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前言

最近在看張雲的《品類戰略》，書中提到了品牌多元化的案例，我想借此文整理一下思路，文中有引述的內容。

兩個空調品牌 兩種前途

1994年，春蘭以53億元的銷售額，6億元的淨利潤位居國內空調行業的第一名。而當時格力的年銷售額僅為6億元，甚至不能擠進前10強。

春蘭集團在這個節骨眼上作出了“單一的空調企業未來無法生存”的判斷，進行了大規模的品牌擴張，先後進入了摩托車、汽車、重機設備、太陽能電視等領域。而格力始終專注於空調領域。

到了2007年，格力空調以年銷售額380億元的絕對優勢，佔據國內空調市場30%的份額。而此時的春蘭集團，已經連續三年虧損。

日本的六大品牌

日立的品牌範圍涵蓋了空調、冰箱、電視、電腦、挖掘機、半導體，從1999年到2009年，日立的銷售總收入是84200億美元，總利潤是-117億美元。2012年，日立宣佈從紐約證券交易所退市。

松下的品牌範圍涵蓋了手機、DVD、電動牙刷、剃鬚刀、數碼相機、辦公用品，從1999年到2009年，松下的銷售總收入是7340億美元，總利潤是-12億美元。

索尼的品牌範圍涵蓋了手機、電腦、數碼相機、隨身聽、金融、電影，從1999年到2009年，索尼的銷售總收入是6960億美元，總利潤是80億美元，銷售淨利潤是1.1%。2007年到2014，索尼連續7年虧損。2014年，索尼取消了股東分紅。

東芝的品牌範圍涵蓋了電視、電腦、手機、辦公用品、DVD、醫療器械，從1999年到2009年，東芝的銷售總收入是5630億美元，總利潤是4億美元。2014年，東芝虧損4億美元。

富士通，從1999年到2009年，銷售總收入是4450億美元，總虧損19億美元；三洋，從1999年2009年，銷售總收入2020億美元，總虧損36億美元。

品牌多元化的陷阱

企業會掉入這個陷阱，一方面是因為，企業認為這是品牌延伸，品牌延伸可以節約成本，他們認為推出一個新品牌比進行品牌延伸成本更高。

另一方面是因為，企業外部的原因，廣告公司通常贊成品牌延伸，因為這意味著他們能保留原來的業務。一個新品牌常常意味著新的廣告公司，本田僱傭新的廣告公司推出謳歌品牌，豐田和雷克薩斯也一樣，日產和英菲尼迪同樣如此。

最後

從歷史來看，企業走牌多元化的路線，註定是自我毀滅。企業可以有多元化的業務，但不能把品牌跨領域地擴張，這樣做其實是在稀釋原本的品牌。品牌多元化只會讓企業在虧損的泥淖中越陷越深。