“為提供更好的購物體驗，賣場將暫停營業，請避免前往。”
剛開業就停業？真相只有一個——太火爆！8月27日，美國連鎖會員制超市Costco在上海閔行區開業，開業僅4小時現場爆滿，手機APP和短信同時發佈以上公告，被迫暫停營業。
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據悉，現場購物情況堪比春運，堪比早晚高峰的西二旗、望京、國貿……
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據悉，現場購物情況堪比春運，堪比早晚高峰的西二旗、望京、國貿……
Costco內的一豬肉攤面前十多人緊拽一塊豬肉進行爭搶，後面還擠著眾多根本湊不到豬肉攤前的人。
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Costco內的一豬肉攤面前十多人緊拽一塊豬肉進行爭搶，後面還擠著眾多根本湊不到豬肉攤前的人。
在Costco，上海人展示了真正的實力：工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢。
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據悉，現場購物情況堪比春運，堪比早晚高峰的西二旗、望京、國貿……
Costco內的一豬肉攤面前十多人緊拽一塊豬肉進行爭搶，後面還擠著眾多根本湊不到豬肉攤前的人。
在Costco，上海人展示了真正的實力：工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢。
有閒有錢的上海人真正詮釋了什麼叫“買，不要猶豫，家裡又不是沒有這個條件”。貧窮、弱小而又在上班的我，表示“我太難了”！
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據悉，現場購物情況堪比春運，堪比早晚高峰的西二旗、望京、國貿……
Costco內的一豬肉攤面前十多人緊拽一塊豬肉進行爭搶，後面還擠著眾多根本湊不到豬肉攤前的人。
在Costco，上海人展示了真正的實力：工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢。
有閒有錢的上海人真正詮釋了什麼叫“買，不要猶豫，家裡又不是沒有這個條件”。貧窮、弱小而又在上班的我，表示“我太難了”！
事實上，自7月1日開放會員申請後，Costco經過幾個月來的營銷造勢，蓄客能力就已經在上海得到了認證，目前會員已經積累了數萬名，遠超預期。在各大國際零售巨頭撤出中國大陸之際，Costco還能這麼火，到底是什麼神奇的力量讓它精確瞄準了中國大陸消費者的錢包？
少即是多，奇葩的盈利模式
線上購物和新零售的雙重衝擊之下的國內消費市場，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等國際商盡顯超頹勢。其中，家樂福中國大陸48億元出售80%股權給蘇寧易，沃爾瑪今年全國範圍內已經關閉了15家門店……Costco此番強勢入駐，卻為何能上演一個漂亮的開門紅？
作為美國最大的會員制倉儲式超市之一，Costco以“量大、質優、價格低”為特色，品類齊全，而且會員享受90天無理由退換制度，實行低價、精簡的商品和會員制為核心的商業模式。
少即是多：1、少一些利潤。“特別會賠錢”是Costco吸引顧客的獨門武器，也是它獨有的運營策略。一般超市的毛利率會在15%~25%，而Costco的平均的毛利率只有7%，甚至很多商品完全是零利潤，只添加一點運營成本，做到收支平衡就可以。商品一旦高過14%毛利就必須彙報 CEO，再經董事會批准，如果商品在別的地方定的價格比在Costco的還低就會下架。保證低價的策略，從它創辦初期至今，一直堅持的戰略。
2、少一些選擇。Costco在數量與效率把握非常到位，雖然種類少，但是都是嚴選的精品。幫顧客提前做好了選擇，消費者來了不必糾結應該買哪個品牌，Costco有龐大的採購部門，所有上架的商品都必須經過層層審核，才會出現在消費者面前。
優質服務：當下，“性價比”已經成了一個營銷噱頭，但對於Costco而言，性價比從來都是用較低的價格買到高品質的產品。在Costco 購物，客戶可以享受到30天內無條件退貨、以最低價賣出最優質的產品，完全和消費者站在一個戰線上。會員制的核心競爭力是“服務”，而服務不僅是低價。
用戶運營：Costco實行會員制模式，消費者需要預先支付會員費成為會員後才可進入Costco門店購物，其會員制和“以低價格提供高品質的商品”的商業模式被認為是重塑了實體零售的形態。據Costco財報顯示，Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。業內人士指出，這相當於Costco只賺會員費，不通過商品盈利。
“Costco 這麼多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質：商品做到極好，價格做到極低，服務做到超預期”。一方面提供優質而低價的產品，另一方面也用優質服務和產品形成客戶的粘性。更像是一種規模經濟和分享經濟的結合體，瞄準的消費群體是中產階級家庭。規模經濟提高商品議價能力，創造三方共贏。
狂熱背後的冷思考：運營神話如何維繫
Costco在國內從來不乏效仿者，從天貓到京東，多家效仿的電商都虧損不斷。縱然價格是引發人們哄搶的關鍵因素，對於Costco來說，商品的銷售收入主要用來覆蓋經營成本，維持超低利潤的運營模式；而只佔總收入2.2%的會員費，卻以幾乎0成本創造了公司70%的營業利潤。
而做好用戶運營是Costco保持運營神話的制勝法寶，也是它一直在做的事情。Costco的運營總結為以下幾點：
1.清晰定位，一心一意只為“他”。
2.市場調研，避免“水土不服”。
3.深挖需求，只為更“懂”你。
4.客戶價值挖掘，用會員制綁定你的錢包。
1、定位：從一開始，Costco就很清楚自己所要服務的人群——3億美國人中的5000萬中產階級。為此，Costco以全、精、大的商品模式，滿足目標客戶人群的需求。
全：從嬰兒食品、鑽戒、手機、婚紗到健康、保險、房屋貸款、加油甚至到棺材，從出生到死亡所有需要買的東西都能通過Costco滿足。
精：與沃爾瑪等其他商超備貨方式不同，Costco嚴選精品，品種只是大超市的十分之一，媽媽再也不用擔心我的選擇恐懼症了。
大：量販式包裝，讓愛囤貨的中產階級體驗更爽的“買買買”快樂。
例如：沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子，從幾塊錢到幾十塊錢都有，但Costco可能只有五六種牙膏，同時是量販，並且不會一支支的賣，而是六支、一打的賣。相當於Costco去掉最低端和最高端的產品，只留下中產階級常用的那些牌子。在保證了毛利率很低的情況下，Costco客單價比沃爾瑪高很多。因為只有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性，以及對日用品的品牌需求很明確。
2、開業首日就被擠爆的Costco在美國似乎沒有多順利，在亞馬遜和沃爾瑪的激烈競爭下，Costco瞄向了有錢又有閒的中國大媽。開拓新市場，Costco精心挑選了大媽們熱衷的商品組合和適當的定價策略。在商品策略上，選擇市場上最受歡迎的品牌商品，並且以較大數量的包裝銷售，降低成本並相對增加價值。
Costco的狂熱者雷軍曾經說過：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’。”這也形象的描述了大媽們“出征”的特點，量大、優惠、品牌兼顧，就放心的買買買了。
3、基於馬斯洛需求層次理論分析，對於消費需求分析同樣適用。在支付能力有限、慾望被客觀抑制的情況下，人們消費滿足自己功能性需求。而隨著消費能力和客觀條件的改善，有一定消費能力的中產階級會更多的去滿足金字塔更高位置的需求。
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據悉，現場購物情況堪比春運，堪比早晚高峰的西二旗、望京、國貿……
Costco內的一豬肉攤面前十多人緊拽一塊豬肉進行爭搶，後面還擠著眾多根本湊不到豬肉攤前的人。
在Costco，上海人展示了真正的實力：工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢。
有閒有錢的上海人真正詮釋了什麼叫“買，不要猶豫，家裡又不是沒有這個條件”。貧窮、弱小而又在上班的我，表示“我太難了”！
事實上，自7月1日開放會員申請後，Costco經過幾個月來的營銷造勢，蓄客能力就已經在上海得到了認證，目前會員已經積累了數萬名，遠超預期。在各大國際零售巨頭撤出中國大陸之際，Costco還能這麼火，到底是什麼神奇的力量讓它精確瞄準了中國大陸消費者的錢包？
少即是多，奇葩的盈利模式
線上購物和新零售的雙重衝擊之下的國內消費市場，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等國際商盡顯超頹勢。其中，家樂福中國大陸48億元出售80%股權給蘇寧易，沃爾瑪今年全國範圍內已經關閉了15家門店……Costco此番強勢入駐，卻為何能上演一個漂亮的開門紅？
作為美國最大的會員制倉儲式超市之一，Costco以“量大、質優、價格低”為特色，品類齊全，而且會員享受90天無理由退換制度，實行低價、精簡的商品和會員制為核心的商業模式。
少即是多：1、少一些利潤。“特別會賠錢”是Costco吸引顧客的獨門武器，也是它獨有的運營策略。一般超市的毛利率會在15%~25%，而Costco的平均的毛利率只有7%，甚至很多商品完全是零利潤，只添加一點運營成本，做到收支平衡就可以。商品一旦高過14%毛利就必須彙報 CEO，再經董事會批准，如果商品在別的地方定的價格比在Costco的還低就會下架。保證低價的策略，從它創辦初期至今，一直堅持的戰略。
2、少一些選擇。Costco在數量與效率把握非常到位，雖然種類少，但是都是嚴選的精品。幫顧客提前做好了選擇，消費者來了不必糾結應該買哪個品牌，Costco有龐大的採購部門，所有上架的商品都必須經過層層審核，才會出現在消費者面前。
優質服務：當下，“性價比”已經成了一個營銷噱頭，但對於Costco而言，性價比從來都是用較低的價格買到高品質的產品。在Costco 購物，客戶可以享受到30天內無條件退貨、以最低價賣出最優質的產品，完全和消費者站在一個戰線上。會員制的核心競爭力是“服務”，而服務不僅是低價。
用戶運營：Costco實行會員制模式，消費者需要預先支付會員費成為會員後才可進入Costco門店購物，其會員制和“以低價格提供高品質的商品”的商業模式被認為是重塑了實體零售的形態。據Costco財報顯示，Costco 2018財年銷售額為1384.34億美元，會費31.42億美元，總收入1415.76億美元，淨利潤31.34億美元。業內人士指出，這相當於Costco只賺會員費，不通過商品盈利。
“Costco 這麼多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質：商品做到極好，價格做到極低，服務做到超預期”。一方面提供優質而低價的產品，另一方面也用優質服務和產品形成客戶的粘性。更像是一種規模經濟和分享經濟的結合體，瞄準的消費群體是中產階級家庭。規模經濟提高商品議價能力，創造三方共贏。
狂熱背後的冷思考：運營神話如何維繫
Costco在國內從來不乏效仿者，從天貓到京東，多家效仿的電商都虧損不斷。縱然價格是引發人們哄搶的關鍵因素，對於Costco來說，商品的銷售收入主要用來覆蓋經營成本，維持超低利潤的運營模式；而只佔總收入2.2%的會員費，卻以幾乎0成本創造了公司70%的營業利潤。
而做好用戶運營是Costco保持運營神話的制勝法寶，也是它一直在做的事情。Costco的運營總結為以下幾點：
1.清晰定位，一心一意只為“他”。
2.市場調研，避免“水土不服”。
3.深挖需求，只為更“懂”你。
4.客戶價值挖掘，用會員制綁定你的錢包。
1、定位：從一開始，Costco就很清楚自己所要服務的人群——3億美國人中的5000萬中產階級。為此，Costco以全、精、大的商品模式，滿足目標客戶人群的需求。
全：從嬰兒食品、鑽戒、手機、婚紗到健康、保險、房屋貸款、加油甚至到棺材，從出生到死亡所有需要買的東西都能通過Costco滿足。
精：與沃爾瑪等其他商超備貨方式不同，Costco嚴選精品，品種只是大超市的十分之一，媽媽再也不用擔心我的選擇恐懼症了。
大：量販式包裝，讓愛囤貨的中產階級體驗更爽的“買買買”快樂。
例如：沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子，從幾塊錢到幾十塊錢都有，但Costco可能只有五六種牙膏，同時是量販，並且不會一支支的賣，而是六支、一打的賣。相當於Costco去掉最低端和最高端的產品，只留下中產階級常用的那些牌子。在保證了毛利率很低的情況下，Costco客單價比沃爾瑪高很多。因為只有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性，以及對日用品的品牌需求很明確。
2、開業首日就被擠爆的Costco在美國似乎沒有多順利，在亞馬遜和沃爾瑪的激烈競爭下，Costco瞄向了有錢又有閒的中國大媽。開拓新市場，Costco精心挑選了大媽們熱衷的商品組合和適當的定價策略。在商品策略上，選擇市場上最受歡迎的品牌商品，並且以較大數量的包裝銷售，降低成本並相對增加價值。
Costco的狂熱者雷軍曾經說過：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’。”這也形象的描述了大媽們“出征”的特點，量大、優惠、品牌兼顧，就放心的買買買了。
3、基於馬斯洛需求層次理論分析，對於消費需求分析同樣適用。在支付能力有限、慾望被客觀抑制的情況下，人們消費滿足自己功能性需求。而隨著消費能力和客觀條件的改善，有一定消費能力的中產階級會更多的去滿足金字塔更高位置的需求。
Costco的商業模式是先用“低價好貨”將消費者轉化成會員，再收取會員費用賺得利潤。這意味著商品僅僅是個導流工具，“補貼”給消費者。Costco售賣的都是各個品類最基本和剛需的商品，消費者對這些商品數量的需求穩定且量大。精選SKU、大件低價銷售等方式還提升週轉率。同時售賣三方品牌和自有商品，包括各類大牌香水和包包，以及蘋果等定位中高端的3C產品。但不同的是，這些商品的價格都低於市價，引入高性價比的大牌商品，更加刺激“中國大媽”的消費慾望，同時令Costco的品牌形象高於普通的大賣場。
4、最大化客戶的消費者剩餘。中國零售行業無論是傳統電商平臺還是更傳統的線下賣場，此前信奉的都是“渠道流量邏輯”，所思考的核心，都是“如何更有效率地獲客和銷售”。在中國零售業的會員，提高黏性的通常套路是發積分和優惠券，會員制早已被理髮美容、健身、拍照等行業變得妖魔化。
Costco的打法是先用“低價好貨”將消費者轉化成會員，再收取會員費用賺得利潤。這意味著商品僅僅是個導流工具，“補貼”給消費者。運用運營方面，除了日常的用戶拉新手段，更注重老用戶的維繫和運營：主動將銷售商品的純利潤率壓縮至幾乎為零外，還採取了最小化運營費用、超低SKU、向特定人群提供全品類商品、無憂購物、發展自有品牌商品、預收低廉的固定會員費、允許會員攜帶親友購物並提供分單結賬服務等措施。所有措施互相配合，而且都圍繞著一個目標——最大化會員的總消費者剩餘。
對於國內移動企業而言，應該更多的向Costco獨特的用戶運營策略、不斷迭代升級產品服務的理念看齊，隨著紅利的消退，存量市場逐漸形成，精細化運營和產品服務升級更加重要，在眾多探索移動營銷升級的隊伍裡，熱雲數據持續在用數據運營平臺，為移動行業企業賦能，通過數據採集、挖掘等手段，監測和篩選出有效數據，將核心指標數據展現在平臺，為市場推廣和運營人員提供可靠的數據，從而優化推廣運營策略，提高精細化運營能力，反哺產品服務升級，從而觸達更多用戶。
結語
我國已經經歷了兩場零售革命：沃爾瑪等連鎖大賣場結束了個體商戶稱霸的時代，隨後，電商平臺的崛起又不斷吞食著實體零售的蛋糕。新零售衝擊之下，Costco的火爆到底能持續多久，面對強大的中國消費市場，新零售+Costco模式的更多可能還需要繼續探索。