富力聯席董事長 張力
富力董事長 李思廉
昔日華南五虎之首，卻被昔日小弟——恆大、碧桂園遠遠拋在了後面。2018年，恆大銷售額5513億，碧桂園銷售額3790億，而富力僅1400億。
拋開業績層面，更讓人唏噓的是富力的鉅額負債：市值451億，身負3000億的鉅債，負債率高達近700%，估計，張力和李思廉兩位董事長也早已成了熱鍋上的螞蟻。
比債務更致命的，是富力的戰略佈局。
2006年，算是富力發展的一道分水嶺，也是奠定了富力落後的基石。這一年，富力北上，大力發展商住項目，並試圖以商住地產建立核心競爭力。
然而，與萬達不同，富力並沒有強大的商業地產運營能力，或者是，富力步子邁得太大，根本無瑕沉下來深耕商業地產運營。
一是從寫字樓上，富力沒有傾力打造地標性建築；二是在商業地產運作上，並沒有建立商業地產運營體系，或者是自有的商業地產名片。
從根本上，還是張力和李思廉對商業地產的業態佈局過於狹隘，他們所認為的商業地產業態，無外乎是把自家的酒店業務、醫療養生業務、基礎商業簡單地疊加。
比如惠州富力灣，就是這種典型的產品思維，佔地460餘萬平方米的空間裡，就簡單粗暴地加塞了酒店、醫養等富力自有項目，並沒有形成完整的商業業態或者是商業名片。
在商業地產運作上，萬達、星河都堪稱是成功者的典範，萬達打造的萬達廣場，星河COCO系列，所到之處，無不成為商業中心的一張名片，應者雲集，商業繁華。
在地小皮看來，富力的敗筆不在於選錯了商業地產作為主打方向，而是在用經營住宅的方式經營商業地產。
而從2006年到2019年，富力有充足的時間調整戰略，但是富力沒有，而是沉浸在固有的思維中，繼續自嗨。
也許，從一些細節當中，可以窺見一斑。在酒店業務並未成熟的前提下，高負債從萬達手裡接手77家酒店，一是加重了負債，二是體量過大，再度陷入到酒店運營的困境中來。
富力運營酒店的模式，也是採用輕運營的“組合”模式，比如與麗思卡爾頓、希爾頓等合作，非自有品牌經營，所以，在品牌經營上，富力又是遜色一籌。
而且，據王健林事後透露，萬達酒店的年回報率不足4%，而富力卻舉債199億接盤，這筆賬，張力和李思廉要如何才能算得過來？
沒有多元化的品牌背書，而住宅業務不溫不火，而在近期的經營中，高負債下的富力已經不懼走鋼絲，步步鋌而走險。
2018年，為加速回款，惠州富力灣先是從均價0.95萬/平米降價到0.75萬/平米，更是祭出了預交2萬鎖房號，半年內交清首期款且可更名一次的營銷策略，這明顯是為了去化，急紅了眼。
更是在廣東惠州、梅州等多個城市啟動向分銷平臺預收保證金，解決資金週轉問題。但即便如此，仍然不能解決富力的營銷經費問題，賣了富力的房，遲遲結不了佣金，已經引起了業內中介的極大不滿。
但是，富力的樓盤，多為文旅或商住項目，中介渠道，是富力實現去化的核心資源。而佣金的結算效率，是直接影響中介推盤積極性的關鍵要素。加速去化是解決資金問題的根本，而資金問題又掣肘了營銷進度，富力，其實就是在作繭自縛。
但是，甲方拖傭是各中小開發商的通病，似乎，只有拖傭，方能彰顯甲方的風範。富力，就這麼甘心淪為了“老賴”的中小開發商。
其實，這反應的是一個企業的價值觀問題，而富力在海南紅樹灣問題上的應對，更是將他們粗鄙的價值觀暴露了出來。
富力紅樹灣項目違規開發，破壞紅樹林生態，在已收到4張罰單的前提下，卻不做任何整改，直至被處罰暫停銷售。
其實，這也暴露了，富力就是忽視規則、忽視客觀現實，而沉浸自嗨。
而富力紅樹灣並非首開，這或將直接影響到已售房源的交房時間，影響到數千業主的權益。
負債3000億，債臺高築的富力，如何解困，最根本的，還是要回到產品經營、客戶體驗上來。因為，富力囤地量沒有問題，貨量沒有問題，只是，去化，成了問題！
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