若給中國家電業排排坐，看誰稱王稱霸，單提格力董明珠、美的何享健，順德“德叔”肯定不服氣！
憑著“永爭第一”精神，格蘭仕不到10年，樑慶德就做到了全球微波爐產銷第一。“以其不自生，故能長生”，是《道德經》中對萬物運行規律的解讀；奉行“以其不自生，故能長生”的順德“德叔”，多年來令格蘭仕在商界中屹立不倒，這是他治企的奧祕嗎？
一個“愚人”如何嬗變為世界微波爐大王？
格蘭仕創始人樑慶德
早先的格蘭仕只是一個生產羽絨製品的鄉鎮小廠，如今已是中國微波爐市場的龍頭老大，在國際上也創下不少驕人成績，這得益於其有效的市場戰略，更重要的是他們的成本領先戰略。
1978年，樑慶德在順德桂洲鎮細滘河邊的荒灘上，搭了幾個窩棚，開始了白手創業。領著十幾個人，從農村收購雞鴨毛做成雞毛撣子拿到城裡賣，後來成立了桂洲羽絨廠，以手工洗滌鵝鴨羽毛供外貿單位出口。而在此之前的22年裡，樑慶德只是一個幾乎幹遍順德所有工廠的普通青年而已，做過打鐵、印刷還有手工，學得一身本領，仍然無法擺脫貧困。
直到改革開放的號角吹響，燃起了樑慶德的創業熱情。
奇怪的是，樑慶德做雞毛撣子起家，隨後把羽絨製品生意做到了產值過億。一個做羽絨製品的，為什麼會跑去做家電呢，甚至還成了聞名海外的“微波爐大王”？箇中因緣要回溯到樑慶德到日本考察那一年說起。
樑慶德早年在桂洲時
1991年，樑慶德到日本考察，在日本他第一次見到“微波爐”這個神奇的家電。當時在發達國家微波爐的普及率高達百分之八九十，在中國卻不足百分之二，存在著巨大的市場空間。時年54歲的樑慶德決心要轉戰微波爐製造，但遭到大多數人的勸阻：一把年紀了別折騰！但他不聽勸阻，執意進軍家電行業，頗有“壯士斷腕”之氣魄，因此當時人們多評價樑慶德太“愚”。
第二年六月，“愚人”樑慶德就創建了格蘭仕，當時業界內經營戰略普遍採用多元化經營，而樑慶德卻認準了微波爐，放棄了羽絨製造，將所有精力全部投入到微波爐產業中。
500萬，是格蘭仕開啟微波爐製造花費的第一筆大錢，與日本東芝合作出一條生產線。可一年過去了，仍然還是“無米之炊”，歸根結底，是沒有掌握核心技術。並且生產規模小，微波爐的年銷量還不足一萬臺。據說當時樑慶德在受到競爭對手的嘲諷時，氣得在廠區中央立起了一塊恥辱牌，把對方嘲諷自己的言辭寫在上面，讓員工上下班都能看到，以此激勵員工也激勵自己。
七八十年代格蘭仕工廠的流水線
古有劉備“三顧茅廬”請諸葛亮出山，樑慶德則是五次邀請國內知名的微波爐技術、營銷專家，有了技術人才，格蘭仕很快實現了量產。而當時中國微波爐市場的容量只20萬臺，價格多在3000元以上，要知道，這在當時的普通工薪階層裡可以說是個天文數字，因為普通人一年也才掙5000多塊錢。
價格，是中國微波爐消費市場的最大痛點。要想做大，做強，就必須降低價格，才能實現銷量。然而既要低價又想盈利，有這種兩全其美的好事嗎？樑慶德給出的解決辦法就是——總成本領先。
總成本領先又是如何領先？首先採用OEM（代工）策略，也就是與東芝合作的生產線，再將產品以低價賣給對方，生產多餘的就歸格蘭仕。相當於變相收購了國外企業的先進生產線，引進了技術和設備。不僅如此，還和供應商結成戰略聯盟，利用規模效應獲得了更低的採購價。同時，格蘭仕專注研發核心技術，直至2001年底，終於掌握了核心零件——磁管控的核心技術，之後又研製出了600多項專利和專有技術。
格蘭仕中山基地南廠區奠基典禮
採購是整個供應鏈的最上游，這個重要環節有的人將它變成了利潤的“墳墓”，而在樑慶德這裡，就變成了利潤的“搖籃”，這其中有何奧祕嗎？總結起來有以下六點：
一、變成本中心為利潤中心。原材料成本佔格蘭仕總成本的60～70%，因此採購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。因此可以說成本中心也是一個利潤中心！
二、鯰魚效應：不斷開發供應商。著名的福特汽車在發展供貨商的方式採用了先粗選，在眾多供應商中排除肯定不合格的一部分，粗選後的供應商可以才加福特採購的正式招標，而中標者未必是價格最低的，中標後必須按照福特的要求進行供貨。因此每次招標都常有新面孔出現，並且每年應至少再發展一家。同理，格蘭仕也採用類似的方法，不斷開發新的、更有威脅的供應商，讓他們像被追逐的沙丁魚一樣，形成競爭氛圍。
三、向供應商要利潤。正所謂“知己知彼，百戰百勝”，必須瞭解供應商的合理成本水平，方能不在與供應商的談判中佔弱勢，因此格蘭仕著重培養採購部門人員的這一能力。
格蘭仕廠房裡貼的標語
四、與供貨商共贏。格蘭仕的物資供應部門與供應商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應商降低成本。格蘭仕非常重視與供應商達成長期合作的共識，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。
五、招標比價。格蘭仕規定：所有采購都要通過招標進行。3000元以上的採購必須有3家以上的競標，5000元以上的採購必須有5家以上，招標比價以後，採購員可以初步定價。但採購員沒有最終決策權，還要經過公司內的專家審計。
六、管理採購員。採購人員拿回扣等腐敗現象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應商的高層表明“陽光下交易”的堅定決心。由於高層已經溝通了這種理念，供應商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下裡搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供應商的合作。
凡事皆從源頭尋找解決辦法，這就是致勝祕訣，而成本得到了控制，售價自然而然就能利民了。在售價戰術上，格蘭仕的微波爐定價在1600元左右，相當於市價的一半，銷量喜人，上海第一百貨商場一天就售出了5000多臺。1996年到2003年期間，大規模的降價格蘭仕共進行了9次，上千元的微波爐逐步降到幾百塊錢一臺，一步步擴大了市場，在20世紀初，格蘭仕在中國的市場份額就達到了70%以上。
吃通吃透！獨子接衣缽，從中國格蘭仕到世界格蘭仕
順德梁氏大宗祠
樑慶德，1937年6月出生於廣東順德 ，今年82歲。
梁氏是廣東佛山的一大姓氏，有句話叫“十個佛山人，九個姓樑”，足以反映梁氏在佛山分佈的密集程度。說到佛山順德的梁氏先祖就不得不提到定山公樑起，樑起字起萃，號定山，原是汴梁人，鹹淳三年的舉人，奉敕鎮廣東兼團練閩楚兵馬，拜中順大夫嶺南招討使，後來因為官場矛盾兵權被解，於是隱匿於山林中。
1279年元南侵，宋帝被追迫至厓山（今作崖山，位於廣東新會縣南大海中），樑起為救國又再出山領兵討伐，最終兵敗又再隱匿於南海逢簡（今屬順德）。
據明嘉靖《順德縣誌》，黃佐《廣東通志》記載，樑起兵敗後曾降元。1996年新編《順德縣誌》經考證，認為此與史實不符，是黃佐以起“死後推贈之爵，移為生前身受之官”。又根據明都御史李嗣祐撰寫的《樑起傳》雲：樑起的長子祐之是於元至大四年時因平賊有功，被授忠武校尉。祐之推曰：“吾先公不受賓州，吾何有？”使者曰：“先大人宋臣不受義也，今公生元朝，居元土，逃將安之？”祐之才接受封贈。因此可以說明此樑起應無降元。
樑起生有五子，次子保之與元軍作戰時以身殉國；長子祐之後定居德慶，是悅城一大梁氏分支。樑起後人除居逢簡及德慶外，還分支到順德黃連北頭、陳村、碧江以及廣州、三水、陽江、高要等地。順德歷代人才輩出，主要有樑元柱、樑善長、樑泉、樑之任等等。
樑慶德獨子、格蘭仕現任執行總裁樑昭賢
順德自古出能人，在佛山十大富豪榜中，就有四位來自順德，其中樑慶德又是榜上有名，去年樑慶德的身家就已經達到了235億。
如今樑慶德已經82歲，年事已高，不過早在28年前就做好了接班的規劃。1991年起，樑慶德就讓獨子樑昭賢統領集團的全球業務，格蘭仕進入快速發展時期。
樑昭賢，1965年出生於廣東順德桂洲鎮（現順德區容桂街道），今年54歲。1987年畢業於華南理工學院（現華南理工大學），畢業後在香港創立展邦企業有限公司，從事國際貿易業務，這段創業經歷不難和格蘭仕的全球化聯繫在一起，可以說為其提供了非常寶貴的經驗。
樑昭賢（右5）出席格蘭仕2015年度空調冷年開盤暨變頻新品發佈會
如果說樑慶德是開啟中國微波爐製造的第一人，那麼樑昭賢就是帶領格蘭仕全球化的最佳推手。1991年樑慶德在格蘭仕擔任常務副總經理，負責全面銷售業務；2000年，35歲的樑昭賢正式接手格蘭仕，成為格蘭仕集團執行總裁。
原本在華南理工學院上學的樑昭賢起初對管理企業並不感興趣，當時樑慶德還只是在做羽絨，然而那時樑慶德就已經有刻意培養他的意思。暑假期間，樑慶德就要求樑昭賢到羽絨廠去晒葵扇，在烈日下赤著腳來回走動，目的是鍛鍊樑昭賢的意志力，擁有父輩一樣的吃苦精神。
樑昭賢不僅外形神似父親樑慶德，也繼承了樑慶德在生意場上的大膽、敏銳的氣魄，甚至和大部分粵商一樣言行低調。在他掌舵那一年，就提出進軍產業多元化的想法，即使當時行業內已有老大哥格力、同樣從順德走出去的美的走在前頭，但樑昭賢堅持斥資20億進軍空調冰箱製冷業，這一點和他的父親十分酷似。
樑慶德、樑昭賢父子合影
雖然國內空調業仍然由格力、美的主導，但格蘭仕的空調冰箱製冷家電在海外也是一路高歌。
“用戶需要什麼東西，你要吃通吃透。你吃的越通、吃的越透，你的整體經營，整體的產品，整體的研發，就能夠滿足用戶的需求。每一個產品，你都需要做到極致。不管怎麼樣都好，我們必須要真正讓不同層次的消費者都要滿意。”樑昭賢說。
去年是改革開放40週年，也是格蘭仕建廠40週年，樑昭賢在接受記者訪問時，對於格蘭仕為何能堅守40年的問題曾說：“做實業要有養小孩的心態。”確實，一個企業從小到大，從無到有，一步步發展起來就像養孩子一樣，傾盡心力，給足耐心，才得以成長。
樑慶德雖然早早交棒給了兒子樑昭賢，但退而不休，八十有餘的高齡仍在把著格蘭仕的每一個關。從代際傳承角度來說，是為了更好地讓下一代管理企業，教會二代更多寶貴的治企經驗，有利於企業的長遠發展。
明者因時而變，知者隨事而制。第二個“四十年”已經開啟，格蘭仕人又將走向哪裡？
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