小歐說
8月24日，中歐首創的“實境教學法”（Real Situation Learning）首次在國內亮相。此前，“實境教學法”已經在歐洲走進瑞士軍刀、德國寶馬等企業，取得了非常好的效果和反饋。這次，“實境教學法”選擇了一家很多人未曾耳聞的中歐校友企業——寧波均勝電子股份有限公司。這是一家典型的“隱形冠軍”，在短短13年裡年營業額從2000萬增長到200億，增長了整整1000倍。海外併購在其中起到了巨大的作用。
要知道，中國企業海外併購超過三分之一都是以失敗而告終，均勝電子多次成功海外併購的經驗非常值得借鑑。中歐王高教授和陳威如教授撰寫了均勝電子的案例，小歐與學員們在教授的帶領下走進均勝電子，一起探尋“隱形冠軍”成長之謎。
均勝電子海外併購之路
向上滑動灰色方框
2012年
併購德國普瑞集團。普瑞成立於1919年，是汽車高端電子控制系統及模塊的全球領先供應商。該企業在汽車電子行業發明專利排行榜上高居第七，此外，還擁有98項汽車電子發明專利，其主營產品——電池管理系統和駕駛員控制系統的用戶涵蓋寶馬、奔馳、勞斯萊斯等多家高端汽車生產商。
2014年
德國普瑞併購德國IMA公司100%的股權，兩者合稱“PIA”。IMA成立於1975年，是一個專注於工業機器人研發、製造與集成的企業。客戶涵蓋了諸多知名汽車電子製造商，如Bosch等企業。
2015年
全資收購德國汽車零部件企業Quin。Quin是高端方向盤總成與內飾功能件總成供應商。客戶包括奔馳、寶馬等整車企業。在所在行業細分市場，Quin排名全球領先。
2016年2月
收購美國KSS汽車安全系統公司。KSS是安全氣囊、安全帶和方向盤等汽車安全系統和其關鍵零部件的設計、開發及製造領域的全球領先者。KSS在全球汽車安全系統供應商中排位第四。
2016年2月
收購德國TS道恩的從事汽車行業模塊化信息系統開發和供應、導航輔助駕駛和智能車聯的業務。TS道恩成立於1986年，主要從事衛星接收產品及其配件的開發和銷售，是汽車行業模塊化信息系統的開發商、供應商和服務商。
2016年5月
PIA全資收購EVANA100%的股權。EVANA公司專注於工業機器人和自動化系統的研發、製造和集成，該企業在其細分市場處於全球領先地位。
走進均勝電子集團總部一樓的展覽室，小歐對那些新奇的產品感到驚奇不已，比如可以一邊進行精細工作一邊和你玩擲骰子的機器人，還有能實現智能人機交互的駕駛系統。但13年前，均勝只不過是做汽車塑料配件的一家普通企業而已。從塑料配件到電子件，再從電子件到車聯控制系統，均勝站到了汽車零部件市場的頂端，掌握了自己的命運。其中，一連串的跨國併購功不可沒。
“練手之作”：收購上海華德
2004年創立均勝電子之前，王劍峰在一家合資企業擔任總經理。他發現當時中國汽車配件供應商的產品線大同小異，多數企業在低附加值的產品上激烈競爭，而擁有先進汽車電子研發和製造水平的西方企業很快就成為了中國汽車電子市場的主力。
懷抱著打造國內汽車電子行業領軍企業這個夢想，王劍峰離職並創立了均勝集團。有別於多數中國企業所奉行的簡單仿製路徑，均勝從一開始就強調和整車廠同步合作，共同參與新車型的設計和開發，從而避免無序的低端競爭。“均勝的戰略非常清晰，當時就想著做行業的標杆。今天很多汽車零部件企業非常痛苦，還在緩慢地一步一步進行產品升級。”王劍峰在“實境課堂”上說。
均勝在起步階段產品線較多，導致資源分散成本難以控制，於是均勝改變發展思路，決定根據公司的比較優勢和行業分析來決定產品線的發展方向。最終均勝決定聚焦於“出風口”和“洗滌器”兩條產品線。2007年，這兩條產品線實現量產，長安福特、通用、大眾相繼成為均勝的客戶，公司銷售額首次達到1億多元。
隨著國內主流整車廠商對均勝公司設計能力的認可，公司在業內獲得了一定的知名度。“但是，我們不滿足於停留在內外飾功能件領域，”王劍峰表示，“我們希望進入更核心的車身內部的零部件。”
均勝電
子生產的保時捷中控臺
但是，那時的均勝與同類廠商相比並無規模優勢，產品結構也多以功能件為主，涉及汽車電子零部件的產品寥寥無幾。於是，2008年，均勝電子將目光投向了當時有上海汽車零部件行業“四朵金花”之稱的上海華德集團，並在2009年完成對上海華德的併購。之後實行“降價策略”，很快銷售額便突破10億元。
但隨著國內汽車行業的發展，汽車零部件廠商林立，市場趨於飽和。加上國內知識產權保護體系不健全，均勝新產品一面世，大批廠商很快尾隨而至大量模仿，均勝的“低價策略”失去了競爭優勢。均勝電子不得已將尋求突破的目光投向海外，探索性地走上了一條與多數公司不同的成長路徑——海外併購。
併購德國普瑞
成為“汽車電子第一股”
併購德國普瑞，是均勝集團邁向“行業前十”這個目標的重要一步。
2008年，全球金融危機為均勝併購普瑞提供了一次重要機遇。由於控股普瑞的基金公司DBAG退出期將至，DBAG擔心普瑞會受到經濟危機影響，而當時的中國幾乎是世界性經濟危機中僅存的碩果，因此DBAG基金對能在中國找到合適買家抱以很大希望。
然而，當普瑞管理層來到中國時，他們萬萬沒想到，中國之行的其中一站是被拉到一片農田前，聽王劍峰向他們介紹將在這裡新建工業園等一系列貌似宏偉的戰略計劃。以穩健保守著稱的德國人對這些“宏偉計劃”不以為然。
“實際上外國人見過太多能說會道的中國人了，估計他們（普瑞高管）當時覺得我是在說大話忽悠他們。”王劍峰迴憶說。以至於到2009年，普瑞聽說均勝完成了對上海華德的併購、市場份額大幅提升的消息後，仍將信將疑，決定再次來中國，以眼見為實的方式親自驗證。
當看到工業園拔地而起，華德也確實納入均勝麾下開始正常運營，他們在為均勝速度驚歎的同時，也開始相信均勝確實有志於在汽車零部件領域有一番作為。均勝用實際行動贏得了普瑞的信任。這種高管層面建立的互信，對均勝與普瑞後續的談判和整合起到極其重要的作用。
儘管當時有其他幾家企業在跟普瑞接觸，但最終普瑞還是選擇與均勝簽訂諒解備忘錄。因為除了早期建立起來的互信以外，均勝能夠為普瑞帶來廣闊的中國市場；另外，均勝在溝通中表示願意給予德國高管相對較高的自主權，有利於普瑞的長期發展。反之，如果美國或歐洲的大型旗艦企業收購了普瑞，它們很可能會停用普瑞這個品牌。
2011年，均勝電子借殼上市。
2011年6月，均勝電子正式對外宣佈以18億人民幣成功收購普瑞74.9%的股份，成為控股股東。次年3月，均勝電子對普瑞完成了100%股份的收購，一躍成為“中國汽車電子第一股”。
收購德國普瑞之後，均勝集團並沒有停下腳步，而是開始大力推進海外併購。“2013年到2015年，是均勝業務真正全球化擴張的時間。”中歐校友、均勝電子股份有限公司副總裁劉元說。均勝先後收購了德國IMA公司、德國汽車零部件企業Quin、美國KSS等企業，成長為真正的“隱形冠軍”，實現了成為“業內前十”這個目標。
均勝海外併購的成功祕訣
中國企業海外併購超過三分之一最終都宣告失敗，然而均勝電子卻能夠接二連三地海外併購成功，這背後有幾點經驗值得借鑑。
1
併購的企業都和自己的企業戰略有很高的契合度。
不管是德國普瑞，還是IMA、Quin、KSS等，它們都屬於汽車零部件企業，符合均勝的企業發展方向和戰略目標。比如收購普瑞幫助均勝攻克了技術壁壘，從而擺脫“低價競爭”；同時，普瑞健康的現金流及穩健的業務發展，有效地降低了均勝海外運營的風險。
德國TechniSat Automotive智能車聯
2
併購的企業均擁有先進的管理、技術及產品，屬於優質資產。
德國普瑞是全球汽車高端電子控制系統及模塊的全球化領先供應商，客戶包括寶馬、奔馳、勞斯萊斯等多家高端汽車生產商；Quin是高端方向盤總成與內飾功能件總成供應商，在所在行業細分市場排名全球領先；EVANA公司專注於工業機器人和自動化系統的研發、製造和集成，在其細分市場處於全球領先地位……併購優質資產，最終成功的概率就會高很多。
在王劍峰看來，很多企業海外併購結果不理想，有可能是企業自身的問題或人才儲備缺乏，但更有可能是併購的對象本身就不好。“如果本國人都不能管理好的公司，中國企業併購後又怎麼能管好呢？”
3
注重併購後的整合。
如併購普瑞後，為了促進雙方的融合，同時向普瑞學習先進的管理經驗和技術，均勝啟動了互訪和學習項目：普瑞定期輸送10-15名高級工程師和管理人員到均勝，負責生產線設計和總體技術提升；均勝也派出工程師去普瑞學習。
4
堅持“入鄉隨俗，順其自然”。
“海外併購時，想去改變併購對象非常困難。”王劍峰說，“所以海外併購之後，不能按照中國企業的那一套去進行管理，而是要用全球化的方式或當地的方式。”均勝電子收購普瑞之後，普瑞保持獨立運營，原高管團隊成員全部保留，在運營方面享有自主權，員工也全部保留。“德國人認為，既定的東西不能輕易改變。所以，我們努力尊重他們的想法。”王劍峰說。
正是通過併購戰略契合的海外優質企業，同時注重併購後的融合，均勝正慢慢打造出一個“汽車生態圈”，成為業內的引領者。
教授點評
中國企業的國際化之路和西方企業不同。西方企業有最先進的技術、管理能力和產品，所以只需在其他地區進行復制即可。而很多中國企業技術並不領先，管理能力尚未成熟，所以如果要全球化，就不能照搬西方企業的模式。
和均勝電子一樣，很多中國企業海外併購的主要目的是為了獲取資源和能力，包括品牌、渠道、產品技術等等。如果併購之後把國內的企業管理模式強加給海外企業，很容易把它們給“管死”。而均勝電子採用“入鄉隨俗”的方法，成功概率就會比較高，也更容易實現“雙贏”，這樣的做法非常值得借鑑。
需指出的是，企業跨國併購會稀釋原有的企業文化，這時候需要企業打造出能夠團結所有人的新的組織文化。均勝電子的企業文化開放、注重專業，因此吸引了很多優質人才的加入。
隨著不斷地進行全球化併購，如何制定出能夠團結所有人的企業願景，是均勝在未來需要關注的事情。
編輯 | 嶽頂軍
本案例由中歐國際工商學院研究員許詩琦和張菱在王高和陳威如教授的指導下撰寫。