原標題：新業態眼中“試驗田”，搞清消費習慣方可致勝
位於閔行區朱建路上的Costco上海門店已基本完成開業準備工作。 張馳 攝
明天，地處青浦趙巷的山姆會員店上海二店將正式開業；8月27日，全美第二大、全球第七大零售商Costco中國首店也將揭開面紗。此前的6月23日傍晚，蘇寧易購宣佈以48億元的價格收購家樂福中國80%的股份。
一時間，上海零售市場“風雲際會”。無論是新來者的勃勃雄心，還是老牌勁旅的收購案，背後折射的是中國市場消費升級和需求變化的新趨勢。家樂福為何要轉讓股份？山姆會員店、Costco又為何在實體零售業低迷時進入中國市場？
被收購的“家樂福們”：
不懂消費者難逃“被吃”命運優質空間資源仍有很大價值
蘇寧易購收購家樂福中國80%股份的公告備受關注，但這已不是第一個被新零售企業收購的知名商超品牌了。之前，阿里巴巴入股大潤發、歐尚母公司高鑫零售，成為大潤發、歐尚的控股股東；蘇寧也收購了西班牙連鎖便利店品牌迪亞天天在中國的所有業務……這些市場信息都傳遞出一個信號：即便家樂福、大潤發、迪亞天天在行業裡小有名氣，也抵不住“新零售”的衝擊。分析他們“被收購”的原因以及收購方的改造，或許能看出當下消費者更想要什麼。
有經驗有資源不瞭解需求
多年前，家樂福、大潤發、歐尚都是上海商超行業的翹楚，為何難逃“被收購”的命運？
最重要的原因，恐怕是不夠了解消費者。作為商超領軍者，“家樂福們”很早就建立了自己的銷售網絡和供應鏈。但隨著互聯網尤其是移動互聯網的興起，消費者的需求發生了變化，主力消費群體也出現了變化。這個時候，“家樂福們”卻在如何與消費者建立“強連接”上出現了問題。
第一個問題是服務方式與新生代消費習慣脫節。電子商務的興起帶來“足不出戶”的購物體驗，但“家樂福們”有些後知後覺。其實，他們並不是沒有意識到移動購物的重要性。2015年，家樂福、大潤發不約而同上線網上商城，且自建網站、APP、物流。可此時，天貓、京東等平臺的超市類購物服務已非常成熟，當時推出線上服務對家樂福和大潤發來說，不僅意味著高昂的建設成本，還意味要解決“如何吸引消費者”的問題。兩者的網上商城運營並不理想。
第二個問題是“家樂福們”曾引以為豪的“商品豐富”特點在大數據時代沒有升級。商場採購時追求“大而全”，消費者選購時卻因眼花繚亂無從下手；同時，“家樂福們”曾因市場地位設置了“進場費”“營銷費”等准入門檻，使得賣場與品牌商的關係很微妙，結果在當下流行的“按需定製（C2B）”上，起步很晚。賣場裡商品雖然豐富，卻有“貨不對板”的問題。
第三個問題在於缺乏吸引年輕消費者的手段。這些年，“家樂福們”並非沒有自救，包括上線電子商務、參與“雙12”營銷等。可在“怎樣將消費者在特定營銷節點的熱情變成細水長流的客源”上，“家樂福們”似乎沒找到好方法。作為主力消費群體的年輕人會在營銷時出現在門店中，可一旦沒有促銷，他們會離開門店。
業內人士認為，零售企業都可能遭遇“家樂福們”的困境——有運營經驗也有資源基礎，可不夠了解當下消費需求。如果經營調整比市場需求“慢一拍”，那很容易失去曾經的市場地位。
收購是高效的補短板選擇
“家樂福們”雖然被收購了，但並非沒有價值。只要看一下收購方對被收購方的態度，就可以看出“家樂福們”在商超領域的多年積累不容忽視，如果改造得當，機會仍不小。
從蘇寧幾次收購可以發現，“家樂福們”為行業新秀提供了“取長補短”的機會。蘇寧以銷售大家電起步，這些年的發展已覆蓋線上線下，但不可迴避的是，蘇寧在日用生活品、生鮮食品等高頻消費產品方面的積累不夠；相比之下，其收購的家樂福、迪亞天天等在這方面都有較成熟的資源。對蘇寧易購來說，收購是高效的“補短板”選擇。
在當下提倡線下線上融合發展的背景下，實體店可以發揮體驗中心、“最後一公里”物流網絡節點等重要作用。但城市中優質、成熟的實體店空間資源已經很少，“家樂福們”恰恰佔據了這些空間。對收購者來說，“買”他們等於在空間上完成新網點佈局。
不過，收購之後必須大刀闊斧升級，才能解決之前的問題，讓這些實體店煥發新生。阿里巴巴在入股高鑫零售後，對大潤發、歐尚的經營方式進行全面升級。大潤發門店相關負責人說，大潤發改造中不僅借鑑盒馬線上線下聯動模式推出限時配送服務，還建立數字化的經營體系，用數字化系統同步管理線上線下庫存。比起新服務和新硬件，數字化的經營體系是最根本的革新。
蘇寧翻牌迪亞天天也不僅限於改名字，而是對門店進行數字化升級和服務優化，引入線上下單、線下限時配送等玩法，又將線上供應鏈與蘇寧小店共享，豐富了線下小店的產品線。
即便是盒馬這樣被稱為“新零售”的新品牌也認為，商超業態在新消費環境下發展必須不斷創新，搭準市場脈搏。最近，盒馬除已有的鮮生門店，還在探索更適合郊區、社區模型的盒馬菜市、盒馬迷你店、類似前置倉的盒馬小站等。盒馬創始人兼首席執行官侯毅說，商超企業要持續吸引消費者，核心在於打造優質商品，不同城市、不同區域、不同人口密度、不同場景需要不同模式，不能簡單複製。只有不斷探索，為不同地區、不同需求的消費者提供對應服務，才能具備足夠的市場競爭力。
中國市場新的進入者：
會員制能否成功複製存疑問消費習慣差異或致水土不服
山姆會員店2010年就在浦東開出上海首店；2014年10月14日，Costco也已通過天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入中國市場。業內人士認為，兩家會員制商超領域的巨頭不約而同佈局中國市場，是因為中國市場正站在消費升級“風口”。
會員制商超的致勝“法寶”
一位資深業內人士說，會員制商超從表面上看，其經營模式是通過辦理會員卡鎖定忠實顧客，並從付費會員卡中獲取一定利潤，但它內在的商業邏輯是“二八定律”：這些願意為商家設置的准入門檻付費的會員，是對品牌忠誠度高、對品質有追求，復購率、客單價都要超過一般消費者的城市中產階級，以家庭消費為主。
相比大賣場、標準超市、便利店等商超業態，普通消費者對會員制商超的經營門道還不甚瞭解。解讀Costco、山姆會員店的成功祕訣主要有兩點：
先說自有品牌。去過北美的上海消費者，一般都會捎帶回來名叫“Kirkland”的Costco自有品牌商品，特別是保健品、大包裝堅果等，性價比高。與品牌商一樣的生產線，保證了品控，但是“Kirkland”在商品的包裝規格上會與原品牌形成差異，且一般都低於原品牌單位價格。去過浦東山姆會員店的顧客，也對其性價比極高的自有品牌“Member’s Mark”商品印象深刻。
其次是價格控制手段。會員制商超的性價比來自嚴格的供應鏈管理。Costco為了控制毛利率，選品上，走的是優質爆品路線，整體商品品項（SKU）一直保持在4000種左右，每個小的細分品類只有一到兩種選擇，這不僅提高了單個SKU的採購量，也提升了與供應商之間的議價能力。會員制商超還採取諸如直採、買斷等方法，儘可能在採購環節壓低成本。
正因為這些“與眾不同”，會員制商超設定準入門檻——付費會員卡。由此，會員制商超也比普通商超多了會費收入。即將開業的Costco閔行店，付費會員卡售價為299元，在開業前成為會員可獲得100元商品抵用券。說白了，商品在會員制商超更像“導流”工具，靠賣貨賺的差價很少，利潤來自會員年費。
然而，零售業關乎民生、直抵終端消費者，是最講究“本土特色”的。擁有14億人的中國市場，與美國、加拿大等國家大相徑庭：其一，西方發達國家城鎮化程度高，城鄉差別不大，而在中國，城鄉之間、沿海與內地之間消費水平、消費習慣差距很大；其二，與發達國家相比，中國的中產階級佔比還不高。如果不搞清楚零售業的“中國特色”，“消費升級”這道湯可能容易燙嘴。
打開中國市場有“三道坎”
會員制商超需要過的第一道坎是消費習慣的差異。會員制商超的標籤是“倉儲、批發”，商品以大包裝類的日常生活用品為主。北美市場地廣人稀，人們會週末去一趟Costco或山姆會員店，購買一週家庭所需用品。而中國城市的核心人口普遍居住在市區公寓樓，倉儲空間有限。特別在上海，可以說商業網點的密集度、購物的便利度，是全世界任何一個大城市都無法媲美的。大中型商超早已覆蓋居民鬧市區3至5公里範圍，最後1公里也遍佈24小時便利店和社區店，因此上海人的購物消費行動中，高頻次、小批量、隨買隨用是主流。
另外，中國家庭目前還是三口之家為主，會員制商超的大包裝於三口之家的日常消費來說，實在有點太大了。一位剛從加拿大回國的家庭主婦說，在加拿大的Costco裡，牙膏4支一裝、內褲4條一包、土豆一買就是一袋、麵包動輒6只、12只一包……為迎合“中國特色”，會員制商超也可改小包裝，但低成本、快週轉的優勢是不是就失去了呢？再說，有些商品在全球範圍內集中採購，要改小包裝，勢必迫使供應商增加成本……
其二是中國擁有遠遠走在發達國家前面的網購經濟，三根香蕉、一把青菜就能起送，快遞費也不貴，這在地廣人稀、快遞有時候是“慢遞”的北美是難以想象的。中國的網購如此便利，究竟有多少消費者願意肩拉手扛把有限的雙休日浪費到驅車到郊區，再買一堆食品，冷藏冷凍在容積並不很大的冰箱中？
其三是付費會員制能否行得通？會員費是會員制商超的重要利潤來源，在目前註冊APP立馬送優惠券的“流量經濟”時代，會員制商超的會員卡動輒要幾百元，擺在中國消費者眼前的問題是：我為什麼要辦這張卡？我能賺回這幾百元嗎？
山姆會員店的會員卡要260元一年，有不少網友吐槽，浦東店離地鐵口有一定距離，一年也去不了幾次，“要買多少商品才能把260元省出來！”而Costco的會員卡費更高達299元，而它首店所選擇的地址，既非閔行商業的核心地段，更無直達地鐵，這意味著Costco將主要面向區域型消費者。從有限的區域型消費者當中，又究竟能有多少願意每年花299元辦卡的消費者呢？
業內人士指出，如今上海本土商超大洗牌、電商平臺混戰、各類創新零售新業態紛紛把這裡視作“競技場”和“試驗田”，其豐富和複雜程度是世界上任何一個市場都無法比擬的。市場瞬息萬變，簡單複製西方的模式，極有可能“水土不服”。市場的新進入者除了國際經驗，深入研究“中國特色”方為致勝之道。