引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
此階段特徵：
（1）流程優化、完善
（2）組織專業化分工合作
（3）控制性授權
（4）職能明確、崗位增加
（5）組織側重規範執行、訓練與督導
總結
這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：
第一，倒推發展。
假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？
戰略的4問：
我們的客戶是誰？
我們的產品和服務有哪些？
我們的交易場所在哪裡？
我們的合作伙伴是誰？
再到連鎖模式：
企業盈利模式有哪些，未來應該如何佈局？
企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是託管聯營等
企業的管控模式有哪些，不同階段應該採取什麼措施。
再到具體的細節，標準化模塊有哪些？應該如何梳理？
然後運用到企業規劃上。
第二，標準化模塊
更能瞭解連鎖企業如果要做標準化，總部和門店的標準化應該怎麼做？
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
此階段特徵：
（1）流程優化、完善
（2）組織專業化分工合作
（3）控制性授權
（4）職能明確、崗位增加
（5）組織側重規範執行、訓練與督導
總結
這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：
第一，倒推發展。
假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？
戰略的4問：
我們的客戶是誰？
我們的產品和服務有哪些？
我們的交易場所在哪裡？
我們的合作伙伴是誰？
再到連鎖模式：
企業盈利模式有哪些，未來應該如何佈局？
企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是託管聯營等
企業的管控模式有哪些，不同階段應該採取什麼措施。
再到具體的細節，標準化模塊有哪些？應該如何梳理？
然後運用到企業規劃上。
第二，標準化模塊
更能瞭解連鎖企業如果要做標準化，總部和門店的標準化應該怎麼做？
上述講到，企業有兩大活動：
對外消費者——基礎活動
對內員工——支持活動
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
此階段特徵：
（1）流程優化、完善
（2）組織專業化分工合作
（3）控制性授權
（4）職能明確、崗位增加
（5）組織側重規範執行、訓練與督導
總結
這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：
第一，倒推發展。
假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？
戰略的4問：
我們的客戶是誰？
我們的產品和服務有哪些？
我們的交易場所在哪裡？
我們的合作伙伴是誰？
再到連鎖模式：
企業盈利模式有哪些，未來應該如何佈局？
企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是託管聯營等
企業的管控模式有哪些，不同階段應該採取什麼措施。
再到具體的細節，標準化模塊有哪些？應該如何梳理？
然後運用到企業規劃上。
第二，標準化模塊
更能瞭解連鎖企業如果要做標準化，總部和門店的標準化應該怎麼做？
上述講到，企業有兩大活動：
對外消費者——基礎活動
對內員工——支持活動
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
此階段特徵：
（1）流程優化、完善
（2）組織專業化分工合作
（3）控制性授權
（4）職能明確、崗位增加
（5）組織側重規範執行、訓練與督導
總結
這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：
第一，倒推發展。
假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？
戰略的4問：
我們的客戶是誰？
我們的產品和服務有哪些？
我們的交易場所在哪裡？
我們的合作伙伴是誰？
再到連鎖模式：
企業盈利模式有哪些，未來應該如何佈局？
企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是託管聯營等
企業的管控模式有哪些，不同階段應該採取什麼措施。
再到具體的細節，標準化模塊有哪些？應該如何梳理？
然後運用到企業規劃上。
第二，標準化模塊
更能瞭解連鎖企業如果要做標準化，總部和門店的標準化應該怎麼做？
上述講到，企業有兩大活動：
對外消費者——基礎活動
對內員工——支持活動
連鎖企業有5條鏈條，如圖所示：
總部/分部有：
（1）商品供應鏈
（2）營運管控鏈
（3）連鎖擴張鏈
（4）支持鏈
（5）複製執行鏈
終端門店有：
（1）物的標準化
（2）人的標準化
（3）環境的標準化
理解上面的內容後，你就可以梳理總部和門店標準化了。當然，這個是跟企業的發展階段有關，例如企業屬於啟動階段，可以強化門店的標準化，更好更快的複製。當企業屬於擴張階段，則更需要強化總部的標準化了。
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
此階段特徵：
（1）流程優化、完善
（2）組織專業化分工合作
（3）控制性授權
（4）職能明確、崗位增加
（5）組織側重規範執行、訓練與督導
總結
這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：
第一，倒推發展。
假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？
戰略的4問：
我們的客戶是誰？
我們的產品和服務有哪些？
我們的交易場所在哪裡？
我們的合作伙伴是誰？
再到連鎖模式：
企業盈利模式有哪些，未來應該如何佈局？
企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是託管聯營等
企業的管控模式有哪些，不同階段應該採取什麼措施。
再到具體的細節，標準化模塊有哪些？應該如何梳理？
然後運用到企業規劃上。
第二，標準化模塊
更能瞭解連鎖企業如果要做標準化，總部和門店的標準化應該怎麼做？
上述講到，企業有兩大活動：
對外消費者——基礎活動
對內員工——支持活動
連鎖企業有5條鏈條，如圖所示：
總部/分部有：
（1）商品供應鏈
（2）營運管控鏈
（3）連鎖擴張鏈
（4）支持鏈
（5）複製執行鏈
終端門店有：
（1）物的標準化
（2）人的標準化
（3）環境的標準化
理解上面的內容後，你就可以梳理總部和門店標準化了。當然，這個是跟企業的發展階段有關，例如企業屬於啟動階段，可以強化門店的標準化，更好更快的複製。當企業屬於擴張階段，則更需要強化總部的標準化了。
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
此階段特徵：
（1）流程優化、完善
（2）組織專業化分工合作
（3）控制性授權
（4）職能明確、崗位增加
（5）組織側重規範執行、訓練與督導
總結
這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：
第一，倒推發展。
假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？
戰略的4問：
我們的客戶是誰？
我們的產品和服務有哪些？
我們的交易場所在哪裡？
我們的合作伙伴是誰？
再到連鎖模式：
企業盈利模式有哪些，未來應該如何佈局？
企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是託管聯營等
企業的管控模式有哪些，不同階段應該採取什麼措施。
再到具體的細節，標準化模塊有哪些？應該如何梳理？
然後運用到企業規劃上。
第二，標準化模塊
更能瞭解連鎖企業如果要做標準化，總部和門店的標準化應該怎麼做？
上述講到，企業有兩大活動：
對外消費者——基礎活動
對內員工——支持活動
連鎖企業有5條鏈條，如圖所示：
總部/分部有：
（1）商品供應鏈
（2）營運管控鏈
（3）連鎖擴張鏈
（4）支持鏈
（5）複製執行鏈
終端門店有：
（1）物的標準化
（2）人的標準化
（3）環境的標準化
理解上面的內容後，你就可以梳理總部和門店標準化了。當然，這個是跟企業的發展階段有關，例如企業屬於啟動階段，可以強化門店的標準化，更好更快的複製。當企業屬於擴張階段，則更需要強化總部的標準化了。
如何推進連鎖的標準化呢？
首先，可以做試點運營，從點，到區，效果不錯就開始推廣到到全國門店。
其次，標準化可以先易後難，先走容易見效的，同時開會明確標準化的目的和意義。
如果一個流程有180個標準化，先遵循一部分，分批貫標。貫徹哪些相對容易改變和有效果的，終端門店銷售進行標準化，可以優先。
再者，標準化的貫標推進過程需要一種機制，例如競爭機制——PK，以及企業的獎懲機制。
提煉標準化模塊並不難，最難的是標準化貫標的過程，它比提煉標準化更痛苦。
最後，標準化也不是一成不變，而是需要不斷進行優化和升級，這樣才能與時俱進，走在時代最前沿。
關於企業的標準化，你學會了嗎？需要實戰性的連鎖工具表單，請看下圖：
引用李世民的一句話：以銅為鑑,可以正衣冠,以人為鑑,可以知得失,以史為鑑,可以知興替。
凡是事物，總有背後的邏輯和思路。
連鎖也一樣，背後的邏輯，隔行不隔理，今天給大家分享的是：
如何全面梳理連鎖企業的標準化模塊？
連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己標準化做得不好，因為做連鎖就是做複製，複製前提就是標準化，那標準化如何做呢？
我們經常給企業家分享說，要建立標準化體系：
運營系統（建立標準化）
訓練系統（輸出標準化）
督導系統（執行標準化）
以及，落地到手冊，標準化手冊三要素：
梳理業務流程（流程）
進行規範說明（規範）
形成常用表單（工具）
但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些標準化，也不明白為什麼要做標準化，那標準化反而是阻礙企業發展的。
最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。
有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。
所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程，學完之後，然後總結倒推，先佈局，再落地，而不是走一步看一步。
案例分析
第一階段——啟動連鎖
一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，採購也需要自己採購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。
精力慢慢被掏空，於是組織慢慢出現了支持部門：例如財務部，人力資源部，行政部，採購部等。
這種組織架構叫：職能型組織架構
首先我們要關注，從企業的價值鏈分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：
基礎活動就是對外活動（服務消費者的）
支持活動就是對內活動（服務企業的員工的）
即如圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣板店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複製的單店模式。
這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。
但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。
此階段特徵：
（1）非規範化
（2）組織簡單高效
（3）職能部門功能缺失
（4）組織側重團隊與培訓
第二階段——跨區域複製連鎖
當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。
當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複製到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。
這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：
選址如何標準化
建店的流程如何規範
開店前的準備工作和開業後的運營標準
以及門店的關鍵崗位如何標準化複製和單店投資回報分析預測等等
那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。
當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關係，而是更好的賦能和支持門店活動。
所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個臺階。
這種組織架構叫：跨區域組織架構
在這次過程中還是離不開企業價值鏈的基礎活動和支持活動，請看圖：
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明確後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺產品的差價，而是可以整合上游供應商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）
再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明確，模式確立。）
此階段特徵：
（1）流程開始規範
（2）專業職能部門建立
（3）部門協作、溝通
（4）組織側重拓展、管控與模式輸出
第三階段——職能和跨區域複製連鎖
當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如財務，人力資源，行政等職能部門。
總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。
這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有）
那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命週期的特徵：
企業發展離不開人才，連鎖表面複製的是門店，實際複製的是人。做連鎖最終走向必定是做平臺，經營企業就是經營人的需求，連鎖平臺規範起來後，應該建立一種感覺：平臺能實現員工的夢想，平臺是完善機制，選拔人才的舞臺。
此階段特徵：
（1）流程優化、完善
（2）組織專業化分工合作
（3）控制性授權
（4）職能明確、崗位增加
（5）組織側重規範執行、訓練與督導
總結
這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：
第一，倒推發展。
假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？
戰略的4問：
我們的客戶是誰？
我們的產品和服務有哪些？
我們的交易場所在哪裡？
我們的合作伙伴是誰？
再到連鎖模式：
企業盈利模式有哪些，未來應該如何佈局？
企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是託管聯營等
企業的管控模式有哪些，不同階段應該採取什麼措施。
再到具體的細節，標準化模塊有哪些？應該如何梳理？
然後運用到企業規劃上。
第二，標準化模塊
更能瞭解連鎖企業如果要做標準化，總部和門店的標準化應該怎麼做？
上述講到，企業有兩大活動：
對外消費者——基礎活動
對內員工——支持活動
連鎖企業有5條鏈條，如圖所示：
總部/分部有：
（1）商品供應鏈
（2）營運管控鏈
（3）連鎖擴張鏈
（4）支持鏈
（5）複製執行鏈
終端門店有：
（1）物的標準化
（2）人的標準化
（3）環境的標準化
理解上面的內容後，你就可以梳理總部和門店標準化了。當然，這個是跟企業的發展階段有關，例如企業屬於啟動階段，可以強化門店的標準化，更好更快的複製。當企業屬於擴張階段，則更需要強化總部的標準化了。
如何推進連鎖的標準化呢？
首先，可以做試點運營，從點，到區，效果不錯就開始推廣到到全國門店。
其次，標準化可以先易後難，先走容易見效的，同時開會明確標準化的目的和意義。
如果一個流程有180個標準化，先遵循一部分，分批貫標。貫徹哪些相對容易改變和有效果的，終端門店銷售進行標準化，可以優先。
再者，標準化的貫標推進過程需要一種機制，例如競爭機制——PK，以及企業的獎懲機制。
提煉標準化模塊並不難，最難的是標準化貫標的過程，它比提煉標準化更痛苦。
最後，標準化也不是一成不變，而是需要不斷進行優化和升級，這樣才能與時俱進，走在時代最前沿。
關於企業的標準化，你學會了嗎？需要實戰性的連鎖工具表單，請看下圖：
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