'樣板 | 山西介休：縣域醫改的“一匹黑馬”'
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山西介休醫療集團從資源上的有形整合到思想上的無形整合，找到了適合自己的縣域資源整合路徑，並凝聚成了全縣共同的價值體系和目標體系。
轉自《健康報》
編輯｜張靜
"山西介休醫療集團從資源上的有形整合到思想上的無形整合，找到了適合自己的縣域資源整合路徑，並凝聚成了全縣共同的價值體系和目標體系。
轉自《健康報》
編輯｜張靜
截至2017年10月，山西省11個市119個縣級醫療集團全部掛牌運行，實現一體化改革全覆蓋。2018年，全國縣域醫改現場會在山西省召開，以山西為代表的緊密型醫共體建設經驗在全國推廣。今年，山西省著手縣域綜合醫改立法，以期實現規範化、標準化、法制化。
在山西縣域醫改佈局中，介休市既不是試點，也不是示範點，起步也比較晚，卻主動對標試點縣，自2018年1月介休市醫療集團運行以來，緊扣“健康”，成為該省縣域資源整合的“一匹黑馬”。從資源上的有形整合到思想上的無形整合，介休找到了適合自己的縣域資源整合路徑，並凝聚成了全縣共同的價值體系和目標體系。
開始一場深刻變革
縣鄉一體化，該怎麼整合？僅掛一個牌子肯定不行。山西省的頂層設計是通過組建集團，將各自為戰的醫療衛生機構變成合作者，成為服務、責任、管理和利益的共同體。山西省衛生健康委副主任馮立忠表示，山西省的思路是實行行政、人員、資金、業務、績效、藥械“六統一”管理，同時，所屬醫療衛生機構法人資格、單位性質、人員編制、政府投入、職責任務、優惠政策、原有名稱“七不變”。
面對一場刀刃向內的自我革命，介休市委、市政府顯示出了決心和魄力。介休市副市長柳改清說：“對醫療集團最大的配合就是任命院長和書記，我們深知選一個好班子的重要性，還專門成立了黨委，制定醫院章程，構建現代醫院管理制度。”
集團成立後，一場深刻變革逐步展開：分散的學科資源怎麼辦？專科重組，重構佈局。市人民醫院婦產科、兒科整合到市婦幼計生中心（集團婦幼保健院），市人民醫院90多名醫護人員集體入住，婦產科重新劃分成5個科、兒科變成6個科；婦幼計生中心的康復科、內外科、體檢科等整合到市人民醫院，30多名醫護人員從婦幼計生中心來到市人民醫院；市人民醫院康復科的住院患者全部剝離到宋谷鄉衛生院，康復醫學科整個團隊派駐衛生院幫扶。
“以往，人民醫院婦產科只有4名可以值班的醫生，夜間和節假日只有1名醫生值班，一旦夜間或節假日遇到急診剖宮產，根本忙不過來，現在通過整合形成了合力。過去，疤痕子宮妊娠的婦女引流產，全部要轉到省級醫院做血管栓堵，現在在集團內就可以完成。”提及此，該集團理事長、市人民醫院院長，曾經做過市婦幼計生中心主任的樊金榮笑了起來。
集團內人員如何平穩流動？利用多點執業政策，“工資不動，績效動”。比如，市人民醫院進入市婦幼計生中心的人員，其基本工資、養老保險等都是市人民醫院發放，績效部分則由市婦幼計生中心支付。在調動員工積極性上，介休市人社局批准3倍於集團測算總量的績效，年人均薪酬理論上可達11萬元以上。另外，還組建12支由醫學專家牽頭、各類別專科醫生參加的私人醫生簽約團隊，面向特定人群開展有償服務，作為家庭醫生簽約服務的一種補充。
閒置的資源怎麼用？分類註冊登記，一院一策進行盤活。集團內3家縣級醫院、12家鄉鎮衛生院和5家社區衛生服務中心的設備配置、房產空間等，在樊金榮心裡都有一筆賬，在“排列組合”。在宋古衛生院建起高壓氧科和康復科，並作為基層衛生院康復培訓基地。全市恢復期康復患者，全部交給衛生院。僅此一項，就可為患者節省30%的康復費用和30%的醫保資金。萬戶堡衛生院和北辛武衛生院打造中醫特色基層醫院，建立中醫適宜技術特色科室。靠近高速路、有骨科底子的義棠鎮中心衛生院，則打造骨科特色。
提高診療能力，這個核心怎麼抓？內生動力，還要善借外力，“病人不跑專家跑”。採訪中，樊金榮手機裡“一方水土”微信群裡不時有新信息提醒，100多名工作在全國頂尖醫療機構的介休籍專家不僅在這裡交流感情，更多的是探討病例。通過“一方水土鄉情醫學聯盟”，集團至今已邀請900餘名上級專家來坐診、手術、講學、帶教。
談及集團成立一年多來的變化，樊金榮用一組數字進行了簡單介紹：群眾滿意度達99%，主要醫護骨幹年薪達20萬元以上，醫務人員積極性高漲；僅集團內介休市人民醫院一家，不到一年時間，就開展新技術110餘項，三級、四級手術增長了400%；醫療集團檢驗中心實現人、財、物完全統一後，除能夠節省30%的人力成本外，每年可節省700萬元的試劑和設備資金；公共衛生方面，2018年與2017年相比，常住人口家庭醫生簽約數增長14.59%，重點人群家庭醫生簽約數增長27.77%；住院診療人次比建集團前增長了30%以上，縣域內就診率達95%以上。
為基層機構強筋骨
縣強、鄉活、村穩，帶著這樣的願景，介休的基層機構不僅在大換血式地改造硬件，也在一刻不停地豐盈內涵。
在宋古鄉衛生院，忙得一頭汗卻樂呵呵跑上跑下的衛生院院長樊啟忠表示：“20萬元的年薪、高質量的高壓氧艙、多樣化的康復設備……沒有理由讓我不高興。”樊啟忠帶著記者走上三樓，寬敞明亮的大廳裡整齊擺放著各種康復設備，幾十位患者在醫護人員的指導下做著康復訓練，康復患者李大爺臉上不斷滴落的汗珠折射出了大家的認真勁兒。
“這些器械有些是人民醫院閒置下來不用的，質量還挺好，丟了可惜，在鄉鎮衛生院用卻很合適。”樊金榮說，市人民醫院目前已投資200餘萬元購置並轉移價值400萬元的康復設備到宋古鄉衛生院康復科。
2018年的一次調研，讓樊金榮記憶猶新。“所有的衛生院和社區衛生服務中心幾乎都不做檢驗室內和室間質控，檢驗結果沒有準確性可言；80%以上的衛生院（社區）放射科處於關閉狀態，因為設備不行，也沒有影像執業醫師。”樊金榮說，為了建立同質化診療體系，提升衛生院輔助診斷能力，為分級診療打基礎，當年該市就在市人民醫院檢驗科的基礎上組建了集團檢驗中心，並投資80萬元完善基層機構檢驗分中心建設，實行一體化管理。同時，還成立集團心電診斷中心，投資近50萬元幫基層機構建起遠程心電工作站；成立集團影像中心，將市政府今年用於基層機構醫療設備配置的500餘萬元，主要用在各分院DR工作站建設上。
在介休，市政府把提升基層衛生服務能力列入十大民生實事。2019年，市政府對衛生院的總投資將近4000萬元，用於新建衛生院、改善就醫環境和配置醫療設備。集團內的3家縣級醫院也擠出資金和設備支援衛生院，2019年援助總計將超過1000萬元。
健康干預一竿子到底
在介休，村醫比較“得意”，因為他們每個人都有十幾位得力的志願者助手。
“上門量血壓、測血糖不難，最難的是不讓他們喝酒抽菸。”志願者王阿姨是介休“慢性病網格化管理”的眾多志願者之一，她不僅幫助簽約家庭醫生記錄慢病患者基礎信息，還會主動進行干預。
在介休市開展的“慢性病網格化管理”試點中，每個村每20名～30位慢病患者作為一個網格，選一名志願者作為網格管理員，併為其配備體重計、血壓計、血糖儀等。網格管理員服從村衛生室的指導，每天組織慢病患者進行適量運動、合理膳食方案制訂及服藥提醒、防治經驗交流，提高村民對疾病治療的依從性，幫助村民建立良好的生活習慣。
為推動優質醫療資源向下流動，介休打造了由六個層級組成的簽約團隊：第一層是村醫，第二層是鄉鎮衛生院醫生，第三層是市級醫院的骨幹醫師，第四層是專家和專科醫師，第五層是內外科學科帶頭人，第六層是介休醫學界的權威專家。“這為優化家庭醫生簽約服務提供了技術支撐。”樊金榮說。
在創新基本公共衛生服務考核模式方面，介休則探索性地提出了“慢病平均死亡年齡”的概念，意在將慢病管理由“過程考核”模式向“過程+結果考核”模式轉變。樊金榮介紹，將逐步以鄉鎮和大村為單位，每年發佈“平均死亡年齡”和“慢病平均死亡年齡”的排名，以引起大家對健康問題的高度重視。
“今年將選擇1所~2所鄉鎮衛生院試點‘一室兩部’體制的改革，即在衛生院設立綜合辦公室、基本醫療部和公共衛生部。比如，家庭醫生簽約服務，醫療部的醫生就是家庭簽約醫生，要做好日常服務；而公衛部則做好管理和監督工作，監督醫生的服務是否到位，協議條款是否得到落實。”
“最近在探討下一步是否可以在48個大村已建成‘婦幼健康工作室’的基礎上，加載健康教育和健康促進功能，成為村級健康教育基地。”
為了能讓健康干預一竿子插到底，樊金榮在不停地思考著。
"山西介休醫療集團從資源上的有形整合到思想上的無形整合，找到了適合自己的縣域資源整合路徑，並凝聚成了全縣共同的價值體系和目標體系。
轉自《健康報》
編輯｜張靜
截至2017年10月，山西省11個市119個縣級醫療集團全部掛牌運行，實現一體化改革全覆蓋。2018年，全國縣域醫改現場會在山西省召開，以山西為代表的緊密型醫共體建設經驗在全國推廣。今年，山西省著手縣域綜合醫改立法，以期實現規範化、標準化、法制化。
在山西縣域醫改佈局中，介休市既不是試點，也不是示範點，起步也比較晚，卻主動對標試點縣，自2018年1月介休市醫療集團運行以來，緊扣“健康”，成為該省縣域資源整合的“一匹黑馬”。從資源上的有形整合到思想上的無形整合，介休找到了適合自己的縣域資源整合路徑，並凝聚成了全縣共同的價值體系和目標體系。
開始一場深刻變革
縣鄉一體化，該怎麼整合？僅掛一個牌子肯定不行。山西省的頂層設計是通過組建集團，將各自為戰的醫療衛生機構變成合作者，成為服務、責任、管理和利益的共同體。山西省衛生健康委副主任馮立忠表示，山西省的思路是實行行政、人員、資金、業務、績效、藥械“六統一”管理，同時，所屬醫療衛生機構法人資格、單位性質、人員編制、政府投入、職責任務、優惠政策、原有名稱“七不變”。
面對一場刀刃向內的自我革命，介休市委、市政府顯示出了決心和魄力。介休市副市長柳改清說：“對醫療集團最大的配合就是任命院長和書記，我們深知選一個好班子的重要性，還專門成立了黨委，制定醫院章程，構建現代醫院管理制度。”
集團成立後，一場深刻變革逐步展開：分散的學科資源怎麼辦？專科重組，重構佈局。市人民醫院婦產科、兒科整合到市婦幼計生中心（集團婦幼保健院），市人民醫院90多名醫護人員集體入住，婦產科重新劃分成5個科、兒科變成6個科；婦幼計生中心的康復科、內外科、體檢科等整合到市人民醫院，30多名醫護人員從婦幼計生中心來到市人民醫院；市人民醫院康復科的住院患者全部剝離到宋谷鄉衛生院，康復醫學科整個團隊派駐衛生院幫扶。
“以往，人民醫院婦產科只有4名可以值班的醫生，夜間和節假日只有1名醫生值班，一旦夜間或節假日遇到急診剖宮產，根本忙不過來，現在通過整合形成了合力。過去，疤痕子宮妊娠的婦女引流產，全部要轉到省級醫院做血管栓堵，現在在集團內就可以完成。”提及此，該集團理事長、市人民醫院院長，曾經做過市婦幼計生中心主任的樊金榮笑了起來。
集團內人員如何平穩流動？利用多點執業政策，“工資不動，績效動”。比如，市人民醫院進入市婦幼計生中心的人員，其基本工資、養老保險等都是市人民醫院發放，績效部分則由市婦幼計生中心支付。在調動員工積極性上，介休市人社局批准3倍於集團測算總量的績效，年人均薪酬理論上可達11萬元以上。另外，還組建12支由醫學專家牽頭、各類別專科醫生參加的私人醫生簽約團隊，面向特定人群開展有償服務，作為家庭醫生簽約服務的一種補充。
閒置的資源怎麼用？分類註冊登記，一院一策進行盤活。集團內3家縣級醫院、12家鄉鎮衛生院和5家社區衛生服務中心的設備配置、房產空間等，在樊金榮心裡都有一筆賬，在“排列組合”。在宋古衛生院建起高壓氧科和康復科，並作為基層衛生院康復培訓基地。全市恢復期康復患者，全部交給衛生院。僅此一項，就可為患者節省30%的康復費用和30%的醫保資金。萬戶堡衛生院和北辛武衛生院打造中醫特色基層醫院，建立中醫適宜技術特色科室。靠近高速路、有骨科底子的義棠鎮中心衛生院，則打造骨科特色。
提高診療能力，這個核心怎麼抓？內生動力，還要善借外力，“病人不跑專家跑”。採訪中，樊金榮手機裡“一方水土”微信群裡不時有新信息提醒，100多名工作在全國頂尖醫療機構的介休籍專家不僅在這裡交流感情，更多的是探討病例。通過“一方水土鄉情醫學聯盟”，集團至今已邀請900餘名上級專家來坐診、手術、講學、帶教。
談及集團成立一年多來的變化，樊金榮用一組數字進行了簡單介紹：群眾滿意度達99%，主要醫護骨幹年薪達20萬元以上，醫務人員積極性高漲；僅集團內介休市人民醫院一家，不到一年時間，就開展新技術110餘項，三級、四級手術增長了400%；醫療集團檢驗中心實現人、財、物完全統一後，除能夠節省30%的人力成本外，每年可節省700萬元的試劑和設備資金；公共衛生方面，2018年與2017年相比，常住人口家庭醫生簽約數增長14.59%，重點人群家庭醫生簽約數增長27.77%；住院診療人次比建集團前增長了30%以上，縣域內就診率達95%以上。
為基層機構強筋骨
縣強、鄉活、村穩，帶著這樣的願景，介休的基層機構不僅在大換血式地改造硬件，也在一刻不停地豐盈內涵。
在宋古鄉衛生院，忙得一頭汗卻樂呵呵跑上跑下的衛生院院長樊啟忠表示：“20萬元的年薪、高質量的高壓氧艙、多樣化的康復設備……沒有理由讓我不高興。”樊啟忠帶著記者走上三樓，寬敞明亮的大廳裡整齊擺放著各種康復設備，幾十位患者在醫護人員的指導下做著康復訓練，康復患者李大爺臉上不斷滴落的汗珠折射出了大家的認真勁兒。
“這些器械有些是人民醫院閒置下來不用的，質量還挺好，丟了可惜，在鄉鎮衛生院用卻很合適。”樊金榮說，市人民醫院目前已投資200餘萬元購置並轉移價值400萬元的康復設備到宋古鄉衛生院康復科。
2018年的一次調研，讓樊金榮記憶猶新。“所有的衛生院和社區衛生服務中心幾乎都不做檢驗室內和室間質控，檢驗結果沒有準確性可言；80%以上的衛生院（社區）放射科處於關閉狀態，因為設備不行，也沒有影像執業醫師。”樊金榮說，為了建立同質化診療體系，提升衛生院輔助診斷能力，為分級診療打基礎，當年該市就在市人民醫院檢驗科的基礎上組建了集團檢驗中心，並投資80萬元完善基層機構檢驗分中心建設，實行一體化管理。同時，還成立集團心電診斷中心，投資近50萬元幫基層機構建起遠程心電工作站；成立集團影像中心，將市政府今年用於基層機構醫療設備配置的500餘萬元，主要用在各分院DR工作站建設上。
在介休，市政府把提升基層衛生服務能力列入十大民生實事。2019年，市政府對衛生院的總投資將近4000萬元，用於新建衛生院、改善就醫環境和配置醫療設備。集團內的3家縣級醫院也擠出資金和設備支援衛生院，2019年援助總計將超過1000萬元。
健康干預一竿子到底
在介休，村醫比較“得意”，因為他們每個人都有十幾位得力的志願者助手。
“上門量血壓、測血糖不難，最難的是不讓他們喝酒抽菸。”志願者王阿姨是介休“慢性病網格化管理”的眾多志願者之一，她不僅幫助簽約家庭醫生記錄慢病患者基礎信息，還會主動進行干預。
在介休市開展的“慢性病網格化管理”試點中，每個村每20名～30位慢病患者作為一個網格，選一名志願者作為網格管理員，併為其配備體重計、血壓計、血糖儀等。網格管理員服從村衛生室的指導，每天組織慢病患者進行適量運動、合理膳食方案制訂及服藥提醒、防治經驗交流，提高村民對疾病治療的依從性，幫助村民建立良好的生活習慣。
為推動優質醫療資源向下流動，介休打造了由六個層級組成的簽約團隊：第一層是村醫，第二層是鄉鎮衛生院醫生，第三層是市級醫院的骨幹醫師，第四層是專家和專科醫師，第五層是內外科學科帶頭人，第六層是介休醫學界的權威專家。“這為優化家庭醫生簽約服務提供了技術支撐。”樊金榮說。
在創新基本公共衛生服務考核模式方面，介休則探索性地提出了“慢病平均死亡年齡”的概念，意在將慢病管理由“過程考核”模式向“過程+結果考核”模式轉變。樊金榮介紹，將逐步以鄉鎮和大村為單位，每年發佈“平均死亡年齡”和“慢病平均死亡年齡”的排名，以引起大家對健康問題的高度重視。
“今年將選擇1所~2所鄉鎮衛生院試點‘一室兩部’體制的改革，即在衛生院設立綜合辦公室、基本醫療部和公共衛生部。比如，家庭醫生簽約服務，醫療部的醫生就是家庭簽約醫生，要做好日常服務；而公衛部則做好管理和監督工作，監督醫生的服務是否到位，協議條款是否得到落實。”
“最近在探討下一步是否可以在48個大村已建成‘婦幼健康工作室’的基礎上，加載健康教育和健康促進功能，成為村級健康教育基地。”
為了能讓健康干預一竿子插到底，樊金榮在不停地思考著。