共享經濟模式下，我國企業人才管理在人才範疇、團隊邊界、績效評價、人力資本提升和管理手段等方面發生了一定的變化，呈現了特有的趨勢。
（一）企業人才範疇寬泛化
在傳統經濟模式下，企業人力資源是指與企業建立正式勞動僱傭關係，通過付出勞動，獲得一定的經濟或非經濟報酬的企業員工。但是，在共享經濟下，企業的人力資源並不侷限於正式勞動僱傭關係下的員工，也包括那些並沒有與企業簽訂任何正式的勞務合同，但是為企業的發展貢獻自己的時間、經歷和資源，並獲得一系列經濟或非經濟報酬的利益相關人員。比如，滴滴打車和Uber專車的司機，他們並沒有與企業簽訂明確的用工合同，與企業之間並不是正式的僱傭和被僱傭的關係，甚至不知道企業的管理者是誰。他們中部分人是某些企業的在職員工，只有在閒暇時間才會通過第三方平臺（比如滴滴打車軟件、Uber專車軟件）進行接單，採用兼職的方式掙取額外的報酬。他們與公司之間更多的是一種合作關係。在這個關係之中，司機獲得報酬，乘客享受接送服務，滴滴和Uber公司賺取服務抽成，實現三方共贏。因此，共享經濟下企業的人力資源既包括與企業簽訂正式的用工合同或僱傭合同的內部員工，也應包括那些公司人力資源體系以外的利益相關人員。
（二）團隊邊界模糊化
在傳統經濟模式下，員工的“部門歸屬”的界限比較清晰，為了保證統一領導原則，員工所屬團隊的領導負責團隊內部資源分配和任務佈置，員工在固定框架內貢獻知識、資源，付出努力，完成任務。即使部分企業為了完成某項特定的任務，從不同部門抽調專業化人才，組建臨時團隊，但是團隊成員的人事關係仍然歸屬於某個部門。待到臨時任務結束後，員工便再次回到原部門之中。這樣的人員管理模式，雖然滿足了統一領導原則，但是由於部門歸屬的限制，在臨時團隊中開展業務時，無法與其他部門（尤其是存在競爭的部門）之間的員工進行真誠合作，資源共享，這樣大大降低了工作效率。共享經濟模式下，員工並沒有明確的人事關係歸屬，只是根據員工差異性勝任力劃分到不同的模塊之中，這種模塊劃分僅是為了方便員工能力的識別，而並非行政的管轄。企業根據不同的任務需求，選擇勝任力與其匹配的員工，組成新型臨時團隊，團隊成員之間不存在不同部門競爭的限制，可以充分共享資源，通力合作，完成既定任務，提高工作效率和工作質量。
（三）績效評價體系市場化
市場經濟在資源配置之中起到決定性作用，那麼如何遵循市場規律發展企業，管理企業成為了眾多企業領導者需要解決的問題。傳統經濟模式下，企業員工的薪酬發放是以績效考核結果為標準。但是，產品或服務的使用者是用戶，績效考核者是企業相關負責人，雖然我國大部分企業引入了先進的績效考評體系，但傳統的考核模式難以避免摻雜人情因素，考核的信度和效度難以得到保證，讓消費者真真正正地參與到績效考評之中則更能夠提升績效考評的客觀性和真實性。共享經濟模式下，將員工績效評價交給市場，共享經濟平臺的主要職能是建立一套科學的評價體系，而並不再發揮傳統的考核與結算職能。考核和結算職能交由市場，消費者根據真實的體驗對服務做出評價，並支付酬勞，平臺運用大數據處理技術，彙總眾多消費者對員工服務的評價。這種模式下，資源提供者的形象、資源、信用、態度和品牌直接暴露在市場之中，接受市場的考核與檢驗，形成優勝劣汰，從而改善資源提供者的服務質量。
（四）人力資本提升定向化
無論是在傳統經濟模式下，還是在共享經濟模式下，對員工的培訓和教育均是一種投資行為，對於企業的生存發展至關重要，因此培訓教育是企業必須開展的一項長期且系統的活動。不過，與傳統經濟模式下培訓活動不同，由於更加寬泛的人才隊伍和更加模糊的團隊邊界，培訓的成本大大提升，這就需要共享經濟下人才培訓更加定向化。共享經濟模式下的員工培訓在保障基礎培訓活動正常開展的同時，要根據不同的任務需求確定潛在勝任力與任務相匹配的員工，並且細緻分析完成任務需要員工具備何種勝任特徵，集中定向培訓這些員工，提升任務需求匹配度，進而以更專業的素質完成任務，創造優異的個人績效。
（五）人才管理信息化
第三方共享經濟平臺是共享經濟模式下的一個重要主體，平臺往往需要藉助現代化信息技術。一方面，寬泛化的人才結構使得人才管理難度大大提升，如果採用傳統管理方式，每個領導者的管理幅度和管理層次大大增加，嚴重降低了管理效率。藉助互聯網平臺，採用在線管理模式，即使管理者與被管理者並不互相熟知，但是通過互聯網技術，一鍵調取被管理者資料信息，資源狀況、服務水平，並通過大數據技術分析，確定管理策略。另一方面，績效考評市場化需要第三方結算平臺的助力，Paypal、支付寶、微信等結算平臺，為市場化的績效考評體系和薪資結算體系提供了方便，也加強了資金的安全性，解除了供給方、平臺和需求方之間的信任問題。