後來接受投資家採訪中回憶道：“我花很多時間尋找那種殺手級的創業者，我第一次見到劉強東的時候，他的電腦上寫著‘只有第一，沒有第二’。”顯然劉強東在徐新眼中，就是“殺手級”。

劉強東在大學時的創業經歷也讓徐新覺得他“天生就是個創業者”。更為關鍵的是，劉強東的網站5000萬的銷售額，和每月10%的增長。

當劉強東提出要200萬美元的時候，徐新說：“200萬哪夠呢，給你1000萬美元。”徐新的意思，當品類機會來臨的時候，要迅速做大，成為第一品牌。

2007年8月，京東宣佈獲得今日資本1000萬美元的A輪融資，這1000萬融資，不但讓京東得以續命，更讓京東未來的發展提速有了可能。

在電商風口起風之前，京東搶先一步進入跑道，並終於及時拿到鉅額融資。之後，京東的發展進入快車道，還進行了第一次面向都市白領的市場營銷，京東正式進入企業化運營。

冒險自建物流

有了資本的加持，京東開始從3C電商，拓展為全品類電商平臺。

電商的風口出現在2008年，國內出現了一大批電商的複製者，樂淘網、一號店、唯品會、365商城等等。曾經被京東效仿做零售的蘇寧和國美，也先後於2011年和2012年上線了自己的在線商城。

電商的風起來了，物流的風卻還沒到。

2007年的中國電商市場，配套物流遠不及今天這般完善。最主要的問題集中在：配送時間長、貨物損壞，據劉強東回憶，那時候京東的平臺投訴有70%來自於物流。但是，那個時候的電商平臺，在物流公司面前並沒有多少的討價還價的權力，大家睜一隻眼，閉一隻眼，維持著這種共生關係。

京東是劉強東的京東，物流也要是劉強東說了算的物流。於是京東決定自建倉儲一體化物流體系。

這個想法在當時看來有點“瘋狂”，做全品類電商本身就加快了燒錢速度，而自建物流體系更是燒錢。

據傳，消息傳到徐新的耳朵裡時，一開始也是反對這種燒錢的行為，但是最終還是讓劉強東試點10個城市。果不其然，不到一年1000萬美元全部燒完，物流體系卻不見成效。

2008年是京東最為艱難的一年。世界金融危機的大背景下，燒完1000萬美元的京東必須開始尋求第二輪融資，否則就要面臨資金鍊斷裂而破產。

然而，遙遙無期的燒錢路，沒有明確的盈利期限，這樣的企業放在當時，大部分投資機構都會給一碗閉門羹。

劉強東在一次採訪中回憶起這次危機，“當時我跟一位老同志商量這個事情，如果2008年年底還不能把B輪融資敲定的話，我們的賬面資金只夠還完供應商的錢，再給員工發N+3的補償。這意味著我們可能就要準備解散。”劉強東一月白頭。

2008年年底轉機出現。據報道，在徐新召開的有限合夥人大會上，樑伯韜聽完劉強東的演講，當場以個人名義投了100萬美元，之後介紹了雄牛資本的人給劉強東。2009年1月，京東宣佈獲得來自雄牛資本1200萬美元、今日資本800萬美元、樑伯韜100萬美元，共計2100萬美元的B輪融資，成功續命。

△ 京東上市前的融資歷程，截圖來自企查查。

由於自建物流的原因，2010年年底，京東的員工已經超過8000人。

1年後，劉強東見到了影響京東命運的另一個投資人，高瓴資本創始人張磊。

據張磊自己的講述，當時京東想要融資7500萬美元，但他執意要投3億美元。“我跟他說為什麼，多少錢建倉庫，多少要建物流中心，多少做固定資產投資，我說7500萬美元都不夠你把這個實踐給實驗出來。”

張磊在公開場合回憶，他告訴劉強東，要在大城市做重資產模式，要麼接受3億美元，要麼一分也不會投。“說明你根本就沒看清楚你自己要做的這個事的困難和挑戰，你就得需要這麼多錢。”

最終，劉強東接受了張磊的建議，2011年4月，京東宣佈完成15億美元的C輪融資，其中高瓴資本投資3億美元，2.55億來自高瓴資本，剩餘的來自其他投資者，高瓴資本佔股20.37%。此次投資，也成就了當年最高投資金額的神話。張磊也被外界稱為“最愛京東的男人”。

在連續三次鉅額融資的加持下，京東的倉儲一體化物流體系得以順利搭建並投入運轉，並在未來的時間裡，“物流”成為了京東的一大標籤。

加入電商混戰

說回到電商的風口剛剛吹起2008年。

隨著一大批電商平臺的出現，對於“只有第一，沒有第二”的京東來說，面前的對手有三類：初創型的小平臺，像蘇寧、國美、噹噹這樣的垂直類大平臺，以及全品類大平臺天貓。

這個時候，我們才能感受到徐新當初建議京東做全品類的良苦用心，因為可以進行我們今天常說的“降維打擊”。

有了資本的加持，京東的“價格戰”如魚得水。小平臺面對物流與價格都更勝一籌的京東，即便不會被拖垮，也會被重傷。

2010年12月，噹噹剛剛赴美上市，劉強東微博喊話稱“京東新興起的圖書業務遭噹噹封殺”，並率先降價促銷，挑起價格戰。李國慶應戰稱，噹噹網要“連續打三年”，京東方面則迴應：禁止圖書部門五年內盈利”。

此次大戰，對於噹噹是賭上自己“身家”的一戰，而京東則是做了一場定義自己“全品類電商平臺”的營銷。

2012年，曾經是京東學習對象的線下零售商蘇寧和國美，先後上線了在線商城。京東再次掀起價格戰，做法幾乎與噹噹一戰如出一轍。劉強東微博喊話：“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上。”並迅速引發蘇寧和國美的反擊。這場大戰最後，蘇寧國美作為上市公司，受財報的限制，無法放開手腳，而京東也因此被工商部門罰款。

京東全品類電商的戰略，配合其擅長的“價格戰”打法，加上自建物流的出色表現，讓京東在電商混戰中，迅速建立起自己的優勢。然而，四面樹敵的京東，徹底的變成了電商圈裡的孤家寡人。

發展後篇

牽騰訊解流量飢渴

戰阿里造節“618”

張磊對京東的第二大貢獻，是幫助京東牽了騰訊這條線。

2014年，就在京東向美國美國證券交易委員會（SEC）承報了擬上市的F-1登記表格之後，在張磊的介紹下，京東與騰訊接軌。

牽手騰訊

那個時候的騰訊，坐擁微信、QQ兩大流量入口，而電商變現的道路卻走的並不順暢，B2C的易迅網不溫不火，C2C的拍拍網假貨橫行。

而京東的重電商模式在此時顯示出了其獨有的優勢，騰訊的商品交易，以虛擬商品居多，京東的出現恰恰可以彌補騰訊倉儲的短板。對京東來說，基礎實施搭建完備，有了騰訊的流量導入，大大充實了其商城的承載力。二者優勢互補，一個倉儲，一個移動，外界稱，張磊只用這兩個詞就打動了馬化騰，促成了中國互聯網史上最大的一筆併購案。

這筆併購案主要內容是，京東收購騰訊旗下QQ網購和拍拍網的100%權益，以及易迅網的部分股份，以及2.146億美元現金，騰訊則擁有京東15%的股份，併為京東提供支付以及微信、手機QQ入口。

△ 京東在微信和QQ都有一級界面入口：“京東購物”。

有了騰訊流量導入，京東的從流量到電商再到物流的整條線，終於打通。

2014年4月2日，京東集團正式分拆，確定京東集團下設立京東商城集團、金融集團、子公司拍拍網、海外事業部四個板塊。劉強東擔任京東集團CEO。至此，京東集團的原有三大業務板塊正式確立，拍拍網作為對接騰訊流量的附帶產品，在京東手中運營一年多以後，於2015年12月31日宣佈停止服務。

拍拍網的關停似乎是必然的趨勢，儘管拍拍網拓展的京東的業務，但是，速來強調“價格和質量”的劉強東，面對一個假貨橫行的拍拍網，稍不留神就會搬起石頭砸自己的腳，況且上市後的京東，曾經幫他束縛敵人財報，如今也束縛了自己。

有媒體戲稱，“這（拍拍網）是騰訊甩給京東的一口大鍋。”

貓狗大戰

內部打通的京東，想要成為那個只有的“第一”，外部還有一座的大山需要跨越——阿里巴巴。

有人稱京東與騰訊的牽手，也是對阿里的一次狙擊。不過，貓狗兩家的爭鋒，早在2010年就已經開始。

京東與阿里的爭鋒，主要體現在三個方面：購物節的爭鋒，品牌商的爭奪，物流的碰撞。

2009年，淘寶第一次舉辦“雙十一”促銷活動，收穫滿滿，之後一度成為電商界的現象級活動。次年，京東以店慶之名，開展了“6·18”店慶促銷。

兩場本是兩家互相獨立的促銷活動，隨著影響力越來越大，開始讓京東與天貓有了交集，不止如此，11月11日和6月18日這兩個時間也成為整個電商行業的狂歡日。

隨著戰事越來越焦灼，兩家也開始從暗中較勁轉向公開叫板。

除了雙方互相開始拿對方的節日直接進行營銷宣傳之外，2017年，有微博爆料稱京東“6·18”要求神舟在天貓漲價的消息引發關注，但是京東和神舟很快都表示否認。阿里巴巴迴應“事實就是事實，競爭不是碰瓷”。

△ 網友爆料微博稱京東被神舟舉報，但很快被當事雙方否認，截圖來自網絡。

同樣是2017年，戰場在“雙十一”，11月11日上午，京東和阿里雙雙宣佈成交額突破1000億。不過，雙方就成交額的算法問題公開互嗆。阿里巴巴公關委員會主席王帥在某直播節目中稱，“不得不承認京東數學很好”，“只要京東自己願意，可以把一年的下單金額都算成雙十一跨年大活動的下單總額”。

緊接著，前京東集團CMO徐雷作出迴應，“為啥你家可以提前預售20多天開賣然後算一天銷售額，我家不能正常開門做買賣只算11天購物季銷售額，這不是數學問題，這是邏輯學問題。”

△ 徐雷就天貓與京東雙方“雙十一”戰績算法的問題爭論，在朋友圈迴應。

隨著貓狗大戰愈演愈烈，品牌商的爭奪成了他們的另一個戰場。2012年，閆小兵加入京東，負責京東和廠商之間的拓展。很多時候，品牌方不得不站隊，在這兩家進行“二選一”的選擇，否則就有可能被平臺下架。而之前神舟的故事，儘管當事雙方都出來闢謠，但也從側面印證了天貓與京東在品牌商的爭奪進入了短兵相接的局面。

另一個戰場，是物流。京東曾經引以為傲的倉儲一體化物流體系，終於成為了京東的一大標籤。2013年，阿里集團、銀泰集團聯合復興集團、富春集團、順豐集團、三通一達，以及相關金融機構共同組建成立“菜鳥網絡科技有限公司”，口號是“24小時送達”。

面對菜鳥的狙擊，劉強東在一次公開發言中說：“長期來看，除了郵局體系，民營物流只能是 2+1 結構——京東和順豐會成為兩大物流巨頭，有一點競爭但都可以成長為巨頭，任何一家倒掉都是行業損失；還有一家高度依賴於平臺的搬磚頭、打醬油者！利潤低微，靠的是壓榨勞動力和偷逃稅款、五險一金得到一些微薄利潤！”

冷嘲熱諷，直指菜鳥物流。但是反觀阿里的菜鳥物流，是聯合了市場上各大物流集團的一次整合，相較之下，京東的自有物流體系顯得有些孤獨，但劉強東對順豐示好，也許是這隻孤狼正在求變的預兆，又或許只是緩兵之計。

京東金融

京東另一個短板，在支付，阿里有螞蟻金服和支付寶，京東也要有自己的金融公司。

2012年7月，趙國慶出任京東首席戰略官，之後代表京東與中國銀行北京分行簽訂戰略合作協議，雙方達成供應鏈金融合作。同年10月，京東通過收購網銀在線，獲得第三方支付牌照。

當意識到供應鏈經濟開始向消費金融開始進階的時候，京東白條應運而生。2013年，京東金融事業部獨立，京東金融成立，陳生強出任CEO。2014年，京東白條上線，消費者可以先消費，後付款。

然而，當互聯網金融服務將越來越多的人的錢，吸納到自己的金融產品中的時候，就意味著開始動傳統金融機構的奶酪。隨著《互聯網金融指導意見》等政策出臺，監管加劇，京東金融在內的眾多金融機構，不得不把業務重新交還給傳統金融機構，最終只能向為金融服務賦能者轉型，京東金融也不例外。

2018年11月20日，京東金融品牌升級為京東數科，曾經的京東金融，連同京東城市、京東農牧、京東鉬媒、京東少東家等，悉數成為京東數科旗下子品牌。京東開始進軍產業互聯網。

如今，無論是京東數科，還是螞蟻金服，都順著產業互聯網的浪潮，“謹慎地”將自己解釋為利用數字化、AI、物聯網和SaaS（軟件即服務）等技術給傳統金融服務行業賦能，提供科技服務的服務商。

京東與阿里的較勁，逐步促成了阿里與外部產業鏈上公司的合縱連橫，而京東則通過內部生長，實現了商城、物流、金融三大業務模塊。

上市篇

劉強東破發危機進與退

O2O京東到家的夢與醒

2014年5月22日，京東集團在美國納斯達克掛牌上市，發行價19美元，按此計算，京東市值為260億美元，成為當時僅次於騰訊、百度的中國第三大互聯網上市公司，風光無兩。

這次上市，讓徐新成為了“風投女王”，讓張磊賺了個盆滿缽滿。

上市之後京東的命運走向，我們可以用它的股價圖窺探一二。在2016年年中和2018年年底，京東兩度出現破發危機。

△ 京東上市後至今的股價波動圖，很明顯看出在2016年年中和2018年年底出現兩次波谷，截圖來自東方財富網。

收權

京東上市後的第一次大危機出現在2016年年中。

2015年拍拍網的關停，給京東帶來了鉅額的商譽和無形資產減值。年報顯示，美國通用會計準則下（GAAP），京東2015全年歸屬於普通股股東的淨虧損共計94億元，同樣造成虧損的還有四季度投資確認減值和員工股權激勵費用以及與騰訊戰略合作涉及的資產及業務收購所產生的無形資產的攤銷費用。

京東從上市前的10年野蠻生長，到上市之後的繼續發展，增長的不只是市值和用戶規模，與之伴隨的還有越來越臃腫的組織架構，截止到2015年年底，京東已經有近11萬的員工，在互聯網公司裡獨樹一幟。曾經引以為豪的酒桌文化，放在今天，劉強東怕是喝不過來了。

一位京東基層的前員工阿K評價所在部門的人，“吃苦耐勞，有激情，但是學歷不高，專業水平欠缺”。另一位從京東出來的小H則說，“所有人下班時間不走，在公司乾耗，以此來證明拼搏精神”，他還解釋道：“京東沒有一個有效的工作考核標準，所以只能看誰走的晚”。有媒體稱那個時候的京東，拉幫結派，諂上欺下已是家常便飯。

大B是曾經在京東從事技術崗，“因為領導看不慣，我負責的項目被推了又推，最後考核算我業績不達標”。在他看來，內部腐敗造成的最直接的影響是，“有能力的人都不想在這裡繼續，大家都是在等機會”。

2016年的京東，外部有阿里這一大敵，剛剛興起的拼多多也要完成B輪融資，從騰訊的入口接入的流量有些力不從心。外部危機重重，而內部的腐敗還在持續。2016年年中，問題集中爆發，京東股價創歷史新低，直逼上市發行價。

注意到問題的劉強東重回一線，進行了一輪組織架構調整，原CEO沈皓瑜、市場VP熊青雲等職業經理人被調崗，砍掉或剝離不賺錢的業務，將相關業務形成閉環，提高內部效率。

同時 ，京東開始尋求更多的流量入口。2016年9月，京東與今日頭條達成戰略合作，稱“京條計劃”。2018年之後京東還陸續與新浪和愛奇藝達成戰略合作。

2016年11月，京東集團推出“京東物流”全新品牌標識，京東物流將以品牌化運營方式全面對社會開放。燒錢的物流搭建完畢之後，終於要考慮開始掙錢了。2017年4月，京東再次宣佈，將組建京東物流子集團，繼續強化基礎設施的故事。京東股價開始穩步回升，並且勢頭強勁。

劉強東的迴歸，再一次挽救京東於危難之際。這次危機似乎在向內部和外部透露出一個信息——京東不能沒有劉強東。

放權

2018年，劉強東身陷明州事件，糾結輾轉到今年依然沒有塵埃落定。而京東的股價，應聲跌落。和2018年的股價高點相比，京東一年蒸發掉了400多億美元的市值。如果不是回購計劃，或許破發只是一瞬的事。

如今，京東的員工已經超過17.9萬人，除了要面臨鉅額的薪酬成本外，還要面臨效率把控的困難和管理風險，派系林立，溝通乏力，種種問題已經擺到面上，臃腫的組織亟需瘦身。

一位京東內部員工透露，“由於京東商城有明顯的利益優勢，所有公司的資源都會向商城這邊傾斜”。當然，這不是高層的決定，更像是KPI壓力之下的缺乏系統管理的內部自然選擇。

2018年開始，京東推行“小集團，大業務”的改革風。京東零售子集團也開啟一輪架構調整，將原三大事業群拆分成七條業務線，組織更為扁平化。原先以品類為核心的縱向一體化垂直結構，轉變為以客戶為中心的前中後臺架構。

7月16日，京東發佈內部信宣佈實施輪值CEO制度。首任京東商城輪值CEO由京東集團CMO徐雷兼任，向京東集團CEO劉強東彙報。自從2016年劉強東重回一線之後，這個位置已經空了整整兩年。

今年3月15日，京東集團宣佈，張晨由於家庭原因需長期在海外生活，從2019年6月30日起擔任集團顧問，同時他將卸任京東集團首席技術官。這次家庭原因的說辭，像極了2016年那次，京東商城CEO沈皓瑜的離開。

而這僅僅是個開始，京東決定末位淘汰10%的副總裁及以上高管，同時一封“三類人”郵件也顯示京東的基層員工也會被波及。

△ 網傳京東內容郵件，信中提到要通過淘汰或者協商，解決掉“三類人”。

由於劉強東和京東的強捆綁關係，劉強東出事之後對京東造成的巨大影響。雖然這其中不排除有故意做空的可能，但是面對這次危機，劉強東不得不退居幕後，通過弱化與京東的聯繫，來拯救京東的危機。

從O2O到線下零售

2015年，O2O風頭正緊，這一年阿里巴巴重啟口碑，百度李彥宏拿出200億支持百度糯米，同年，京東成立京東到家。然而，京東到家的發展之路也是“摸著石頭過河”。

京東到家最初的定位是本地生活服務平臺，除了生鮮，還有醫藥、鮮花蛋糕、家政洗衣、按摩美甲等，同時也為第三方上門服務提供平臺入口。不過，劉強東公開表示稱：“京東到家的任務就是打敗京東。”

不過，現實總是太過骨感，京東到家業務一輪燒錢過後，並沒有太大起色。隨後，京東到家上門服務被關閉。本地生活服務平臺走不通，京東到家及時捨棄低粘性的上門服務，嘗試轉型為“無界零售”。

2016年4月，京東到家與眾包配送平臺達達合併，線上購買通過京東到家接入本地商超，線下“最後一公里”的末端配送則交由達達完成。

2016年7月，繼京東43.1億元入股永輝超市之後，京東宣佈與沃爾瑪達成一些列戰略合作，京東以5%的股份換得1號店主要資產。

2017年4月，京東到家公佈“零售賦能”的品牌戰略。顧名思義，京東將為傳統商超便利接入線上零售。據京東官方披露數據顯示，截止到2018年3月，京東到家入駐商家超過10萬，日單量峰值突破100萬單，月活超2000萬，註冊用戶超5000萬。

度過摸索期，達達-京東到家，最終還是走上了物流之路。

回顧京東到家的“零售賦能”，頗有些今天OYO在中國的發展方式，傳統零售店以加盟方式成為京東零售站點，京東則通過平臺為其進行線上導流。

其實在那個時候，還有一家幾乎和京東到家一同起步，同樣做到家服務的平臺——58到家，如今58到家已經熬過艱難的投入期，開始收割紅利。如果當初京東到家和58到家合併，O2O到家市場也許就沒有下文了。但是合作之後到家市場還能不能姓劉，猶未可知。

未來篇

“全面開放”告別孤軍奮戰

管培生計劃能否未來提現

寒冬到來的時候，獨行的猛獸總是面臨更大的風險。

京東花了10年捨命狂奔，也將自己奔成了孤家寡人。如今的敵人，正在合縱連橫，取長補短，通過業務拼接來逐步追平甚至趕超京東。再強的特種兵，也難敵規模化的部隊。獨狼京東，最需要的不是盈利，而是一個更加開放的胸懷。

全面開放

5月21日，京東零售集團的輪值CEO徐雷表示，“京東零售必須實施全面的開放戰略”。

京東零售的全面開放戰略，核心思想是運營流程的透明化以及核心能力的開放。同時，在保護用戶隱私的前提下，京東將把大數據、供應鏈等最核心的能力開放給合作伙伴。

這意味著不論是自營還是第三方商家、亦或是品牌方，京東都將一視同仁。這樣的決定，將會一定程度上緩解曾經京東自營搶第三方商家生意的局面。數據、供應鏈和技術的開放，更容易將商家和品牌方吸納到京東這艘大船身邊。

鉅艦大炮，在19世紀之前也許稱得上是海戰的普適規律，戰列艦核心，大口徑艦炮為主要武器。但是航空母艦的出現，徹底瓦解了這種規律，將超視距作戰帶入了新時代海戰。

如今，阿里為首的航母戰鬥群正在集結，京東現在造航母，也許還不晚。

隨著京東物流的獨立，劉強東在公開發言中也提出了自己的希望：“京東物流在未來五年內來自京東平臺的收入必須低於一半才能算是成功，十年後，這個比例不能超過 20%。”可見，京東物流的未來將會是一場與菜鳥系和傳統物流行業的混戰。

而物流能否成為京東未來開放合縱連橫，組建艦隊的核心紐帶，不免讓人抱有期待。

管培生計劃

劉強東曾經公開表示過：“最滿意的不是物流，是管培生計劃。”

京東作為一家想要成為寡頭的巨型公司，按劉強東所說，“管培生計劃”的目標是培養一群真正具有京東價值觀的、能在未來為京東挑起大擔的人才。

而在此之前，京東已經吃了太多職業經理人的虧。

從2007年第一期管培生開始，京東一屆屆管培生已經逐漸開始在京東任職重要職位。其中就包括第三屆管培生，京東投資者關係總監李瑞玉，京東集團旗下數十家關聯企業法人代表張雱，京東商城人力資源與行政總負責人季尚尚，一號店CEO餘睿。還有更多集團部門負責人，部門經理等職位，已經逐漸由管培生接任。

如果說曾經“沒有二把手”的劉強東是孤獨的，如今，這些“直接抄送劉強東”的管培生們，隨著時間的推移，將逐漸開始為京東人才“變現”。劉強東在自傳中說到他選擇管培生的標準：“家庭條件比較好，小時候沒有怎麼吃過苦，這樣的人我基本不會要。相較而言，我們更希望管培生是一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實、吃苦耐勞、願意奉獻自己的汗水和智慧的人。”換言之，就是像他一樣的人。

當這些“真正具有京東價值觀的、能在未來為京東挑起大擔的人才”，如狼群般匯聚在劉強東周圍的時候，孤狼也將不再孤獨。