採訪整理：陳賦明，新零售商業評論欄目主編。

零售君說：

13年前，他寫的文章《出租司機給我上的MBA課》，火爆整個中國互聯網；

6年前，他離開工作了近14年的微軟，開始追求個人夢想。他的一封離職信前後被閱讀了近百萬次；

3年前，他在“得到”開設專欄《5分鐘商學院》，2年時間裡，訂閱學員達到28萬人；

去年，他出版《新零售》一書，定義了新零售，梳理了新零售的三大核心邏輯。

他是《商業評論》雜誌的資深作者，從2014年開始先後發表了22篇專題文章和商業案例。

他徒步戈壁，環騎青海湖，到達珠峰大本營，登上南極大陸，抵達北極點，探訪進化島，登頂非洲乞力馬紮羅。

他，就是劉潤，潤米諮詢董事長、互聯網轉型專家、前微軟戰略合作總監，也是《商業評論》“新零售50人”成員。

作為創業者、商業觀察者和研究者，以及幫助傳統企業轉型的諮詢顧問，他是如何找到自己的創業方向的？他對新零售有怎樣獨到的理解？該怎麼理解“以消費者為中心”“數據驅動”？如果他是投資人，會選擇什麼樣的新零售企業？在他眼中，雷軍、侯毅、葉國富這些商界領袖厲害在哪裡？

諮詢行業被打回了原形

每一次重大的商業變革，肯定源於基礎要素的改變，比如蒸汽機、內燃機、鐵路、公路、互聯網等。基礎要素一旦變化，每行每業都會發生結構性變革，從而孕育出很多新的機會。

2013年就是這樣一個特別的年份，你能感覺到身邊發生了很多變化。手機、App、移動互聯網、新的商業模式，都在暗地裡蓬勃發展，一股巨大的力量正在崛起，如果不參與其中，感覺這一生就錯過了什麼。那麼，我的機會點在哪裡？

有一天，一位做保險的朋友打電話給我，說他們找了一家全球前五大的諮詢公司做諮詢診斷，看看在移動互聯網時代，保險公司應該怎麼做到以客戶為中心。

那家諮詢公司進行了大量調研，最後給出的建議是，建立一個更大的呼叫中心。朋友想聽聽我對此事的看法。我當時一聽，就覺得諮詢公司的建議不靠譜，這跟移動互聯網時代離得太遠了。

跟他聊完後，我深有感觸，為什麼會這樣？諮詢行業的本質到底是什麼？它就是一個手藝活。它把許多成功企業的經驗和實踐變成知識庫，然後招募一群從MIT、斯坦福等名校畢業，掌握MECE法則、金字塔原理、七步諮詢法等方法論的年輕人，以知識庫加方法論進行復制，就變成了諮詢公司。

那麼，朋友的保險公司為什麼會遇到那種不靠譜的事情呢？

最大的原因就是，在移動互聯網時代，商業世界的交易結構發生了巨大變化，諮詢公司積累的那些成功經驗和實踐就失效了。換句話說，在新的時代，諮詢公司被打回原形，它們需要從零開始，建立新的知識庫。對我來說，這是一個重要的機會點，讓我能夠跟知名的諮詢公司站在同一起跑線上。

這就是我在2013年離開微軟，追求個人夢想時，大體上框定的創業方向。在當年8月註冊成立潤米諮詢時，我們給自己的定位是傳統企業互聯網轉型。

這是戰略層面的事情，面對時代變化時，每個行業都需要重新制定戰略。所以，我們的諮詢也叫戰略諮詢。從現在來看，我們當時切入這一點還是比較準確的。

新零售是商業底層邏輯上開出的一朵花

作為諮詢公司，我們首先要研究的問題是商業的底層邏輯。當理解了商業的底層邏輯，你就會發現新零售是這個底層邏輯上開出的一朵花。

我正在寫下一本書，暫定的書名叫去中心化，它也是商業底層邏輯上開出的一朵花。那麼，商業世界的底層邏輯是什麼？就是交易結構。交易結構的改變和優化，孕育了新零售、新商業、新制造、新金融，等等。

其實我們在寫《新零售》一書時，並沒有對新零售做專門的研究，我們只是梳理了零售領域交易結構的變化，就有了這本書。

整個商業世界的交易結構只有一個前進方向，就是交易結構越來越優化，交易成本越來越低。假如一個產品的生產成本是1元，到消費者手上變成了50元，兩者的差額49元就是交易成本。

我們研究商業，不只研究這個產品怎麼用1元錢生產出來，更重要的是研究差額的49元是怎麼來的，能否減少。如果49元能變成30元，消費者就有機會得到更好的服務和體驗。這就是整個商業應該發展的方向。新零售也不例外。

所以，我們給新零售下的定義是，新零售就是更高效率的零售。我們研究的問題是怎麼更容易地降低交易成本，更容易地觸達消費者。由此，我們就可以判斷哪些企業做的是新零售，哪些不是。

比如，在線下門店安放一個智能試衣鏡，消費者站在鏡子前，可以看到衣服穿在身上的效果，這樣，商家就不用在門店堆放所有庫存。這是不是新零售？當然是，因為它節省了庫存成本，增加了消費者體驗，交易成本因此降低。

但是，它是不是一個非常有競爭力的新零售？那就值得探討了，也許還有更有效的方式，比如我能否站在自己家的電腦前面，通過攝像頭進行3D試衣，而不是跑到門店。所以，效率的優化是相對的，更高效率的零售一定勝過相對低效的零售，由此不斷往前跑。

豬能不能不被吃

以消費者為中心這句話，永遠是對的，因為在任何時代，以消費者為中心就是零售的本質。但是，零售也永遠是要追求更高的效率。所謂更高的效率，就是讓消費者以更便宜的價格、更快的物流，買到更好的東西。這才是真正的零售，才真正是以消費者為中心。

你把1元成本的產品以50元賣給消費者，這叫以消費者為中心嗎？當消費者利益跟你的利益衝突時，你是保護消費者還是保護自己？這才是最大的問題。

網上流傳一個笑話，說有個農夫養了一隻豬，有一天他對豬說，今天晚上你打算怎麼被吃，紅燒、清蒸，還是做成豬頭肉？我尊重你的意見。那個豬說，我的意見是能不能不吃我。農夫說，你跑題了，我們討論的是被吃的問題。

農夫覺得討論被吃的問題，就是以消費者為中心。其實不是，豬不想被吃，這才是以消費者為中心應該考慮的問題。今天，很多企業在做新零售，在講以消費者為中心時，心裡有個大前提，就是我什麼都願意做，但是別動我的既得利益。這就像那個農夫說的，能不能不吃我這件事免談。

可是，我們今天做新零售，強調以消費者為中心，就是要動既得利益，這樣才能以更便宜的價格，讓消費者用上更好的東西。所以，企業做新零售，要轉型，首先得把過去的既得利益清零，重新思考整個交易結構。

以消費者為中心是永遠不變的，而技術手段是在不斷進步的，比如大數據。大數據有機會通過預先把東西放在你家門口這樣的方式，提高物流效率，降低成本。

舉例來說，阿里的天貓小店就是很有意思的嘗試。我們知道，便利店一般有兩種業態，一種是連鎖便利店，一種是夫妻老婆店。相比前者，後者往往不懂經營，效率低下。

我們假設連鎖便利店的總庫有7,000個SKU，每個門店優選700個，做到了千店千面。再假設某個門店所在的社區對狗糧的需求很大，但是，由於總庫7,000個SKU裡面從來沒有過狗糧，所以，這個門店永遠也不會想到賣狗糧。

天貓平臺上可能有7,000萬個SKU，很多人都在天貓上買過東西。天貓就可以用天貓小店周邊3公里內住戶的網購數據來武裝小店，幫它選品、供貨。

零售有一個很重要的指標，叫週轉率。

1元錢進貨，1年才把貨品賣出去，這1元錢1年只能轉1次。如果1元錢進貨，1個月就把貨品賣出去，這1元錢可以再去進貨，1年可以轉12次。

這樣，效率就極大提升，資產收益率也極大提升。所以，通過大數據選擇最合適的商品來幫助夫妻老婆店，小店的效率就會遠遠高於連鎖便利店。

所以，以消費者為中心是本，它應該是我們推動新零售的動力。既要給消費者提供更好的產品，又以更便宜的價格提供，這才是真正的以消費者為中心。而大數據是推動新零售的工具，但它也只是工具之一，因為還有其他的工具。

總之，商業世界的大方向永遠是交易成本不斷降低，商業效率不斷提升。所以，新零售，就是更高效率的零售，新商業，就是更高效率的商業。

誰能優化交易結構，誰就值得投資

我是兩家基金的有限合夥人，所以我也參與了對一家新零售公司的投資。這家公司是做社區服裝零售的，是一個特別好的案例。我們上面說過，新零售就是更高效率的零售，所以，在任何維度上，只要有機會提高效率，就是新零售。

這家公司在社區裡銷售女裝，通過智能搭配推薦和跨界營銷，能做到很高的客戶轉化率，保持很低的庫存率，這就是效率的提升，必定會帶來交易成本的降低。它其實是建立了一種戰略勢能。

我作為自己公司的CEO和創始人，做的核心事情也是建立戰略勢能。什麼叫戰略勢能？就是我們團隊花同樣的努力，能比別人做得更好。如果勢能比別人小，就等於逼著團隊以少勝多、以弱勝強。可是，我們知道，以多勝少才是常態。

所以，企業必須建立勢能，做事情的效率要比別人高，這樣才能居高臨下輕鬆打敗別人。而有些企業在轉型的時候，是建立在低效的邏輯之上，試圖用看上去很美好的東西，比如智能試衣鏡，來勝過那些高效的企業。它們覺得自己已經在擁抱新零售了，但沒有在零售效率上做持續優化。

如果投資新零售企業有個標準的話，還是看基本的商業邏輯。49元的交易成本能不能降到30元？如果能，就是新零售，戰略勢能就高。所以，能把交易結構大幅優化的新零售企業，都是值得投資的企業。

雷軍、侯毅、葉國富，他們厲害在哪裡

我在寫《互聯網+：小米案例版》的時候，跟雷軍交流過，後來又跟他單獨聊過新零售話題。我發現他有一個非常重要的特質，就是他能看透商業邏輯和商業機會，有非常強大的戰略思考和佈局能力。

他當初為什麼做小米，就是因為看到蘋果利用手機、App、用戶等建立了一個生態，而安卓體系裡面還沒有這樣的生態。雷軍的這種能力怎麼養成的？我研究了一下，發現他在中學的時候，獲得過圍棋大賽的冠軍。所以後來，我讓我兒子也去學圍棋了。

跟侯毅先生也有過交流，他給我的感受是，很淡定，思維沒有邊界，沒有框架。他在傳統行業幹過，也在互聯網行業幹過，最後做了一個互聯網+線下的商業模式。

儘管他的歲數不小了，但思維非常開闊。現在，他仍在嘗試一些新的東西，像盒馬小站、F2、盒馬菜市,等等。不斷嘗試新東西，是做新零售、新商業的人特別重要的特質。

我跟名創優品的葉國富非常熟，他性格特徵鮮明，很有攻擊性。但是，他的商業思維極其縝密。我們認為他在玩一個三個球的遊戲，掉一個球，就會全盤皆輸，這是隻有高智商的人才能玩。

什麼意思？名創優品需要有足夠的門店體量，才能跟OEM廠商談產品價格；產品的性價比只有足夠好，才會刺激更多消費者購買；有了更多消費者，才會有合作伙伴願意來開店。這三個球，先拋哪個？他選擇在短期之內迅速開出1,100家店，以此來推動整個遊戲。

其實，他們三個人給我的最大感受是一樣的。在這個時代，靠努力來成功是不夠的，你一定要對商業本身具有極其清晰的思考，同時擁有非常有勢能的打法，這樣才有機會獲得巨大的成功。

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