海底撈的工資體系是根據公司整體戰略制定出來的，任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。
由此可見，海底撈之所以成為餐飲企業的標杆， 離不開它的人力資源制度，尤其是薪酬體系設計 。HR做好薪酬設計的重要性也就體現得淋漓盡致。
海底撈以超乎常人的視野和理念在業務獨樹一幟，將很多同行遠遠的拋在了後面。特別是在管理員工和用人理念上更是值得許多企業老闆和職場去學習和思考。正如一本寫海底撈的書寫的那樣：海底撈你永遠學不會。
最近海底撈薪酬管理制度爆了出來，看了這份薪酬管理制度，大家都表示能夠理解為什麼服務這麼好了。海底撈不僅給了顧客良好的服務體驗，也給服務員很好的福利。每個在海底撈的服務員都擁有著底薪，提成、加班費、員工基金，還有各種福利。而且你要是在海底撈的時間越長，你的工資就越高，因為還有一塊是工齡工資。
成績單
招股書上的數據是鮮亮的。三年來，海底撈的門店數量一直在擴張，從2015年的112家擴張到了2017年的273家；營收總額從57.57億元增至106.37億元；年度利潤由4.12億元增至11.94億元。2017年的淨利潤率達到11.22%，複合年增長率為70.5%。
招股書中還顯示，海底撈成為中國國內首家營收超百億的餐企。
這三年，對於餐飲企業來說並不容易。整個商業大環境都不利於邊際利潤低的傳統企業，原材料、人力、房租、能源成本均在上漲，這從財報數據也可以得到佐證。海底撈的增速，多半是由門店的擴張所帶來的。
不過，相對其競爭對手來說，海底撈的翻檯率驚人地高，達到了5，而競品呷哺呷哺在門店的翻檯率僅為3.3。如此高的翻檯率搭配上門店數量，無怪海底撈的營收總額一路高攀，競爭對手只能望其項背。
有資料顯示，相對於其他的餐飲品牌，海底撈收回成本的速度是最快的。其單店每年大約能夠做到400萬左右的淨利潤。投資一個店，基本上一年就能夠收回所有成本。
不過，這筆錢並不是每個人都有機會賺到。出於對品牌形象的考慮和對管理水平的顧慮，早在幾年前，海底撈就表示決不接受加盟方式，全部直營。有機會開新店的人，大都是海底撈內部五年資歷以上的老員工。這些人需通過一套細密的KPI考核體系，從跑堂做起，最終才能拿到開店的資格。
這一套體系保證了海底撈的質量和品牌，但反過來也限制了門店的擴張速度。培養人才需要時間，有資格開店、又足夠忠誠的老員工更是難找。因此未來海底撈的增速預期實為有限。
此外，5的翻檯率已經接近飽和，難有進一步提升的空間。從已有的單店中發掘盈利點，也並不容易。
而員工成本也一直是海底撈的支出大頭。財報顯示，2015年～2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，佔收入的比重從27.3%達到29.3%。世間難得雙全法，好的服務必然昂貴。為了將員工流失率壓低在10%左右的低水平，金錢上的激勵自然不可或缺。
如是觀之，前往港股尋求上市，可謂破局之舉。從資本市場上新募集來的彈藥，或許將被用於更進一步的擴張。
怎麼讓員工有有主人翁精神，主動積極性工作？
通過激勵來引導員工向企業想要的方向去做。做激勵設計時要注意以下幾點：
1、激勵的短期化。將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。
2、儘量滿足員工需求。員工渴望得到的，才是最有力的。在設計激勵時，要考慮精神、榮譽、物質等方面，還要深入分析更具體的需要。
3、目標與激勵的清晰化。用數據與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標數據，還是激勵政策、分配製度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。
4、激勵要做到創新與新鮮化。不斷創新一些新的玩法，有力度夠刺激，符合團隊的“口味”，挑起人的慾望與需求。每年對分配系統作一次全面變革或改進、每季度推出新的激勵方案，每週都在實施激勵。
5、激勵的豐富與多元化。將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。
老闆為什麼會累？是因為老闆覺得自己太有本事啦，老想以自己的智慧，去解決企業所有的問題。一個公司最大的智慧，是調動起員工的智慧，讓他們自動自發解決，才能讓員工在企業中感受到價值體現，才能讓員工不斷增強成就感！
在企業中，老闆最大的價值就是成就員工的夢想和目標，讓跟隨你的人，相信你的人過上他們想要的生活，而中高層最大的價值體現就是解放老闆。
所以選有動力的高管，經營員工的動力，是老闆一輩子幹的事。
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