導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”
對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”
對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裡，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”
對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裡，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”
對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裡，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”
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這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
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因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。
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對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
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這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
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因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
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因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
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偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
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接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
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對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
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因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
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對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
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對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裡，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”
對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裡，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。
導讀：中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。
對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”
對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裡，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
除非你親自實地查看，否則任何企業問題的任何部分，你都無法確實瞭解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。
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對豐田來說，這幾個字意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說，就是：
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對現地現物最好的解釋，是豐田的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的傢伙幹不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”
這句話是大野耐一說的。當時，他在管理質量的時候，就親自到車間去觀察生產過程，並與第一線的工人建立起親密的溝通關係。
比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下？”過來幹什麼？討論問題呀。
如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優秀的領導一定是那些現地現物的領導，走到哪裡，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。
因此，現地現物在豐田，講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的夥伴，要讓員工樂於找你一起討論問題。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現場主義者。當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，瞭解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現場查看：他們是否遵循標準工作程序？是不是遵循平穩的流程和準時生產？零件是否在尚未需要之前就已經送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產線的流程，必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持，並在必要時暫停生產線，如此等等，都是“現地現物”所包含的應有含義。
中國俗語說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司，不論是在製造、產品發展、銷售、配送或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現地現物”。
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這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣佈，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥，對於豐田來說，並不完全是因為業績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現並不算差，豐田章男的上臺對於豐田來說，有著直接的戰略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，並不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發展，偏離了“豐田之道”。
偏離什麼豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田僱用了4萬名員工，他們對於公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”
如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，並帶領高管到銷售現場，到生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。
豐田章男通過調查後警告管理層：經銷商認為豐田汽車定價過於昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名於世，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來，他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，並新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時，大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的迴歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現地現物”地把豐田文化帶回來。
附錄：豐田解決問題的八個步驟，值得一看！
在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。