中國製造業成本優勢正在逐漸喪失，但技術創新、產品創新和服務創新為中國企業發展打開了另一扇大門。通過數字化、智能化提升企業效率與競爭力，是中國製造業由大變強的必由之路，也是兩化深度融合的新內涵。在這一新趨勢下，中國製造業如何行穩致遠？
在以“大格局、新樞紐”為主題的埃森哲“2019中國企業數字轉型論壇”第一場圓桌討論環節，廣東省工業和信息化廳副巡視員神志雄，中關村信息技術和實體經濟融合發展聯盟（原兩化融合服務聯盟）副理事長兼祕書長周劍，埃森哲全球副總裁、大中華區主席朱偉，廣州立白企業集團有限公司首席數字官馮葉青等嘉賓圍繞上述話題展開了深度討論，《財經》雜誌副主編馬克擔任本環節主持人。
在數字化顛覆的浪潮中，數字化轉型成為製造企業的生存之道。而製造企業如何轉型？朱偉認為，在這一過程中企業要想保持長久競爭力，必須有根本性、全局性的，由一把手統一考慮的戰略性思維和發展戰略，而不只是做一些技術改進或系統升級。“沒有一個長期的投入和全方位的發展戰略，任何一個企業可能在短期有所進取，但一定不能久長”，朱偉的觀點在圓桌論壇討論環節得到其他嘉賓的共識。
中國製造業成本優勢正在逐漸喪失，但技術創新、產品創新和服務創新為中國企業發展打開了另一扇大門。通過數字化、智能化提升企業效率與競爭力，是中國製造業由大變強的必由之路，也是兩化深度融合的新內涵。在這一新趨勢下，中國製造業如何行穩致遠？
在以“大格局、新樞紐”為主題的埃森哲“2019中國企業數字轉型論壇”第一場圓桌討論環節，廣東省工業和信息化廳副巡視員神志雄，中關村信息技術和實體經濟融合發展聯盟（原兩化融合服務聯盟）副理事長兼祕書長周劍，埃森哲全球副總裁、大中華區主席朱偉，廣州立白企業集團有限公司首席數字官馮葉青等嘉賓圍繞上述話題展開了深度討論，《財經》雜誌副主編馬克擔任本環節主持人。
在數字化顛覆的浪潮中，數字化轉型成為製造企業的生存之道。而製造企業如何轉型？朱偉認為，在這一過程中企業要想保持長久競爭力，必須有根本性、全局性的，由一把手統一考慮的戰略性思維和發展戰略，而不只是做一些技術改進或系統升級。“沒有一個長期的投入和全方位的發展戰略，任何一個企業可能在短期有所進取，但一定不能久長”，朱偉的觀點在圓桌論壇討論環節得到其他嘉賓的共識。
關於中國製造業數字化轉型進程，周劍和神志雄均認為，與國際比較而言，中國製造業的信息化技術差距明顯。雖然中國大部分企業的信息化業務均已覆蓋，但是集成水平不夠。不過周劍進一步表示，如果從轉型的角度來看，中國企業更容易有後發優勢。他認為，未來由市場決定技術，而中國最有競爭力的技術正是來源於資源社會化協同所帶來的新的技術創新。
馮葉青則以立白企業為例，從智能運營、主營增長、商業創新三個方面剖析立白要進行數字化轉型的必要性。他認為，面對跨行業的市場競爭和打擊，立白必須求生存、求改變，從這三方面進行數字化轉型，變成一個具有顛覆力的企業。
相較於數字化轉型的領軍企業而言，神志雄更為關注廣東的中小企業如何做大以及如何進行數字化轉型。對此，各位嘉賓紛紛表示了自己的觀點和看法。他們認為，中小企業的數字化轉型需要數字化轉型的平臺以及轉型標準的確立。
根據埃森哲中國企業數字轉型指數研究，朱偉表示，打造一個生態系統，是企業數字轉型成功的重要決定因素之一。埃森哲通過行業案例和經驗倡議並期待，企業能構建起生態聯盟，讓領軍企業與中小企業形成聯合，共同推動中國企業數字化轉型。
中國製造業成本優勢正在逐漸喪失，但技術創新、產品創新和服務創新為中國企業發展打開了另一扇大門。通過數字化、智能化提升企業效率與競爭力，是中國製造業由大變強的必由之路，也是兩化深度融合的新內涵。在這一新趨勢下，中國製造業如何行穩致遠？
在以“大格局、新樞紐”為主題的埃森哲“2019中國企業數字轉型論壇”第一場圓桌討論環節，廣東省工業和信息化廳副巡視員神志雄，中關村信息技術和實體經濟融合發展聯盟（原兩化融合服務聯盟）副理事長兼祕書長周劍，埃森哲全球副總裁、大中華區主席朱偉，廣州立白企業集團有限公司首席數字官馮葉青等嘉賓圍繞上述話題展開了深度討論，《財經》雜誌副主編馬克擔任本環節主持人。
在數字化顛覆的浪潮中，數字化轉型成為製造企業的生存之道。而製造企業如何轉型？朱偉認為，在這一過程中企業要想保持長久競爭力，必須有根本性、全局性的，由一把手統一考慮的戰略性思維和發展戰略，而不只是做一些技術改進或系統升級。“沒有一個長期的投入和全方位的發展戰略，任何一個企業可能在短期有所進取，但一定不能久長”，朱偉的觀點在圓桌論壇討論環節得到其他嘉賓的共識。
關於中國製造業數字化轉型進程，周劍和神志雄均認為，與國際比較而言，中國製造業的信息化技術差距明顯。雖然中國大部分企業的信息化業務均已覆蓋，但是集成水平不夠。不過周劍進一步表示，如果從轉型的角度來看，中國企業更容易有後發優勢。他認為，未來由市場決定技術，而中國最有競爭力的技術正是來源於資源社會化協同所帶來的新的技術創新。
馮葉青則以立白企業為例，從智能運營、主營增長、商業創新三個方面剖析立白要進行數字化轉型的必要性。他認為，面對跨行業的市場競爭和打擊，立白必須求生存、求改變，從這三方面進行數字化轉型，變成一個具有顛覆力的企業。
相較於數字化轉型的領軍企業而言，神志雄更為關注廣東的中小企業如何做大以及如何進行數字化轉型。對此，各位嘉賓紛紛表示了自己的觀點和看法。他們認為，中小企業的數字化轉型需要數字化轉型的平臺以及轉型標準的確立。
根據埃森哲中國企業數字轉型指數研究，朱偉表示，打造一個生態系統，是企業數字轉型成功的重要決定因素之一。埃森哲通過行業案例和經驗倡議並期待，企業能構建起生態聯盟，讓領軍企業與中小企業形成聯合，共同推動中國企業數字化轉型。
論及中國的數字化轉型，粵港澳大灣區可以說身處轉型前沿。而今年發佈的《粵港澳大灣區規劃綱要》等文件對灣區企業發展和創新生態又帶來哪些機遇？神志雄表示，粵港澳大灣區的人才、技術、金融合作，以及5G、大數據、人工智能、雲計算等技術匯聚，為企業發展提供一個可遇不可求的機遇。周劍認為，應該從創新驅動、高質量發展、城市群建設和輻射作用以及全面深化改革這四個方面來抓住這一難得歷史機遇。
以下為論壇精彩實錄：
主持人：大家知道，數字化轉型不光是製造業的事情，製造業的數字化轉型在各個行業中是比較艱難的，也有人說，數字化轉型是製造企業唯一的生存之道。朱總您也寫過一篇文章，認為數字化轉型不能停留在工具價值這個層面，能不能具體來說數字化轉型對於企業究竟如何確定格局、框架和途徑？
朱偉：傳統行業所面臨的挑戰是在整個管理理念上非常專注於爭搶第一，但這個第一往往是短期的表現。往往在科技發展的大潮中，未來如何投入、佈局和發展，可能比短期的業績更為重要。沒有長期的投入和全方位的發展戰略，企業儘管可能在短期有所進取，但一定不能久長。如果深入中國企業，你會發現絕大多數企業其實並不是大家想象的那麼先進，他們根據現有的能力做相對擅長的事情，做所謂的去瓶頸化的事情，比如在某一個供應鏈或銷售點上做改進業務，但從長遠來講，特別是在數字化顛覆的浪潮中，如果企業要有持續長久競爭力，還要有根本性的、全局性的，由一把手統一考慮的戰略發展。
在這個過程中企業面臨兩件很重要的事，一個是怎麼把傳統現有的管理升級，因為你不可能一夜之間把過去的東西都推翻，特別是管理理念更很難一朝一夕改變。第二個，採取哪些新技術手段來獲取更新的增長。這是一個完全系統性的變化。一方面我們談到企業要全方位地投入做數字化轉型，另一方面，要知道企業最終要想成功，獲得長期的成長，必須要有戰略性的思維，又需要落地做一系列的工作，必須是一體化、全方位地從戰略層面來做，而不只是做一些技術的改進，或者是系統的升級。這是我們俯瞰整個中國市場獲得的統一觀感。
主持人：朱總寫過一篇文章講到數字化轉型的三個關鍵，其中一點是說所有的技術問題歸根結底是管理的問題，CEO、董事長的管理理念如果不變的話，數字化轉型很難真正實施。我們轉換一個視野，請問周祕書長您對中國製造業數字化轉型在國際比較的視野中，有什麼結論？
周劍：數字化，是實現中國企業轉型最重要的路徑。說到全球比較，就傳統的製造業信息化這個角度，先不談轉型這個角度，中國製造業的信息化水平差距還是非常明顯的，包括底層總體的自動化水平，如果看中小企業的話差距非常大。從信息化的角度來看，中國現在是80%多的企業，尤其是大企業，中等規模以上的企業，信息化的工具和業務環節都基本覆蓋了，但是與國外企業相比，集成水平還不夠。
如果再深入思考這個話題，站在轉型的角度看，我們又有不同的視角。我認為中國企業更容易有後發優勢。過去工業化的進程是技術主導型，誰有技術誰就有市場，現在開始變了，以後是誰有市場，技術創新跟著市場走，過去是技術創新出來之後市場會接受它，未來是市場決定技術。因此，中國在未來有更多的機會。中國在技術創新、模式創新方面，真正最活躍的部分不是企業內部的變革和創新，而是資源社會化協同以後帶來的新的創新，比如模式創新，互聯網模式等。從技術創新的角度，中國最有競爭力的技術就來源於中國大市場決定的那部分技術。用過去的話說凡是市場快速程度最高，能夠買來，能夠快速用起來的反而會發展得慢一點，反而需求特別迫切，又不太容易直接拿來的發展還挺快。從另外一個角度來說，現在市面上還不太有的技術，但是需求已經到的，中國這方面的發展非常快，包括雲計算領域等很多技術都是這樣。
在這輪轉型中，站在過去的眼光看，我們的技術仍然很薄弱；站在新的發展轉型的角度看，如果我們緊緊把握住中國的市場，把它的活力潛能釋放出來，很可能會引領新的變化，包括帶動技術創新本身的路徑和模式深度變革，帶來新的發展機會，有可能帶來後發優勢。
主持人：非常有意思的觀察，能夠順手拿來的反而不行，基於自身需求的原創反而是領先的。我們把話題轉到微觀的話題，我想請問立白的馮總，剛才埃森哲發佈今年的評選模型，相比去年增加了維度，在智能運營和商業創新的基礎上，今年加了主營增長。馮總從立白的實踐來看，對這個模型有什麼思考？
馮葉青：我可能是從微觀角度來看待這個事情，剛才埃森哲的報告我非常認同，共鳴感很強，邏輯很清晰，你要明確你的方向，要明確未來的模式是什麼，怎麼決定你營收是什麼狀態，如何用資本運營去運作它。這是很清晰的數字化的邏輯。從企業的角度怎麼看待這個事情，為什麼會出現領先企業跟一般企業不一樣？其實在過去幾年互聯網和數字化的發展當中，領先企業一直是被“打劫”的對象，我們被跨行業“打劫”得很厲害。比如立白做得最好的是洗潔精，但洗潔精現在被兩個“打劫”了：一個是餐飲+外賣，這塊幾乎大家就不用自己洗了；第二個是洗碗機，洗碗機帶洗碗粉。對於我們這種市場份額佔40%的企業來說，我們的危機感非常強，我們整天看著這塊蛋糕被左一口右一口地被蠶食，本來都是我們的。我們在這個過程中最能感受到的是商業創新、模式創新對整個行業發展的變化。
所以，對於領先企業而言，我能不能反客為主，能不能找到未來發展的趨勢，借用自己的優勢首先走出自己的模式創新。這就是立白在數字化轉型當中最本原的想法。
我們看到互聯網和數字化給我們帶來的最大問題是什麼呢？原有的商業模式，基於垂直產業鏈，從消費者、產品一直到最後原材料，倒回來的時候，你發現這條產業鏈太封閉了。首先你有行業和產品的壁壘，你將消費者就這一點的需求，比如洗碗的需求、洗衣服的需求，沒有擴展開，沒有豐富的過程，只是從產品的角度你把自己封閉死了。但互聯網是快速的、是共享的，我們看到的過程，是我們如何將這個封閉的圈子要給打破。
基於未來，我們提出了立白3.0設想，第一個事情做的是商業創新，創新什麼呢？將我們立白這條垂直產業鏈上最強的部分拿出來，我們把它數字化掉，未來可以跟社會共享，比如研發能力。我們的研發是不是隻能應用於洗滌劑研發呢？未必，我的研發和應用能力是很強大的，這點我是可以跟社會共享的。立白的分銷能力是很強大的，在中國立白的經銷商分佈在全國的每一個縣，能夠深入到全國每一個鄉鎮，甚至最遠的鄉村都可以滲透到那裡。我這個服務能力能不能共享給社會呢？這點是我們基於整條垂直產業鏈的考慮。同時我們的產品和品牌能不能做跨界？立白能不能走到更遠的方向去，當別人能跨界“打劫”我，我能不能跨界“打劫”別人？我們必須要找到這樣的出路。所以，我們提出了1+2，產品和品牌要面向消費、面向群體做輕量化的改變。我們要打游擊戰，要打各種各樣靈活的戰法。
第二部分是營銷服務和供應鏈服務，我們要把它斷開，這樣可以和社會共享。共享有一個重要的前提，未來的共享不是打一個電話，大家談談生意，已經不是這種生意模式了，必須基於平臺，而平臺的前提就是必須要標準化，必須要有數字互聯。你所有的往來必須要被記錄，這個數字化就成為我們最重要的工具。我們是基於這樣一種商業模式的設想做商業創新的事情，進而走下來看到主業增長。我們的主業已經發生了本質性的變化，已經變成一個做服務的商業。
最後是運營，現在的運營方式跟原有的方式是完全不一樣的，所以必須要變革，平臺化的運營方式和輕量化的運營方式和基於消費者場景的運營方式也發生了變化。在通路平臺這個事情上，埃森哲跟我們一起把設想落地，中間有一個很重要的平臺也是埃森哲幫我們一起做的，戰略合作上也在看未來數字化應該怎麼樣走得更深。
主持人：能不能透露一下你們跨界“打劫的”是誰？
馮葉青：我們會出現兩個to B的服務，一個是面向通用平臺，另一個面向更多的產品商，產品會分銷得更遠。研發那塊現在還沒有定位，這條路我們還在佈局，還在做數字化規劃。產品的方面，我們可能會跨界“打劫”到電器領域，也有可能合作，強強合作，反而是更好的出路。
朱偉：立白的經驗特別能說明企業為什麼要進行數字化轉型。在我們這一代，中國剛剛改革開放的時候，當時企業家在中國國有體制下，把企業價值鏈從研發到供應，到生產，到營銷，到銷售，到服務，你只要改一塊就可以讓這個企業有相對的競爭優勢來打敗競爭對手。但後來這些企業就不行了，為什麼？儘管把整個價值鏈都做得很好，有最快的研發需求，也有很好的生產、供應和服務。但是現狀卻是，企業做得很好但還會被打擊。像立白這種，其實他面臨的是根本性的顛覆，不管你做得再好，整個市場都被顛覆了，所以必須求生存、求改變。從這個意義上講，用一些人工智能、數字化，在某一些瓶頸上做出一些改變，可能在短期內保證生存，但並不能根本改變他的命運。
埃森哲一直積極協助支持立白，但企業的視野和階段是根本，他的決斷告訴他必須藉助平臺化，讓自身也變成一個顛覆性的企業，或者可以加入一個大平臺生態體系，成為其中一部分，與大家共同協作、共同成長。這個階段是數字化轉型必然的過程。立白的經驗，雖然還在征程中，但我認為這是中國製造業的一個反映，也是行業中的一個正面啟迪和方向。
主持人：最好的防禦手段就是顛覆那些想顛覆你的人，立白是一個非常好的創新案例。請問神廳對於廣東的製造業觀察，有沒有可以跟我們分享的更多創新案例？
神志雄：對於規模性的大企業，政府會給予引導，匹配公共的資源、公共的標準，因為大企業他們有能力，有類似首席數字官這方面的人才。需要我們擔心的是被領軍者拉開了差距的那部分企業。這種差距不能越拉越大，因為從戰略，到技術，實際上與領軍者相比已經落後了。
我想說的是中小企業怎麼做大，有一個案例是廣東地區的唯尚集團，他們有數字化的基因，一步一步發展到現在，可以說一箇中小企業將定製傢俱的模式全部改變了。我們看到歐派、索菲亞這幾個大的企業也按照這個模式來改，一箇中小企業可以引領一個行業的轉變。未來，企業的數字化程度要更高，所以我們要有平臺，也需要標準、需要數字化對接的技術，才能夠讓廣大的中小企業快速用上和對接上信息化，聯結到數字化轉型的平臺。
像埃森哲朱總剛才說的，在某一個環節領先，你可能在行業裡面能撐一段時間，但是到了現在，某一個方面的優勢已經不足以讓你走得更遠。立白最早信息化時，我就去廠裡看過，他們現在要做平臺，將他們的東西拿出來，這正好跟政府想的是一致的，我們希望樹立這些標杆企業，包括立白是我們樹的標杆。2019年我們主要想讓這些做平臺的企業，能走進400多個集群，實際上就是給做平臺的企業做市場。陽江的五金刀具，東莞的模具，汕頭的玩具，我們先做一些典型的試點。大企業怎麼幫助中小企業在整個產業鏈或者是通過產業集群，來形成整體能力的提升。
我們希望，領軍者與一般企業的差距至少不要拉得太大。因為廣東百分之九十多都是中小企業，如何讓他們跑出行業、區域的典型案例，這些方面需要我們共同努力。
中國製造業成本優勢正在逐漸喪失，但技術創新、產品創新和服務創新為中國企業發展打開了另一扇大門。通過數字化、智能化提升企業效率與競爭力，是中國製造業由大變強的必由之路，也是兩化深度融合的新內涵。在這一新趨勢下，中國製造業如何行穩致遠？
在以“大格局、新樞紐”為主題的埃森哲“2019中國企業數字轉型論壇”第一場圓桌討論環節，廣東省工業和信息化廳副巡視員神志雄，中關村信息技術和實體經濟融合發展聯盟（原兩化融合服務聯盟）副理事長兼祕書長周劍，埃森哲全球副總裁、大中華區主席朱偉，廣州立白企業集團有限公司首席數字官馮葉青等嘉賓圍繞上述話題展開了深度討論，《財經》雜誌副主編馬克擔任本環節主持人。
在數字化顛覆的浪潮中，數字化轉型成為製造企業的生存之道。而製造企業如何轉型？朱偉認為，在這一過程中企業要想保持長久競爭力，必須有根本性、全局性的，由一把手統一考慮的戰略性思維和發展戰略，而不只是做一些技術改進或系統升級。“沒有一個長期的投入和全方位的發展戰略，任何一個企業可能在短期有所進取，但一定不能久長”，朱偉的觀點在圓桌論壇討論環節得到其他嘉賓的共識。
關於中國製造業數字化轉型進程，周劍和神志雄均認為，與國際比較而言，中國製造業的信息化技術差距明顯。雖然中國大部分企業的信息化業務均已覆蓋，但是集成水平不夠。不過周劍進一步表示，如果從轉型的角度來看，中國企業更容易有後發優勢。他認為，未來由市場決定技術，而中國最有競爭力的技術正是來源於資源社會化協同所帶來的新的技術創新。
馮葉青則以立白企業為例，從智能運營、主營增長、商業創新三個方面剖析立白要進行數字化轉型的必要性。他認為，面對跨行業的市場競爭和打擊，立白必須求生存、求改變，從這三方面進行數字化轉型，變成一個具有顛覆力的企業。
相較於數字化轉型的領軍企業而言，神志雄更為關注廣東的中小企業如何做大以及如何進行數字化轉型。對此，各位嘉賓紛紛表示了自己的觀點和看法。他們認為，中小企業的數字化轉型需要數字化轉型的平臺以及轉型標準的確立。
根據埃森哲中國企業數字轉型指數研究，朱偉表示，打造一個生態系統，是企業數字轉型成功的重要決定因素之一。埃森哲通過行業案例和經驗倡議並期待，企業能構建起生態聯盟，讓領軍企業與中小企業形成聯合，共同推動中國企業數字化轉型。
論及中國的數字化轉型，粵港澳大灣區可以說身處轉型前沿。而今年發佈的《粵港澳大灣區規劃綱要》等文件對灣區企業發展和創新生態又帶來哪些機遇？神志雄表示，粵港澳大灣區的人才、技術、金融合作，以及5G、大數據、人工智能、雲計算等技術匯聚，為企業發展提供一個可遇不可求的機遇。周劍認為，應該從創新驅動、高質量發展、城市群建設和輻射作用以及全面深化改革這四個方面來抓住這一難得歷史機遇。
以下為論壇精彩實錄：
主持人：大家知道，數字化轉型不光是製造業的事情，製造業的數字化轉型在各個行業中是比較艱難的，也有人說，數字化轉型是製造企業唯一的生存之道。朱總您也寫過一篇文章，認為數字化轉型不能停留在工具價值這個層面，能不能具體來說數字化轉型對於企業究竟如何確定格局、框架和途徑？
朱偉：傳統行業所面臨的挑戰是在整個管理理念上非常專注於爭搶第一，但這個第一往往是短期的表現。往往在科技發展的大潮中，未來如何投入、佈局和發展，可能比短期的業績更為重要。沒有長期的投入和全方位的發展戰略，企業儘管可能在短期有所進取，但一定不能久長。如果深入中國企業，你會發現絕大多數企業其實並不是大家想象的那麼先進，他們根據現有的能力做相對擅長的事情，做所謂的去瓶頸化的事情，比如在某一個供應鏈或銷售點上做改進業務，但從長遠來講，特別是在數字化顛覆的浪潮中，如果企業要有持續長久競爭力，還要有根本性的、全局性的，由一把手統一考慮的戰略發展。
在這個過程中企業面臨兩件很重要的事，一個是怎麼把傳統現有的管理升級，因為你不可能一夜之間把過去的東西都推翻，特別是管理理念更很難一朝一夕改變。第二個，採取哪些新技術手段來獲取更新的增長。這是一個完全系統性的變化。一方面我們談到企業要全方位地投入做數字化轉型，另一方面，要知道企業最終要想成功，獲得長期的成長，必須要有戰略性的思維，又需要落地做一系列的工作，必須是一體化、全方位地從戰略層面來做，而不只是做一些技術的改進，或者是系統的升級。這是我們俯瞰整個中國市場獲得的統一觀感。
主持人：朱總寫過一篇文章講到數字化轉型的三個關鍵，其中一點是說所有的技術問題歸根結底是管理的問題，CEO、董事長的管理理念如果不變的話，數字化轉型很難真正實施。我們轉換一個視野，請問周祕書長您對中國製造業數字化轉型在國際比較的視野中，有什麼結論？
周劍：數字化，是實現中國企業轉型最重要的路徑。說到全球比較，就傳統的製造業信息化這個角度，先不談轉型這個角度，中國製造業的信息化水平差距還是非常明顯的，包括底層總體的自動化水平，如果看中小企業的話差距非常大。從信息化的角度來看，中國現在是80%多的企業，尤其是大企業，中等規模以上的企業，信息化的工具和業務環節都基本覆蓋了，但是與國外企業相比，集成水平還不夠。
如果再深入思考這個話題，站在轉型的角度看，我們又有不同的視角。我認為中國企業更容易有後發優勢。過去工業化的進程是技術主導型，誰有技術誰就有市場，現在開始變了，以後是誰有市場，技術創新跟著市場走，過去是技術創新出來之後市場會接受它，未來是市場決定技術。因此，中國在未來有更多的機會。中國在技術創新、模式創新方面，真正最活躍的部分不是企業內部的變革和創新，而是資源社會化協同以後帶來的新的創新，比如模式創新，互聯網模式等。從技術創新的角度，中國最有競爭力的技術就來源於中國大市場決定的那部分技術。用過去的話說凡是市場快速程度最高，能夠買來，能夠快速用起來的反而會發展得慢一點，反而需求特別迫切，又不太容易直接拿來的發展還挺快。從另外一個角度來說，現在市面上還不太有的技術，但是需求已經到的，中國這方面的發展非常快，包括雲計算領域等很多技術都是這樣。
在這輪轉型中，站在過去的眼光看，我們的技術仍然很薄弱；站在新的發展轉型的角度看，如果我們緊緊把握住中國的市場，把它的活力潛能釋放出來，很可能會引領新的變化，包括帶動技術創新本身的路徑和模式深度變革，帶來新的發展機會，有可能帶來後發優勢。
主持人：非常有意思的觀察，能夠順手拿來的反而不行，基於自身需求的原創反而是領先的。我們把話題轉到微觀的話題，我想請問立白的馮總，剛才埃森哲發佈今年的評選模型，相比去年增加了維度，在智能運營和商業創新的基礎上，今年加了主營增長。馮總從立白的實踐來看，對這個模型有什麼思考？
馮葉青：我可能是從微觀角度來看待這個事情，剛才埃森哲的報告我非常認同，共鳴感很強，邏輯很清晰，你要明確你的方向，要明確未來的模式是什麼，怎麼決定你營收是什麼狀態，如何用資本運營去運作它。這是很清晰的數字化的邏輯。從企業的角度怎麼看待這個事情，為什麼會出現領先企業跟一般企業不一樣？其實在過去幾年互聯網和數字化的發展當中，領先企業一直是被“打劫”的對象，我們被跨行業“打劫”得很厲害。比如立白做得最好的是洗潔精，但洗潔精現在被兩個“打劫”了：一個是餐飲+外賣，這塊幾乎大家就不用自己洗了；第二個是洗碗機，洗碗機帶洗碗粉。對於我們這種市場份額佔40%的企業來說，我們的危機感非常強，我們整天看著這塊蛋糕被左一口右一口地被蠶食，本來都是我們的。我們在這個過程中最能感受到的是商業創新、模式創新對整個行業發展的變化。
所以，對於領先企業而言，我能不能反客為主，能不能找到未來發展的趨勢，借用自己的優勢首先走出自己的模式創新。這就是立白在數字化轉型當中最本原的想法。
我們看到互聯網和數字化給我們帶來的最大問題是什麼呢？原有的商業模式，基於垂直產業鏈，從消費者、產品一直到最後原材料，倒回來的時候，你發現這條產業鏈太封閉了。首先你有行業和產品的壁壘，你將消費者就這一點的需求，比如洗碗的需求、洗衣服的需求，沒有擴展開，沒有豐富的過程，只是從產品的角度你把自己封閉死了。但互聯網是快速的、是共享的，我們看到的過程，是我們如何將這個封閉的圈子要給打破。
基於未來，我們提出了立白3.0設想，第一個事情做的是商業創新，創新什麼呢？將我們立白這條垂直產業鏈上最強的部分拿出來，我們把它數字化掉，未來可以跟社會共享，比如研發能力。我們的研發是不是隻能應用於洗滌劑研發呢？未必，我的研發和應用能力是很強大的，這點我是可以跟社會共享的。立白的分銷能力是很強大的，在中國立白的經銷商分佈在全國的每一個縣，能夠深入到全國每一個鄉鎮，甚至最遠的鄉村都可以滲透到那裡。我這個服務能力能不能共享給社會呢？這點是我們基於整條垂直產業鏈的考慮。同時我們的產品和品牌能不能做跨界？立白能不能走到更遠的方向去，當別人能跨界“打劫”我，我能不能跨界“打劫”別人？我們必須要找到這樣的出路。所以，我們提出了1+2，產品和品牌要面向消費、面向群體做輕量化的改變。我們要打游擊戰，要打各種各樣靈活的戰法。
第二部分是營銷服務和供應鏈服務，我們要把它斷開，這樣可以和社會共享。共享有一個重要的前提，未來的共享不是打一個電話，大家談談生意，已經不是這種生意模式了，必須基於平臺，而平臺的前提就是必須要標準化，必須要有數字互聯。你所有的往來必須要被記錄，這個數字化就成為我們最重要的工具。我們是基於這樣一種商業模式的設想做商業創新的事情，進而走下來看到主業增長。我們的主業已經發生了本質性的變化，已經變成一個做服務的商業。
最後是運營，現在的運營方式跟原有的方式是完全不一樣的，所以必須要變革，平臺化的運營方式和輕量化的運營方式和基於消費者場景的運營方式也發生了變化。在通路平臺這個事情上，埃森哲跟我們一起把設想落地，中間有一個很重要的平臺也是埃森哲幫我們一起做的，戰略合作上也在看未來數字化應該怎麼樣走得更深。
主持人：能不能透露一下你們跨界“打劫的”是誰？
馮葉青：我們會出現兩個to B的服務，一個是面向通用平臺，另一個面向更多的產品商，產品會分銷得更遠。研發那塊現在還沒有定位，這條路我們還在佈局，還在做數字化規劃。產品的方面，我們可能會跨界“打劫”到電器領域，也有可能合作，強強合作，反而是更好的出路。
朱偉：立白的經驗特別能說明企業為什麼要進行數字化轉型。在我們這一代，中國剛剛改革開放的時候，當時企業家在中國國有體制下，把企業價值鏈從研發到供應，到生產，到營銷，到銷售，到服務，你只要改一塊就可以讓這個企業有相對的競爭優勢來打敗競爭對手。但後來這些企業就不行了，為什麼？儘管把整個價值鏈都做得很好，有最快的研發需求，也有很好的生產、供應和服務。但是現狀卻是，企業做得很好但還會被打擊。像立白這種，其實他面臨的是根本性的顛覆，不管你做得再好，整個市場都被顛覆了，所以必須求生存、求改變。從這個意義上講，用一些人工智能、數字化，在某一些瓶頸上做出一些改變，可能在短期內保證生存，但並不能根本改變他的命運。
埃森哲一直積極協助支持立白，但企業的視野和階段是根本，他的決斷告訴他必須藉助平臺化，讓自身也變成一個顛覆性的企業，或者可以加入一個大平臺生態體系，成為其中一部分，與大家共同協作、共同成長。這個階段是數字化轉型必然的過程。立白的經驗，雖然還在征程中，但我認為這是中國製造業的一個反映，也是行業中的一個正面啟迪和方向。
主持人：最好的防禦手段就是顛覆那些想顛覆你的人，立白是一個非常好的創新案例。請問神廳對於廣東的製造業觀察，有沒有可以跟我們分享的更多創新案例？
神志雄：對於規模性的大企業，政府會給予引導，匹配公共的資源、公共的標準，因為大企業他們有能力，有類似首席數字官這方面的人才。需要我們擔心的是被領軍者拉開了差距的那部分企業。這種差距不能越拉越大，因為從戰略，到技術，實際上與領軍者相比已經落後了。
我想說的是中小企業怎麼做大，有一個案例是廣東地區的唯尚集團，他們有數字化的基因，一步一步發展到現在，可以說一箇中小企業將定製傢俱的模式全部改變了。我們看到歐派、索菲亞這幾個大的企業也按照這個模式來改，一箇中小企業可以引領一個行業的轉變。未來，企業的數字化程度要更高，所以我們要有平臺，也需要標準、需要數字化對接的技術，才能夠讓廣大的中小企業快速用上和對接上信息化，聯結到數字化轉型的平臺。
像埃森哲朱總剛才說的，在某一個環節領先，你可能在行業裡面能撐一段時間，但是到了現在，某一個方面的優勢已經不足以讓你走得更遠。立白最早信息化時，我就去廠裡看過，他們現在要做平臺，將他們的東西拿出來，這正好跟政府想的是一致的，我們希望樹立這些標杆企業，包括立白是我們樹的標杆。2019年我們主要想讓這些做平臺的企業，能走進400多個集群，實際上就是給做平臺的企業做市場。陽江的五金刀具，東莞的模具，汕頭的玩具，我們先做一些典型的試點。大企業怎麼幫助中小企業在整個產業鏈或者是通過產業集群，來形成整體能力的提升。
我們希望，領軍者與一般企業的差距至少不要拉得太大。因為廣東百分之九十多都是中小企業，如何讓他們跑出行業、區域的典型案例，這些方面需要我們共同努力。
主持人：如何幫助一般企業，幫助中小企業成功實現數字化轉型？
朱偉：數字化轉型最重要的成功因素之一，就是生態系統的打造。一個企業不容易成功，除非你有一個生態圈。如果你跑得很快，供應商跟不上、協作夥伴跟不上，你的想法再好也沒用。埃森哲希望這些企業怎麼做，所有的供應商都要能跟得上，生態聯盟的構建是最關鍵之一。在廣東也好，在全國也好，有這麼多的中小企業，這些中小企業可以和這些顛覆者，與阿里、騰訊、立白聯合起來。
埃森哲就在做這樣的事，很重要的工作就是集成，但集成不光是找到供應商，而是讓這些小的供應商同步做數字化轉型，才能真正完成這個使命。去年，我們也提出來在數字化標準方面達成共識，這樣就可以使很多企業知道如何轉，跟誰轉，怎麼轉，這樣會加速中國工業製造業的數字化轉型升級。我們希望埃森哲能夠在這些方面，不光是實施者，也是實際的推動者，來助力推動中國數字化轉型的快速發展。
主持人：中小企業的數字化依然是一片藍海，請問中小企業的數字化怎麼形成標準化、網絡化、規範化？
周劍：第一，要把資源平臺化，讓中小企業更便捷、更廉價地獲取。第二個問題，大企業要起來擔當，要幫助解決中小企業的能力問題和認識問題，並且參與方法標準，讓中小企業掌握這個技巧，提升這種轉型能力。
馮葉青：我們跟很多中小企業接觸，我覺得中小企業分兩類，一類是創新型的中小企業，他們缺的不是未來的模式，他們缺的是資金，不能快速發展。第二類是傳統的中小企業，缺的是腦子裡的想法，要把思路打開。
我具體的建議是什麼呢？現在有各種各樣的平臺起來了，有大有小，中小企業把平臺當作一個銷售渠道去做，企業高管還要把它當作一種模式去探索。未來我們也做平臺，非常希望政府和中小企業加入，因為這個平臺是供需方的，要達成統一協調。我們希望服務的也是未來的中小企業，因為他們是缺乏分銷能力的，他們是缺乏大規模研發能力的，但是他們又有很敏感的市場觸覺，有很靈活的業務模式，當有平臺之後，各種各樣的游擊戰才會在這個平臺上蓬勃發展。
主持人：今年中央發佈了兩份文件，一個是年初的《粵港澳大灣區發展規劃綱要》，一個是《中共中央、國務院關於支持深圳建設中國特色社會主義先行示範區的意見》，這兩個文件對灣區的企業有什麼機遇？
神志雄：這兩個文件帶來的機遇可遇不可求。現在政府各個部門都希望讓深圳有更大的自主權做先行示範區的試驗，包括資源的集中。所以，在灣區裡的企業一定要抓住這個機遇，大環境帶來的戰略機遇，是灣區企業數字化轉型很好的時機。政府也想盡辦法幫助，無論是大企業、中小企業，都要抓住這個機會，千載難逢，各種時機都創造好了，人才、技術、金融，包括粵港澳大灣區合作的很多方面，包括現在5G網絡基礎設施，包括大數據、人工智能、雲計算這些技術逐步成熟，它們匯聚起來，可以說是為企業提供一個脫胎換骨、鳳凰涅槃的機遇。
周劍：我覺得要抓住四個關鍵詞，第一個是創新驅動，第二個是高質量發展，第三個是城市群的建設和輻射作用，第四個是全面深化改革。
創新驅動主要講什麼？用數據來驅動創新，用數據來重新定義技術、定義產品、定義產業、定義發展方式，這是我們要抓住的，也許只有這個機會才是創新機會的內核。不沿著這條路走，創新不知道怎麼幹。
高質量發展。在國家集群發展大的佈局裡面，灣區的主要任務就是創新引領、創新帶動。灣區的信息產業、IT產業特別發達，未來千載難逢的機會講的就是信息化帶來的換道超車的機遇，而這個機遇是由信息產業主導的。現在走下去要供給側結構性改革，從中低端走向中高端，產品要改造，產能要培育，我們要發展有國際競爭力、有話語權的產業。對於那些想做事情的企業，對於真正可持續發展的企業來講有大把的機會。
關於城市群，灣區的基礎設施，硬件基礎設施，IT基礎設施，包括5G，會有大量的投入，產生大量的需求。最近大家在討論到底怎麼樣帶動發展，很多專家的認識又回到只有大城市群，有真正好生態的城市群，才能更好地在城市化發展過程當中真正把產業做起來，而產業做起來需要其他產業的支持，同時也能把人才匯聚過來。
全面深化改革，對深圳的支持甚至法律都可以一體化修訂，適應變革的發展，中央給灣區、給深圳的政策支持真的很大，因為只有全面深化改革跟上了，我們面臨的各種障礙和制約都會一個個破除掉，釋放企業的活力和潛能。灣區的機會真的非常好，應該抓住這種發展創新生態的機遇。