'深入研究華為、美的20年，我得出了任正非與何享健的10大共性'
前 言
可以說，自改革開放以來，今天的中國企業正面臨著一次最重要的轉型期。如果說自改革開放以後才真正出現了“中國企業”，過去幾十年更多是在大趨勢下創業、生長、獲利的話，那麼，經歷了幾十年發展後的今天，內外部環境已經產生了巨大的變化，中國企業需要進行一輪自我更新了。
前 言
可以說，自改革開放以來，今天的中國企業正面臨著一次最重要的轉型期。如果說自改革開放以後才真正出現了“中國企業”，過去幾十年更多是在大趨勢下創業、生長、獲利的話，那麼，經歷了幾十年發展後的今天，內外部環境已經產生了巨大的變化，中國企業需要進行一輪自我更新了。
生長並不等於成長、成長並不意味著成功。而這在過去相對有利的大趨勢下，恰恰被很多企業忽略了。我們看到的中國企業群體中，持續在自己的小環境中進行轉型、升級、變革、提質的實在是不多，更多是資源機會的爭奪，諸多中國企業作為個體的抗風險能力其實非常弱。事實上，這種“微觀”上的“粗糙”也是造成“宏觀”上的“兩難”的一個重要原因（我們以後會有相關的研究），比如，新“勞動法”、創新創業、核心技術、新能源等等，都是這樣種情形下的典型代表，不論怎樣做，必然都會進入“兩難”的境地。
所以，在這種背景下，華為的案例意義稱之為“偉大”都毫不過分。但是可能更多人對華為的推崇，不過是因為特朗普政府今年以來針對性的打壓，以及華為數量級的企業業績（幾千億的經營規模、高端核心技術的掌握），再加之華為平時低調造成現在如同“橫空出世”一般的現象…而產生的英雄崇拜。雖然過去這麼多年華為也一直是業界標杆、最近五年來學習華為更是成為一種培訓諮詢界的普遍現象，但是能否真正深入華為，給出對更多中國企業有價值的經驗萃取與路徑建議，似乎並不多。這一方面，華夏基石的幾大專家與華為的一些高管的文章，是比較有價值的參考。
陳春花教授說過，經過多年的教學研究和企業管理實踐，她深深地體會到，系統能力欠缺、流程能力不足和分配製度不良，是制約中國企業發展的三個非常突出的問題。她在2006年出版的《中國管理10大解析》中就提出，中國企業未來10年的短板在於“系統戰”。她也談到，今天華為的成功也不是局部的成功，而是系統的成功。
《激盪三十年》中有一段話是這樣寫的：“二十多年來，中國公司一直是在非規範化的市場氛圍中成長起來的，數以百萬計的民營企業在體制外壯大，在資源、市場、人才、政策、資金甚至地理區位都毫無優勢的前提下實現了高速的成長，這種成長特徵，決定了中國企業的草莽性和灰色性。”
在這樣的成長特徵下，要從中國企業群體中選擇真正值得學習的標杆，可說是鳳毛麟角。不管我們承不承認，這就是現實。
總體來說，過去是大機會時代、增量時代，大多數企業都是抓住了一兩個機會點成長起來，過程中雖然有挑戰，但是嚴格來說並沒有受到太多市場化的競爭洗禮。所以我們看到的更多優秀企業家，必須是膽子大的、有資源的、有冒險精神的。同時，總結他們的成功經驗，我們也會發現，是五花八門。為什麼？就是特殊性太大，各自成功的“野路子”非常多。同時也會發現，很少有企業家會跟你認認真真談管理，為什麼？因為他們過去的經營中，並沒有太依靠管理而獲勝，自然也就不大會在這方面有太多關注。
這是現實問題，我們並不否認這種成功的價值，但是面對未來更加複雜的市場秩序、更加全球化的競爭格局、更加信息透明的市場交易與經營規則、更加稀缺的人力資源市場、不斷迭代的產品與技術，以及今天這種存量市場環境，如果還不講管理、建組織、搭團隊、提效率，那麼，便很有可能經受不了一點風吹草動，一不小心就會陷入動盪之中，甚至可能再現大問題，現在這樣的案例已經不少了。
基於這樣的環境變化與企業持續經營的需要，優秀中國企業的案例就顯得彌足珍貴。華為自不必說，本篇長文中，我特意請出美的創始人何享健先生，並非要刻意標榜這位我曾經的老闆，而的確是這兩家標杆企業、兩位創始人的共同特質，值得我們關注。而這些共同特質，可能就是中國企業家群體需要不斷補充的。說實話，很多企業家們都有其中的一些特點，但是若論綜合與全面，那麼，任正非、何享健兩位創始人絕對是值得學習的標杆。
企業家是和平年代的英雄，價值地位非常之高，但正因如此，也需要他們持續戰鬥，用企業家精神帶領企業、產業甚至國家經濟不斷前進。在現階段的中國企業界，企業家的個人表現直接關乎企業的興衰存亡。因此，解決企業持續經營的關鍵，在於企業家。
而在這一方面，說任正非、何享健為中國企業家做出了表率，絕對是合適的評價。
華為如日中天，自不必要多說，1987年創業，2018年營收突破7000多億元，在競爭激烈、技術含量非常高的IT通信領域，成長為全球首屈一指的優秀企業。而在今年特朗普的打壓下，更是成為英雄般的存在。
美的，則是另一種類型，知名度相對低一點，它的成就也不那麼引人注目，它1968年創業，1980年開始從電風扇這一併沒什麼技術含量的產品進入家電行業，在2000年突破100億，2010年突破1000億，2018年營收超過2600億，從規模來說，已成為家電行業的全球第一，也是第一個進入世界500強的中國家電企業，這一實力，在家電行業也是絕對標杆。
這兩個企業行業不一、產品殊異、文化風格與經營思路在外人看來也不一樣，但是，以筆者深入實踐研究二十年的角度來看，卻發現兩個企業的創始人有著驚人的一致之處！
筆者在1998年畢業後就加入美的集團，很幸運地擔當過幾個關鍵職位，與此同時，因為工作的緣故，從1999年就開始關注華為、研究華為，研討任正非的文章也達20年，也有不少同事、同學、朋友在華為任職中高層幹部，也一直與多位華為、美的共同的顧問老師保持著專業溝通，這些經歷與積累，讓我可以對華為、美的有了更豐富的視角。
在我的觀察中，我發現任正非、何享健雖然表面上看是完全不同風格的企業家，但是骨子裡卻有著極其相似的地方！這種共同點也正是本文的重點，不是刻意地、預設性的總結，而是提醒我們：這種共同點，可能就是成功企業家的共性！沿著“共性”這種規律，那麼，雖然成功不可能簡單複製，但卻是絕對可以學習與借鑑的。
這就是本篇長文的目的所在。相信認真讀完的朋友，會吸收到兩位優秀企業家的管理智慧。
我們更建議對照比較、不斷修正、不斷提升。
前 言
可以說，自改革開放以來，今天的中國企業正面臨著一次最重要的轉型期。如果說自改革開放以後才真正出現了“中國企業”，過去幾十年更多是在大趨勢下創業、生長、獲利的話，那麼，經歷了幾十年發展後的今天，內外部環境已經產生了巨大的變化，中國企業需要進行一輪自我更新了。
生長並不等於成長、成長並不意味著成功。而這在過去相對有利的大趨勢下，恰恰被很多企業忽略了。我們看到的中國企業群體中，持續在自己的小環境中進行轉型、升級、變革、提質的實在是不多，更多是資源機會的爭奪，諸多中國企業作為個體的抗風險能力其實非常弱。事實上，這種“微觀”上的“粗糙”也是造成“宏觀”上的“兩難”的一個重要原因（我們以後會有相關的研究），比如，新“勞動法”、創新創業、核心技術、新能源等等，都是這樣種情形下的典型代表，不論怎樣做，必然都會進入“兩難”的境地。
所以，在這種背景下，華為的案例意義稱之為“偉大”都毫不過分。但是可能更多人對華為的推崇，不過是因為特朗普政府今年以來針對性的打壓，以及華為數量級的企業業績（幾千億的經營規模、高端核心技術的掌握），再加之華為平時低調造成現在如同“橫空出世”一般的現象…而產生的英雄崇拜。雖然過去這麼多年華為也一直是業界標杆、最近五年來學習華為更是成為一種培訓諮詢界的普遍現象，但是能否真正深入華為，給出對更多中國企業有價值的經驗萃取與路徑建議，似乎並不多。這一方面，華夏基石的幾大專家與華為的一些高管的文章，是比較有價值的參考。
陳春花教授說過，經過多年的教學研究和企業管理實踐，她深深地體會到，系統能力欠缺、流程能力不足和分配製度不良，是制約中國企業發展的三個非常突出的問題。她在2006年出版的《中國管理10大解析》中就提出，中國企業未來10年的短板在於“系統戰”。她也談到，今天華為的成功也不是局部的成功，而是系統的成功。
《激盪三十年》中有一段話是這樣寫的：“二十多年來，中國公司一直是在非規範化的市場氛圍中成長起來的，數以百萬計的民營企業在體制外壯大，在資源、市場、人才、政策、資金甚至地理區位都毫無優勢的前提下實現了高速的成長，這種成長特徵，決定了中國企業的草莽性和灰色性。”
在這樣的成長特徵下，要從中國企業群體中選擇真正值得學習的標杆，可說是鳳毛麟角。不管我們承不承認，這就是現實。
總體來說，過去是大機會時代、增量時代，大多數企業都是抓住了一兩個機會點成長起來，過程中雖然有挑戰，但是嚴格來說並沒有受到太多市場化的競爭洗禮。所以我們看到的更多優秀企業家，必須是膽子大的、有資源的、有冒險精神的。同時，總結他們的成功經驗，我們也會發現，是五花八門。為什麼？就是特殊性太大，各自成功的“野路子”非常多。同時也會發現，很少有企業家會跟你認認真真談管理，為什麼？因為他們過去的經營中，並沒有太依靠管理而獲勝，自然也就不大會在這方面有太多關注。
這是現實問題，我們並不否認這種成功的價值，但是面對未來更加複雜的市場秩序、更加全球化的競爭格局、更加信息透明的市場交易與經營規則、更加稀缺的人力資源市場、不斷迭代的產品與技術，以及今天這種存量市場環境，如果還不講管理、建組織、搭團隊、提效率，那麼，便很有可能經受不了一點風吹草動，一不小心就會陷入動盪之中，甚至可能再現大問題，現在這樣的案例已經不少了。
基於這樣的環境變化與企業持續經營的需要，優秀中國企業的案例就顯得彌足珍貴。華為自不必說，本篇長文中，我特意請出美的創始人何享健先生，並非要刻意標榜這位我曾經的老闆，而的確是這兩家標杆企業、兩位創始人的共同特質，值得我們關注。而這些共同特質，可能就是中國企業家群體需要不斷補充的。說實話，很多企業家們都有其中的一些特點，但是若論綜合與全面，那麼，任正非、何享健兩位創始人絕對是值得學習的標杆。
企業家是和平年代的英雄，價值地位非常之高，但正因如此，也需要他們持續戰鬥，用企業家精神帶領企業、產業甚至國家經濟不斷前進。在現階段的中國企業界，企業家的個人表現直接關乎企業的興衰存亡。因此，解決企業持續經營的關鍵，在於企業家。
而在這一方面，說任正非、何享健為中國企業家做出了表率，絕對是合適的評價。
華為如日中天，自不必要多說，1987年創業，2018年營收突破7000多億元，在競爭激烈、技術含量非常高的IT通信領域，成長為全球首屈一指的優秀企業。而在今年特朗普的打壓下，更是成為英雄般的存在。
美的，則是另一種類型，知名度相對低一點，它的成就也不那麼引人注目，它1968年創業，1980年開始從電風扇這一併沒什麼技術含量的產品進入家電行業，在2000年突破100億，2010年突破1000億，2018年營收超過2600億，從規模來說，已成為家電行業的全球第一，也是第一個進入世界500強的中國家電企業，這一實力，在家電行業也是絕對標杆。
這兩個企業行業不一、產品殊異、文化風格與經營思路在外人看來也不一樣，但是，以筆者深入實踐研究二十年的角度來看，卻發現兩個企業的創始人有著驚人的一致之處！
筆者在1998年畢業後就加入美的集團，很幸運地擔當過幾個關鍵職位，與此同時，因為工作的緣故，從1999年就開始關注華為、研究華為，研討任正非的文章也達20年，也有不少同事、同學、朋友在華為任職中高層幹部，也一直與多位華為、美的共同的顧問老師保持著專業溝通，這些經歷與積累，讓我可以對華為、美的有了更豐富的視角。
在我的觀察中，我發現任正非、何享健雖然表面上看是完全不同風格的企業家，但是骨子裡卻有著極其相似的地方！這種共同點也正是本文的重點，不是刻意地、預設性的總結，而是提醒我們：這種共同點，可能就是成功企業家的共性！沿著“共性”這種規律，那麼，雖然成功不可能簡單複製，但卻是絕對可以學習與借鑑的。
這就是本篇長文的目的所在。相信認真讀完的朋友，會吸收到兩位優秀企業家的管理智慧。
我們更建議對照比較、不斷修正、不斷提升。
1、開放：吸收世界的精華
“只有開放才能獲得戰略機會點。”
——任正非
“沒有開放的心態是沒法創新的。”
——何享健
華為的核心價值觀中，很重要的一條就是開放與進取。任正非在1994年赴美考察，事後寫了經典的《赴美考察散記》一文，表達了他對美國經濟、管理的尊重與認可，他也看到並認為，美國之所以能從一個很小的國家變成世界第一強大的國家，是因為美國兩百多年奉行的開放政策，吸收世界優秀人才為美國工作，引進世界的先進技術，吸引世界的資金…，而美國的先進技術與管理，也讓他歎為觀止，他一直強調向美國學習，包括此後多次強調向美軍學習，請了多家美國的諮詢公司進行輔導。此後他也去日本、德國，看到了他們的精益生產、製造工藝、模具設備等等，也大為認可。
在經營華為的過程中，任正非始終都倡導開放，從全球的視角來看，而且非常反對狹隘的民族主義，主張應用全世界、全人類共同的文明成果。
在2019年5月21日的媒體採訪中，記者提到了有關華為綁架全社會的愛國情緒（不挺華為就不愛國）的事。任正非當即表示：不能這麼說，我的小孩也在用蘋果手機；華為產品只是商品，喜歡就用，不喜歡就不用；我們不能使用民粹主義，這是有害的，因為國家的未來前途在“開放”。
任正非的這種開放，也不只是在意識與口頭層面，而是實打實地付諸實踐，比如花巨大的代價引進IBM做諮詢，引進多個世界一流的諮詢公司做管理服務；採用世界優秀的供應商，管理對標世界最優秀的標準；運用普遍標準雙規後滾翻交通費設計與改造；積極學習與購買日本、德國的製造、設備與工藝；請豐田退休後的專家帶著整個團隊在華為搞製造；他強調能買的就不要自己關起門來搞；等等。
我們在梳理任正非文章中發現，“開放”一詞被任正非反覆提及。在2019年因為眾所周知的原因，他開始比較大量地接受國內外各種媒體採訪時，提及最多的也是“開放”。這其中就包括對人才的要求、對管理、對市場以及對研發等各方面。任正非認為：只有開放才能獲得戰略機會點，佔據了戰略機會點誰都會支持你，沒有戰略機會點，就無路可走…，一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水，最終腐臭。
他要求華為的員工要成為一個開放系統，要善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，不要故步自封，不要過多的強調自我。對於市場，他指出，華為要躍升在全世界通信市場上的名次，並且再逐步上升，不開放市場讓大家都幫你的辦事處做，是不可能實現的。他主張創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而並非是封閉起來的“自主創新”。
任正非的這種開放，一方面讓他吸取全世界的精華，助力華為的快速生長，並且找到了對標的對象。另一方面，也正因為很早就瞭解到了大量全世界優秀企業，相對而言，華為差距明顯，也日益增加了他的“不安全感”。這也是華為強調“自我批判”的原因，這種文化，讓企業擁有不斷生長的壓力與動力。
在開放這一點上，美的創始人何享健也是極為相似。“開放、和諧、務實、創新”是何享健欽定的美的企業精神，“開放”寫在第一條。而何享健為人稱道之處，也的確在於，他以一個文化程度並不高的順德鄉村幹部的背景，卻能夠擁有世界級的視野與格局。
在多次的內部管理會議中，何享健談及他的管理理念時，他提到的重要一點就是，他可能是國內最早一批“看世界”的企業家。可能因為創業比較早，早年美的主要是做出口貼牌、順德因為改革開放早期就開始有三來一補業務、香港有不少原籍順德的企業家，因此何享健比較早就與國外有了往來，以及後來美的在1985年開始做空調就因為技術原因而與日本企業打交道比較多，因此，在上世紀80年代時，何享健就開始有機會出國。他認為自己比較早出國，這對他經營管理企業有巨大的影響。比如美的搞分權授權的管理、早在1997年就推行事業部制、發展職業經理人，都有著美國企業管理的影響。
從上世紀80年代開始，何享健去日本、美國、歐洲的次數就比較頻繁，用他的話說，見過“大東西”、“好東西”，與此相對照，美的再有成績也不值得一提，因此變得更加低調、謙卑，也不斷開放他的視野。
何享健認為：“沒有開放的心態是沒法創新的。創新需要積極吸納各種新鮮事物、新觀念，基於現實而又超越現實，不能故步自封……世界企業是理性的，講究互補性合作，我們要抓住機遇，以開放、務實和理性的心態，積極開展與跨國大企業的合作，分享全球資源，彌補自身的不足……我們要用國際化視野開展科研工作，能學就學，能買就買，能合作就合作。不能只靠自己。”
知行合一，美的從80、90年代就開始向國外（日本）引進先進設備和技術，在美的的工廠中，最好的衝壓設備就來自日本，美的也是國內較早引進MRP系統、開展精益生產的企業。
更重要的是，受美國現代企業治理的影響，很早何享健就在企業內部放棄了家族式的管理與用人。美的作為他開創的企業，到2001年徹底轉製為民營企業，在資產屬性上可以說是典型的家族企業，但是在企業治理與管理上，卻早已（1992年）是按現代企業模式在運營。
最具代表性的就是用人，用人中最為典型的案例就是，2012年何享健退休時，接班人不是他的家庭成員，而是職業經理人方洪波，這在全世界是極為罕見的。而在此前，從1997年開始，他在內部啟用職業經理人，不斷建立、優化用人與管理制度，依據市場導向、結果導向的要求進行考核，不問“地緣、血緣、親緣”、“有能力就上、沒能力就下”成為人所共知的何享健用人理念，於是造成了美的人才輩出、奮勇爭先、全力以赴的壯觀景象。
在美的內部，有一句流傳很廣的話（是何享健說的），“60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人。”
因此，在經營管理的做法上，我們不難發現，任正非與何享健有著驚人的一致：開放，而且是做到觀念與行動的一致。這種開放，使得華為、美的的定位很早就是全球企業而不是鄉鎮企業、文檔企業、中國企業，敢於向西方優秀企業學習、敢於向優秀企業競爭、也敢於用西方企業標準來要求。在與西方公司的競爭中，學會了競爭，學會了技術與管理的進步，聚集了優秀人才、提高了人才濃度，所以能快速地抓住各種戰略機會而成長為世界級的企業。
正因如此，任正非、何享健都反對“保護”，並不需要特殊的“優待”，任正非公開表達過他的觀點，何享健也曾說過，“保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業。只有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脫穎而出。”
更關鍵的是，這種“開放”，避免了很多中國企業做大之後常見的狂妄與戾氣，讓他們能夠持續成長、持續強大。
反觀國內的其它企業，在開放這一點上仍然有很大的改善空間。為什麼很多企業家、幹部表現得個性張揚、語出驚人、互不買賬？對內的管理上強制強壓、不願分享、高高在上？
2、理性：有著數、拎得清的企業家本色
“用經濟規律來對抗經濟規律。”
——任正非
“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。”
——何享健
任正非的理性與務實，在今年一系列的對外媒體採訪中，大家能夠感受的到。在看了5月23日中國記者對任正非的採訪後，顧家家居總裁李東來有一個很恰當的評價，他說：
“任總回答記者提問的內容我從頭到尾看完了，的確很受啟發，他的邏輯一以貫之，大氣，自然，高屋建瓴，理性，深刻，通俗易懂。
“對我們來講，最重要的啟發是拎得清，任總把政治與商業、自己與國民、愛華為與愛國、買華為手機與愛華為、美國政客與美國企業、備胎的戰略儲備與戰略使用、個人與企業等等關係擺弄得非常清楚。”
國事、企事、家事，大事、小事，任正非分得非常清楚，再如他說：“雷鋒精神是不可持續的。”這種理性不是任何人都可以做到的，也並非能夠裝出來。而是對人性與商業本質的深刻理解，對企業經營這回事，他是真的“參透”了。也正因為看透了，所以也講得透、做得透。做透了，也就做實了。
有記者曾經問任正非：您有沒有考慮過把你女兒作為繼任者？任正非十分肯定的回答說：“她永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景。我們的接班人一定要有技術洞察能力，一定要有對未來技術和對客戶需求的判斷能力。她是一個財務背景出身的人，應該說在管理上是優秀的，但是作為領袖‘燈塔’一樣的指路上有缺點的，不會作為接班人存在，這是肯定的。”
同樣，在何享健的眼裡，家族、子女們也不能參與到美的的經營之中。對於很多中國企業家來說，子女接班應該是順理成章的事（我們決不反對家族成員在企業工作、接班）。但是，任正非、何享健非常清楚，他們要建立的是更偉大的事業，這種更偉大的事業，需要更多的人來幫助他們一起實現，在這樣一種巨大的使命面前，家事、家人自然就一邊站了。
對任正非、何享健而言，他們早就知道自己幹企業，是幹商業、幹經濟，必須把企業當作一個真正的商業組織來對待，所以需要依賴經濟規律來思考問題，任正非有一句很經典的話，“用經濟規律來對付經濟規律”。
因為理性，所以務實。我們可以看到，在這幾次採訪中，任正非對很多社會問題、國際大事都有真知灼見，對很多人與事的判斷也非常高明。但在此之前，我們幾乎看不到他對外發表有關這些事情的任何意見。不當“意見領袖”，不謀求在“大事”上的存在感，這也許就是任正非的性格。
也有記者問過他原因，他說：“我這個人是很羞澀的，不善於跟很多陌生人在一起交流溝通，我善於仔細研究我的文件。……我希望更多的精力用在內部，而不是外部。……我們作為商業公司，不過問政治，我們關心的是自己的發展。”
最近幾年，尤其互聯網企業崛起之後，我們會發現談理想、談情懷、談抱負大行其道。而在1994年，任正非就批評到，我們中的許多人可悲的就是理想太多，總想轟轟烈烈幹大事，不能腳踏實地做好每項不起眼的工作，乾乾就想著提升，就想脫離自己的崗位，一輩子熟練程度都不夠。而在2010年大家都在談技術的時候，任正非卻說，“主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。”
如此等等……。不僅是任正非，我們從何享健身上也可以看到類似的特點。
在公眾場合，我們幾乎也很難看到何享健的身影，他也幾乎不與國內企業家交往，也幾乎不參與政治或謀求虛名，他有一個非常理性的認識，他說：“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。……我們主張踏實，不要過於張揚，更不要通過張揚換來利益上的好處。我們長期講究踏實，對外會有一個務實、富於信任感的好形象，對內則可以傳遞踏實、實在的文化。”
他最大的愛好就是做企業，還有就是打高爾夫。何享健曾不止一次表達過這樣的觀點，“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是幹企業，而幹企業就是要贏利、要賺錢。……把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。”因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵禦各種誘惑，埋頭幹企業。
“寧願走慢一兩步，不能走錯半步”是流傳在美的內部何享健的一句話，從這句話我們也可以窺見何享健的穩健與理性。在美的任何一件投資都是要講效益，講回報，講利潤貢獻的。美的也從來不會靠感情、靠主觀、靠人情去安排投資。這讓美的50年來走出了一條穩健而高速的成長之路。
這樣一份理性、認真與靠譜，也讓他們帶領華為、美的能夠不斷衝鋒陷陣，而且能夠保持著比較好的“隊形（文化）”，這樣一幫有使命、有能力的人，在有組織、有效率地衝鋒，怎麼樣可能不會出來成績呢？但是，如果沒有領導人的以身作則，這樣的優秀公司，他們完全更有資格對社會品頭論足、充當各種意見領袖，而一旦如此，也就會影響了企業經營的純粹性，必然也會給企業經營的持續性帶來影響。
這一點，對當下熱鬧喧囂的中國企業界與企業家群體，真的值得好好學習。
3、灰度：收放自如的管理藝術
“方向大致正確，組織充滿活力。”
——任正非
“搞企業不能什麼都管，主要是抓關鍵矛盾。”
——何享健
任正非與何享健，在企業內部絕對是說一不二的領袖，但是並不是常見的強權與獨裁者形象（雖然任正非有暴躁的一面、何享健有不太容易打交道的距離感），而是一種讓人歎服的權威，這種權威是員工基於義務的服從。其中，最能說明這點的是，任正非與何享健都是有著極大的授權力度，而公司卻又非常受控。那麼任正非和何享健為什麼能夠做到這點？
在中國的企業管理實踐中，不同於西方的管理技術（軟件）、法制環境，以及人員的職業化與保障體系，授權一直是一個管理的難題。隨著企業的發展，必然是人越來越多、組織架構越來越大、流程越來越長、事情越來越多。不放權吧，效率提高不了、幹部成長不了、面對市場無法快速決策；放權吧，又有可能出現各種各樣的風險。企業並不是一個機器，不可能嚴密運轉，涉及到很多人、很多事，這麼看可以、那麼看也行。很多公司為此搞得老闆暈頭轉向，左右為難。
在這個西方企業一般比較少遇到而中國企業比較普遍的方面，任正非、何享健表現出了他們高超的人性洞察與中國式智慧。
如果說任正非在華為的管理因為依賴軟件、工具以及他個人領袖魅力而做到有效授權，那麼何享健的授權哲學更是值得玩味。何享健被業界稱為“甩手掌櫃”，他對企業的放權之大，可能讓人瞠目。何享健不用手機，每週可能要打幾次高爾夫，簽字審批的東西非常少，與事業部每個月主要開一次經營分析會，過程中也不怎麼管，他給予經理人極大的自由，甚至連年度獎勵也不怎麼關注，由財務人力審計部門測算確定好就是。他一直強調他個人能力、精力、學歷、知識等無法駕馭一個企業。
任正非也說：“也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。不是我甩手，而是我真不知道如何管。”
但是，放權不等於放任！他們不是慈悲的菩薩，不是把企業交給團隊任由他們去幹，而是很好地掌握了“灰度”這一特殊的管理哲學。
灰度是什麼呢？任正非說，就是摒棄非黑即白、非此即彼、愛憎分明、一分為二的認知方式與思維模式，而是允許有一定的模糊空間，允許有一些不那麼完美的存在。
“灰度”其實是一種混沌的思維哲學。混沌不是偶然的、個別的事件，而是普遍存在於宇宙間各種各樣的宏觀及微觀系統的，萬事萬物莫不混沌。但是混沌並非是混亂無序，而是一種較高層次的秩序。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間的和諧統一。幾千人、幾萬人沒有妥協，就不會有團結，就形不成合力。
在華為發展歷程中，任正非一直強調“亂中求治”與“治中求亂”。他認為“方向大致正確”就可以，因為方向不可能做到絕對準確，絕對的黑和絕對的白，這個“絕對”本來就不存在。同樣，在管理過程中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面就不會出大問題，例如，在人才管理中，如果過分強調資質，就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也起不到效果。他甚至對華為的幹部強調不要排斥“假積極”，他說：“在華為能夠假積極五年就是真積極，真積極固然值得肯定，假積極更值得同情，夾著尾巴做人更難。”
同樣，何享健治下的美的是“有序的混亂、受控的失控、破壞的創新”。
例如，美的的事業部制。在事業部制後各事業部成為一個獨立的經營單位，這一定會導致各自為政、相互競爭的局面，也因為“權力導致腐敗、絕對的權力導致絕對的腐敗”，不可避免也會出現貪汙腐敗的職業道德問題，只是程度深淺的問題。在很多企業老闆那裡，可能就見不得這種“汙點”，也因此他們的審計、管理流程無比複雜，搞得怨聲載道，效率低下，逐漸失去了競爭力；或者有一點問題就小題大做推倒重來。這導致很多管理運作根本沒法推動，因為不可能有完美的解決方案。
在這個問題上，往往也是很多企業很難接受的。但是事實上就是：美的、華為的管理比很多企業都完備（不然不可能做得這麼大規模），但是依然避免不了內部的問題，華為前年也爆出系統性的腐敗，涉案金額上億美金，美的則一直存在一些大大小小的案件，但是任、何從來沒有上綱上線，而是出現了什麼事就怎麼樣處理。
其實，這樣一種允許“灰度”存在的管理方式，讓幹部們可以大膽幹事，也不會產生各種各樣的欽差大臣、錦衣衛、內部官僚。事實上，那些所謂管控很嚴格的公司，沒有貪汙腐敗的問題，只不過沒有展露出來而已，或是沒被發現而已。這些年我與一些企業的中基層員工接觸，有不少人其實就在抱怨，公司內部有各種各樣的勢力範圍，工程是誰的勢力範圍、這個供應商與誰有關係、那個廣告公司是誰的朋友，等等，只不過都瞞住了老闆或者大家心照不宣而已。
我沒有接觸過任正非的日常，不知道他在對付小道消息方面的做法。但在何享健身邊，想告密、打小報告是沒有門路的，甚至他回家後都不允許家裡人和他說美的的事。但是不代表他不管控，他通過制度、規則、預算、會議這些正面的手段進行了有效的管理。
他們用人、用幹部，從來不是要求絕對的符合標準，而是用人所長，允許他們有個性、有缺陷。何享健從來不追求100%完美的人才，而是“先提拔，再考察”，只要有五成、七成把握就用。他說看人用人，不在於你會犯錯誤，不怕你有缺點、有不足，就怕你沒動力、沒事業心。現在，很多企業都缺人，對此我常有兩個觀點，一是並非缺人，而是缺完美的人；二是不是缺人，而是缺管理。
有些決策他們也不追求必然的天衣無縫，而是“方向大致正確、組織充滿活力”。美的至今收購案例幾十起，何享健並不是每一起都做到100%有把握，而只需60、70分就會去做。而令人驚訝的是，這些收購案，幾乎都成功了，這是讓何享健很自豪的一件事。
此外，在何享健時代的美的，事業部都有一些亞文化，有些甚至因為經理人的風格而很突出、很強勢。面對這些現象，我們專業部門往往憂心忡忡，但是何享健也是用“灰度”的藝術在處理，他深知，有水平的經理人，對集團、對其它事業部有一些不同的想法，想在自己的領地建立一些更為認同的組織文化，也是人之常情，也是優秀經理人的人性，如果一味地扼殺，要求上下一致，可能反而會讓組織失去優秀的經理人、失去活力。何況美的的經營大權早已掌握在組織之中、流程之中，讓經理人有些獨立的表現，又有什麼影響呢？很多時候，看似大一統的文化，可能並非好事，因為在“經理人”這個層面，如果都像模子一樣印出來的，不是好現象。
“事業部制”這一種分權授權、高效運作的組織模式，本來是很合適中國企業發展壯大的，但是卻鮮有成功的案例，這是一個值得沉思的問題。其中很大的一個原因便是，這種分權授權的模式下，必然出現一些模糊邊界，而很多企業領導者很難把握好“灰度”管理，要麼過於警惕，要麼過於放鬆。
很多企業會犯這樣的錯誤——為了避免所謂的“漏洞”，不要出現絲毫問題，而將太多精力和資源花費在少部分無關緊要的事情上，例如，在管理過程中，企業喜歡將一大堆制度和人力資源用於約束少數幾個的遲到、早退現象；一大堆審批流程和環節用於防止少許可能的錯誤行為，最終是浪費了大量資源和精力；一旦出現貪汙腐敗就如同洪水猛獸來了把所有的動作全部停掉……我看到不少看似管理得很規範、很嚴謹的公司，反而帶來了眾多問題，組織呆滯，缺乏效率和創新，人員壓制，甚至並不能消除腐敗問題，只不過沒被發現、浮出水面而已。
吳春波教授指出，在企業經營管理中存在著大量相互矛盾和相互制衡的關係，如激勵與約束，擴張與控制，集權與擴權，內部與外部，繼承與創新，經營與管理，短期利益與長期利益，團隊合作與尊重個性等等，這些矛盾關係構成了黑白兩端，對企業來講像絞索一樣在折磨著企業家，所以，很容易就作出極端的選擇。
但是管理中的“灰度”有一個前提，就是規則，這也是華為、美的的厲害之處，也是兩位企業家敢於講“灰度”的底所。講灰度並不是完全放棄原則，而是綜合衡量、允許誤差，通過適當的包容，甚至是擱置一些難以確定的東西，來確保目標的順利推進。
任正非說過：“為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。”何享健則是經常講辯證法、講反覆對比、講邊做邊看、講看主要方面抓主要矛盾，也是這樣的意思。
“灰度管理”是非常務實的權變智慧。世界不是非黑即白，需要在這樣複雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協，這就是灰度，也是企業家需要不斷修煉的本領。
前 言
可以說，自改革開放以來，今天的中國企業正面臨著一次最重要的轉型期。如果說自改革開放以後才真正出現了“中國企業”，過去幾十年更多是在大趨勢下創業、生長、獲利的話，那麼，經歷了幾十年發展後的今天，內外部環境已經產生了巨大的變化，中國企業需要進行一輪自我更新了。
生長並不等於成長、成長並不意味著成功。而這在過去相對有利的大趨勢下，恰恰被很多企業忽略了。我們看到的中國企業群體中，持續在自己的小環境中進行轉型、升級、變革、提質的實在是不多，更多是資源機會的爭奪，諸多中國企業作為個體的抗風險能力其實非常弱。事實上，這種“微觀”上的“粗糙”也是造成“宏觀”上的“兩難”的一個重要原因（我們以後會有相關的研究），比如，新“勞動法”、創新創業、核心技術、新能源等等，都是這樣種情形下的典型代表，不論怎樣做，必然都會進入“兩難”的境地。
所以，在這種背景下，華為的案例意義稱之為“偉大”都毫不過分。但是可能更多人對華為的推崇，不過是因為特朗普政府今年以來針對性的打壓，以及華為數量級的企業業績（幾千億的經營規模、高端核心技術的掌握），再加之華為平時低調造成現在如同“橫空出世”一般的現象…而產生的英雄崇拜。雖然過去這麼多年華為也一直是業界標杆、最近五年來學習華為更是成為一種培訓諮詢界的普遍現象，但是能否真正深入華為，給出對更多中國企業有價值的經驗萃取與路徑建議，似乎並不多。這一方面，華夏基石的幾大專家與華為的一些高管的文章，是比較有價值的參考。
陳春花教授說過，經過多年的教學研究和企業管理實踐，她深深地體會到，系統能力欠缺、流程能力不足和分配製度不良，是制約中國企業發展的三個非常突出的問題。她在2006年出版的《中國管理10大解析》中就提出，中國企業未來10年的短板在於“系統戰”。她也談到，今天華為的成功也不是局部的成功，而是系統的成功。
《激盪三十年》中有一段話是這樣寫的：“二十多年來，中國公司一直是在非規範化的市場氛圍中成長起來的，數以百萬計的民營企業在體制外壯大，在資源、市場、人才、政策、資金甚至地理區位都毫無優勢的前提下實現了高速的成長，這種成長特徵，決定了中國企業的草莽性和灰色性。”
在這樣的成長特徵下，要從中國企業群體中選擇真正值得學習的標杆，可說是鳳毛麟角。不管我們承不承認，這就是現實。
總體來說，過去是大機會時代、增量時代，大多數企業都是抓住了一兩個機會點成長起來，過程中雖然有挑戰，但是嚴格來說並沒有受到太多市場化的競爭洗禮。所以我們看到的更多優秀企業家，必須是膽子大的、有資源的、有冒險精神的。同時，總結他們的成功經驗，我們也會發現，是五花八門。為什麼？就是特殊性太大，各自成功的“野路子”非常多。同時也會發現，很少有企業家會跟你認認真真談管理，為什麼？因為他們過去的經營中，並沒有太依靠管理而獲勝，自然也就不大會在這方面有太多關注。
這是現實問題，我們並不否認這種成功的價值，但是面對未來更加複雜的市場秩序、更加全球化的競爭格局、更加信息透明的市場交易與經營規則、更加稀缺的人力資源市場、不斷迭代的產品與技術，以及今天這種存量市場環境，如果還不講管理、建組織、搭團隊、提效率，那麼，便很有可能經受不了一點風吹草動，一不小心就會陷入動盪之中，甚至可能再現大問題，現在這樣的案例已經不少了。
基於這樣的環境變化與企業持續經營的需要，優秀中國企業的案例就顯得彌足珍貴。華為自不必說，本篇長文中，我特意請出美的創始人何享健先生，並非要刻意標榜這位我曾經的老闆，而的確是這兩家標杆企業、兩位創始人的共同特質，值得我們關注。而這些共同特質，可能就是中國企業家群體需要不斷補充的。說實話，很多企業家們都有其中的一些特點，但是若論綜合與全面，那麼，任正非、何享健兩位創始人絕對是值得學習的標杆。
企業家是和平年代的英雄，價值地位非常之高，但正因如此，也需要他們持續戰鬥，用企業家精神帶領企業、產業甚至國家經濟不斷前進。在現階段的中國企業界，企業家的個人表現直接關乎企業的興衰存亡。因此，解決企業持續經營的關鍵，在於企業家。
而在這一方面，說任正非、何享健為中國企業家做出了表率，絕對是合適的評價。
華為如日中天，自不必要多說，1987年創業，2018年營收突破7000多億元，在競爭激烈、技術含量非常高的IT通信領域，成長為全球首屈一指的優秀企業。而在今年特朗普的打壓下，更是成為英雄般的存在。
美的，則是另一種類型，知名度相對低一點，它的成就也不那麼引人注目，它1968年創業，1980年開始從電風扇這一併沒什麼技術含量的產品進入家電行業，在2000年突破100億，2010年突破1000億，2018年營收超過2600億，從規模來說，已成為家電行業的全球第一，也是第一個進入世界500強的中國家電企業，這一實力，在家電行業也是絕對標杆。
這兩個企業行業不一、產品殊異、文化風格與經營思路在外人看來也不一樣，但是，以筆者深入實踐研究二十年的角度來看，卻發現兩個企業的創始人有著驚人的一致之處！
筆者在1998年畢業後就加入美的集團，很幸運地擔當過幾個關鍵職位，與此同時，因為工作的緣故，從1999年就開始關注華為、研究華為，研討任正非的文章也達20年，也有不少同事、同學、朋友在華為任職中高層幹部，也一直與多位華為、美的共同的顧問老師保持著專業溝通，這些經歷與積累，讓我可以對華為、美的有了更豐富的視角。
在我的觀察中，我發現任正非、何享健雖然表面上看是完全不同風格的企業家，但是骨子裡卻有著極其相似的地方！這種共同點也正是本文的重點，不是刻意地、預設性的總結，而是提醒我們：這種共同點，可能就是成功企業家的共性！沿著“共性”這種規律，那麼，雖然成功不可能簡單複製，但卻是絕對可以學習與借鑑的。
這就是本篇長文的目的所在。相信認真讀完的朋友，會吸收到兩位優秀企業家的管理智慧。
我們更建議對照比較、不斷修正、不斷提升。
1、開放：吸收世界的精華
“只有開放才能獲得戰略機會點。”
——任正非
“沒有開放的心態是沒法創新的。”
——何享健
華為的核心價值觀中，很重要的一條就是開放與進取。任正非在1994年赴美考察，事後寫了經典的《赴美考察散記》一文，表達了他對美國經濟、管理的尊重與認可，他也看到並認為，美國之所以能從一個很小的國家變成世界第一強大的國家，是因為美國兩百多年奉行的開放政策，吸收世界優秀人才為美國工作，引進世界的先進技術，吸引世界的資金…，而美國的先進技術與管理，也讓他歎為觀止，他一直強調向美國學習，包括此後多次強調向美軍學習，請了多家美國的諮詢公司進行輔導。此後他也去日本、德國，看到了他們的精益生產、製造工藝、模具設備等等，也大為認可。
在經營華為的過程中，任正非始終都倡導開放，從全球的視角來看，而且非常反對狹隘的民族主義，主張應用全世界、全人類共同的文明成果。
在2019年5月21日的媒體採訪中，記者提到了有關華為綁架全社會的愛國情緒（不挺華為就不愛國）的事。任正非當即表示：不能這麼說，我的小孩也在用蘋果手機；華為產品只是商品，喜歡就用，不喜歡就不用；我們不能使用民粹主義，這是有害的，因為國家的未來前途在“開放”。
任正非的這種開放，也不只是在意識與口頭層面，而是實打實地付諸實踐，比如花巨大的代價引進IBM做諮詢，引進多個世界一流的諮詢公司做管理服務；採用世界優秀的供應商，管理對標世界最優秀的標準；運用普遍標準雙規後滾翻交通費設計與改造；積極學習與購買日本、德國的製造、設備與工藝；請豐田退休後的專家帶著整個團隊在華為搞製造；他強調能買的就不要自己關起門來搞；等等。
我們在梳理任正非文章中發現，“開放”一詞被任正非反覆提及。在2019年因為眾所周知的原因，他開始比較大量地接受國內外各種媒體採訪時，提及最多的也是“開放”。這其中就包括對人才的要求、對管理、對市場以及對研發等各方面。任正非認為：只有開放才能獲得戰略機會點，佔據了戰略機會點誰都會支持你，沒有戰略機會點，就無路可走…，一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水，最終腐臭。
他要求華為的員工要成為一個開放系統，要善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，不要故步自封，不要過多的強調自我。對於市場，他指出，華為要躍升在全世界通信市場上的名次，並且再逐步上升，不開放市場讓大家都幫你的辦事處做，是不可能實現的。他主張創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而並非是封閉起來的“自主創新”。
任正非的這種開放，一方面讓他吸取全世界的精華，助力華為的快速生長，並且找到了對標的對象。另一方面，也正因為很早就瞭解到了大量全世界優秀企業，相對而言，華為差距明顯，也日益增加了他的“不安全感”。這也是華為強調“自我批判”的原因，這種文化，讓企業擁有不斷生長的壓力與動力。
在開放這一點上，美的創始人何享健也是極為相似。“開放、和諧、務實、創新”是何享健欽定的美的企業精神，“開放”寫在第一條。而何享健為人稱道之處，也的確在於，他以一個文化程度並不高的順德鄉村幹部的背景，卻能夠擁有世界級的視野與格局。
在多次的內部管理會議中，何享健談及他的管理理念時，他提到的重要一點就是，他可能是國內最早一批“看世界”的企業家。可能因為創業比較早，早年美的主要是做出口貼牌、順德因為改革開放早期就開始有三來一補業務、香港有不少原籍順德的企業家，因此何享健比較早就與國外有了往來，以及後來美的在1985年開始做空調就因為技術原因而與日本企業打交道比較多，因此，在上世紀80年代時，何享健就開始有機會出國。他認為自己比較早出國，這對他經營管理企業有巨大的影響。比如美的搞分權授權的管理、早在1997年就推行事業部制、發展職業經理人，都有著美國企業管理的影響。
從上世紀80年代開始，何享健去日本、美國、歐洲的次數就比較頻繁，用他的話說，見過“大東西”、“好東西”，與此相對照，美的再有成績也不值得一提，因此變得更加低調、謙卑，也不斷開放他的視野。
何享健認為：“沒有開放的心態是沒法創新的。創新需要積極吸納各種新鮮事物、新觀念，基於現實而又超越現實，不能故步自封……世界企業是理性的，講究互補性合作，我們要抓住機遇，以開放、務實和理性的心態，積極開展與跨國大企業的合作，分享全球資源，彌補自身的不足……我們要用國際化視野開展科研工作，能學就學，能買就買，能合作就合作。不能只靠自己。”
知行合一，美的從80、90年代就開始向國外（日本）引進先進設備和技術，在美的的工廠中，最好的衝壓設備就來自日本，美的也是國內較早引進MRP系統、開展精益生產的企業。
更重要的是，受美國現代企業治理的影響，很早何享健就在企業內部放棄了家族式的管理與用人。美的作為他開創的企業，到2001年徹底轉製為民營企業，在資產屬性上可以說是典型的家族企業，但是在企業治理與管理上，卻早已（1992年）是按現代企業模式在運營。
最具代表性的就是用人，用人中最為典型的案例就是，2012年何享健退休時，接班人不是他的家庭成員，而是職業經理人方洪波，這在全世界是極為罕見的。而在此前，從1997年開始，他在內部啟用職業經理人，不斷建立、優化用人與管理制度，依據市場導向、結果導向的要求進行考核，不問“地緣、血緣、親緣”、“有能力就上、沒能力就下”成為人所共知的何享健用人理念，於是造成了美的人才輩出、奮勇爭先、全力以赴的壯觀景象。
在美的內部，有一句流傳很廣的話（是何享健說的），“60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人。”
因此，在經營管理的做法上，我們不難發現，任正非與何享健有著驚人的一致：開放，而且是做到觀念與行動的一致。這種開放，使得華為、美的的定位很早就是全球企業而不是鄉鎮企業、文檔企業、中國企業，敢於向西方優秀企業學習、敢於向優秀企業競爭、也敢於用西方企業標準來要求。在與西方公司的競爭中，學會了競爭，學會了技術與管理的進步，聚集了優秀人才、提高了人才濃度，所以能快速地抓住各種戰略機會而成長為世界級的企業。
正因如此，任正非、何享健都反對“保護”，並不需要特殊的“優待”，任正非公開表達過他的觀點，何享健也曾說過，“保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業。只有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脫穎而出。”
更關鍵的是，這種“開放”，避免了很多中國企業做大之後常見的狂妄與戾氣，讓他們能夠持續成長、持續強大。
反觀國內的其它企業，在開放這一點上仍然有很大的改善空間。為什麼很多企業家、幹部表現得個性張揚、語出驚人、互不買賬？對內的管理上強制強壓、不願分享、高高在上？
2、理性：有著數、拎得清的企業家本色
“用經濟規律來對抗經濟規律。”
——任正非
“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。”
——何享健
任正非的理性與務實，在今年一系列的對外媒體採訪中，大家能夠感受的到。在看了5月23日中國記者對任正非的採訪後，顧家家居總裁李東來有一個很恰當的評價，他說：
“任總回答記者提問的內容我從頭到尾看完了，的確很受啟發，他的邏輯一以貫之，大氣，自然，高屋建瓴，理性，深刻，通俗易懂。
“對我們來講，最重要的啟發是拎得清，任總把政治與商業、自己與國民、愛華為與愛國、買華為手機與愛華為、美國政客與美國企業、備胎的戰略儲備與戰略使用、個人與企業等等關係擺弄得非常清楚。”
國事、企事、家事，大事、小事，任正非分得非常清楚，再如他說：“雷鋒精神是不可持續的。”這種理性不是任何人都可以做到的，也並非能夠裝出來。而是對人性與商業本質的深刻理解，對企業經營這回事，他是真的“參透”了。也正因為看透了，所以也講得透、做得透。做透了，也就做實了。
有記者曾經問任正非：您有沒有考慮過把你女兒作為繼任者？任正非十分肯定的回答說：“她永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景。我們的接班人一定要有技術洞察能力，一定要有對未來技術和對客戶需求的判斷能力。她是一個財務背景出身的人，應該說在管理上是優秀的，但是作為領袖‘燈塔’一樣的指路上有缺點的，不會作為接班人存在，這是肯定的。”
同樣，在何享健的眼裡，家族、子女們也不能參與到美的的經營之中。對於很多中國企業家來說，子女接班應該是順理成章的事（我們決不反對家族成員在企業工作、接班）。但是，任正非、何享健非常清楚，他們要建立的是更偉大的事業，這種更偉大的事業，需要更多的人來幫助他們一起實現，在這樣一種巨大的使命面前，家事、家人自然就一邊站了。
對任正非、何享健而言，他們早就知道自己幹企業，是幹商業、幹經濟，必須把企業當作一個真正的商業組織來對待，所以需要依賴經濟規律來思考問題，任正非有一句很經典的話，“用經濟規律來對付經濟規律”。
因為理性，所以務實。我們可以看到，在這幾次採訪中，任正非對很多社會問題、國際大事都有真知灼見，對很多人與事的判斷也非常高明。但在此之前，我們幾乎看不到他對外發表有關這些事情的任何意見。不當“意見領袖”，不謀求在“大事”上的存在感，這也許就是任正非的性格。
也有記者問過他原因，他說：“我這個人是很羞澀的，不善於跟很多陌生人在一起交流溝通，我善於仔細研究我的文件。……我希望更多的精力用在內部，而不是外部。……我們作為商業公司，不過問政治，我們關心的是自己的發展。”
最近幾年，尤其互聯網企業崛起之後，我們會發現談理想、談情懷、談抱負大行其道。而在1994年，任正非就批評到，我們中的許多人可悲的就是理想太多，總想轟轟烈烈幹大事，不能腳踏實地做好每項不起眼的工作，乾乾就想著提升，就想脫離自己的崗位，一輩子熟練程度都不夠。而在2010年大家都在談技術的時候，任正非卻說，“主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。”
如此等等……。不僅是任正非，我們從何享健身上也可以看到類似的特點。
在公眾場合，我們幾乎也很難看到何享健的身影，他也幾乎不與國內企業家交往，也幾乎不參與政治或謀求虛名，他有一個非常理性的認識，他說：“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。……我們主張踏實，不要過於張揚，更不要通過張揚換來利益上的好處。我們長期講究踏實，對外會有一個務實、富於信任感的好形象，對內則可以傳遞踏實、實在的文化。”
他最大的愛好就是做企業，還有就是打高爾夫。何享健曾不止一次表達過這樣的觀點，“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是幹企業，而幹企業就是要贏利、要賺錢。……把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。”因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵禦各種誘惑，埋頭幹企業。
“寧願走慢一兩步，不能走錯半步”是流傳在美的內部何享健的一句話，從這句話我們也可以窺見何享健的穩健與理性。在美的任何一件投資都是要講效益，講回報，講利潤貢獻的。美的也從來不會靠感情、靠主觀、靠人情去安排投資。這讓美的50年來走出了一條穩健而高速的成長之路。
這樣一份理性、認真與靠譜，也讓他們帶領華為、美的能夠不斷衝鋒陷陣，而且能夠保持著比較好的“隊形（文化）”，這樣一幫有使命、有能力的人，在有組織、有效率地衝鋒，怎麼樣可能不會出來成績呢？但是，如果沒有領導人的以身作則，這樣的優秀公司，他們完全更有資格對社會品頭論足、充當各種意見領袖，而一旦如此，也就會影響了企業經營的純粹性，必然也會給企業經營的持續性帶來影響。
這一點，對當下熱鬧喧囂的中國企業界與企業家群體，真的值得好好學習。
3、灰度：收放自如的管理藝術
“方向大致正確，組織充滿活力。”
——任正非
“搞企業不能什麼都管，主要是抓關鍵矛盾。”
——何享健
任正非與何享健，在企業內部絕對是說一不二的領袖，但是並不是常見的強權與獨裁者形象（雖然任正非有暴躁的一面、何享健有不太容易打交道的距離感），而是一種讓人歎服的權威，這種權威是員工基於義務的服從。其中，最能說明這點的是，任正非與何享健都是有著極大的授權力度，而公司卻又非常受控。那麼任正非和何享健為什麼能夠做到這點？
在中國的企業管理實踐中，不同於西方的管理技術（軟件）、法制環境，以及人員的職業化與保障體系，授權一直是一個管理的難題。隨著企業的發展，必然是人越來越多、組織架構越來越大、流程越來越長、事情越來越多。不放權吧，效率提高不了、幹部成長不了、面對市場無法快速決策；放權吧，又有可能出現各種各樣的風險。企業並不是一個機器，不可能嚴密運轉，涉及到很多人、很多事，這麼看可以、那麼看也行。很多公司為此搞得老闆暈頭轉向，左右為難。
在這個西方企業一般比較少遇到而中國企業比較普遍的方面，任正非、何享健表現出了他們高超的人性洞察與中國式智慧。
如果說任正非在華為的管理因為依賴軟件、工具以及他個人領袖魅力而做到有效授權，那麼何享健的授權哲學更是值得玩味。何享健被業界稱為“甩手掌櫃”，他對企業的放權之大，可能讓人瞠目。何享健不用手機，每週可能要打幾次高爾夫，簽字審批的東西非常少，與事業部每個月主要開一次經營分析會，過程中也不怎麼管，他給予經理人極大的自由，甚至連年度獎勵也不怎麼關注，由財務人力審計部門測算確定好就是。他一直強調他個人能力、精力、學歷、知識等無法駕馭一個企業。
任正非也說：“也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。不是我甩手，而是我真不知道如何管。”
但是，放權不等於放任！他們不是慈悲的菩薩，不是把企業交給團隊任由他們去幹，而是很好地掌握了“灰度”這一特殊的管理哲學。
灰度是什麼呢？任正非說，就是摒棄非黑即白、非此即彼、愛憎分明、一分為二的認知方式與思維模式，而是允許有一定的模糊空間，允許有一些不那麼完美的存在。
“灰度”其實是一種混沌的思維哲學。混沌不是偶然的、個別的事件，而是普遍存在於宇宙間各種各樣的宏觀及微觀系統的，萬事萬物莫不混沌。但是混沌並非是混亂無序，而是一種較高層次的秩序。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間的和諧統一。幾千人、幾萬人沒有妥協，就不會有團結，就形不成合力。
在華為發展歷程中，任正非一直強調“亂中求治”與“治中求亂”。他認為“方向大致正確”就可以，因為方向不可能做到絕對準確，絕對的黑和絕對的白，這個“絕對”本來就不存在。同樣，在管理過程中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面就不會出大問題，例如，在人才管理中，如果過分強調資質，就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也起不到效果。他甚至對華為的幹部強調不要排斥“假積極”，他說：“在華為能夠假積極五年就是真積極，真積極固然值得肯定，假積極更值得同情，夾著尾巴做人更難。”
同樣，何享健治下的美的是“有序的混亂、受控的失控、破壞的創新”。
例如，美的的事業部制。在事業部制後各事業部成為一個獨立的經營單位，這一定會導致各自為政、相互競爭的局面，也因為“權力導致腐敗、絕對的權力導致絕對的腐敗”，不可避免也會出現貪汙腐敗的職業道德問題，只是程度深淺的問題。在很多企業老闆那裡，可能就見不得這種“汙點”，也因此他們的審計、管理流程無比複雜，搞得怨聲載道，效率低下，逐漸失去了競爭力；或者有一點問題就小題大做推倒重來。這導致很多管理運作根本沒法推動，因為不可能有完美的解決方案。
在這個問題上，往往也是很多企業很難接受的。但是事實上就是：美的、華為的管理比很多企業都完備（不然不可能做得這麼大規模），但是依然避免不了內部的問題，華為前年也爆出系統性的腐敗，涉案金額上億美金，美的則一直存在一些大大小小的案件，但是任、何從來沒有上綱上線，而是出現了什麼事就怎麼樣處理。
其實，這樣一種允許“灰度”存在的管理方式，讓幹部們可以大膽幹事，也不會產生各種各樣的欽差大臣、錦衣衛、內部官僚。事實上，那些所謂管控很嚴格的公司，沒有貪汙腐敗的問題，只不過沒有展露出來而已，或是沒被發現而已。這些年我與一些企業的中基層員工接觸，有不少人其實就在抱怨，公司內部有各種各樣的勢力範圍，工程是誰的勢力範圍、這個供應商與誰有關係、那個廣告公司是誰的朋友，等等，只不過都瞞住了老闆或者大家心照不宣而已。
我沒有接觸過任正非的日常，不知道他在對付小道消息方面的做法。但在何享健身邊，想告密、打小報告是沒有門路的，甚至他回家後都不允許家裡人和他說美的的事。但是不代表他不管控，他通過制度、規則、預算、會議這些正面的手段進行了有效的管理。
他們用人、用幹部，從來不是要求絕對的符合標準，而是用人所長，允許他們有個性、有缺陷。何享健從來不追求100%完美的人才，而是“先提拔，再考察”，只要有五成、七成把握就用。他說看人用人，不在於你會犯錯誤，不怕你有缺點、有不足，就怕你沒動力、沒事業心。現在，很多企業都缺人，對此我常有兩個觀點，一是並非缺人，而是缺完美的人；二是不是缺人，而是缺管理。
有些決策他們也不追求必然的天衣無縫，而是“方向大致正確、組織充滿活力”。美的至今收購案例幾十起，何享健並不是每一起都做到100%有把握，而只需60、70分就會去做。而令人驚訝的是，這些收購案，幾乎都成功了，這是讓何享健很自豪的一件事。
此外，在何享健時代的美的，事業部都有一些亞文化，有些甚至因為經理人的風格而很突出、很強勢。面對這些現象，我們專業部門往往憂心忡忡，但是何享健也是用“灰度”的藝術在處理，他深知，有水平的經理人，對集團、對其它事業部有一些不同的想法，想在自己的領地建立一些更為認同的組織文化，也是人之常情，也是優秀經理人的人性，如果一味地扼殺，要求上下一致，可能反而會讓組織失去優秀的經理人、失去活力。何況美的的經營大權早已掌握在組織之中、流程之中，讓經理人有些獨立的表現，又有什麼影響呢？很多時候，看似大一統的文化，可能並非好事，因為在“經理人”這個層面，如果都像模子一樣印出來的，不是好現象。
“事業部制”這一種分權授權、高效運作的組織模式，本來是很合適中國企業發展壯大的，但是卻鮮有成功的案例，這是一個值得沉思的問題。其中很大的一個原因便是，這種分權授權的模式下，必然出現一些模糊邊界，而很多企業領導者很難把握好“灰度”管理，要麼過於警惕，要麼過於放鬆。
很多企業會犯這樣的錯誤——為了避免所謂的“漏洞”，不要出現絲毫問題，而將太多精力和資源花費在少部分無關緊要的事情上，例如，在管理過程中，企業喜歡將一大堆制度和人力資源用於約束少數幾個的遲到、早退現象；一大堆審批流程和環節用於防止少許可能的錯誤行為，最終是浪費了大量資源和精力；一旦出現貪汙腐敗就如同洪水猛獸來了把所有的動作全部停掉……我看到不少看似管理得很規範、很嚴謹的公司，反而帶來了眾多問題，組織呆滯，缺乏效率和創新，人員壓制，甚至並不能消除腐敗問題，只不過沒被發現、浮出水面而已。
吳春波教授指出，在企業經營管理中存在著大量相互矛盾和相互制衡的關係，如激勵與約束，擴張與控制，集權與擴權，內部與外部，繼承與創新，經營與管理，短期利益與長期利益，團隊合作與尊重個性等等，這些矛盾關係構成了黑白兩端，對企業來講像絞索一樣在折磨著企業家，所以，很容易就作出極端的選擇。
但是管理中的“灰度”有一個前提，就是規則，這也是華為、美的的厲害之處，也是兩位企業家敢於講“灰度”的底所。講灰度並不是完全放棄原則，而是綜合衡量、允許誤差，通過適當的包容，甚至是擱置一些難以確定的東西，來確保目標的順利推進。
任正非說過：“為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。”何享健則是經常講辯證法、講反覆對比、講邊做邊看、講看主要方面抓主要矛盾，也是這樣的意思。
“灰度管理”是非常務實的權變智慧。世界不是非黑即白，需要在這樣複雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協，這就是灰度，也是企業家需要不斷修煉的本領。
4、規則：以內部的確定性應對外部的不確定性
“以規則的確定性來應對結果的不確定。”
——任正非
“寧可忍受一個億的投資失誤，也無法容忍機制的弱化與退化。”
——何享健
在任正非的文章中，“管理”二字也是非常多地被他提及。1994年，任正非赴美進行考察，他帶著這樣的疑問：“三年前還年銷售35億美元的美國知名王安電腦公司，為什麼現在宣佈破產保護？日本三菱這麼強大的集團，為何會退出電腦生產？”赴美考察之後，他就明白了其中的緣由，認識到管理的重要性。
著名的《華為的冬天》一文，他講的就是管理，即便是在2002年華為瀕臨崩潰的時候，其主題還是抓管理。
任正非還指出過：“為什麼世界上出現了IBM、微軟？其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什麼沒有發展起來？就是沒有融入管理。什麼東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的（是指企業形成的綜合管理能力，而非指管理知識或管理諮詢服務），華為公司打翻身仗就是要靠管理。”
大家可能知道，華為當年花數億美元請IBM做管理諮詢，而且提出了“先僵化、再優化、後固化”的口號。為什麼要花這麼大的代價做很多人看不見的“管理”？為什麼要以這麼嚴陣以待的方式搞管理諮詢？除了請IBM做諮詢，還有豐田的董事退休後帶著一個高級團隊在華為工作了10年，以及德國的工程研究院團隊也曾經在華為工作了十幾年。這才使得華為的生產過程走向了科學化、正常化；從生產幾萬塊錢的產品開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。
任正非說：“我們走出國門、走向全世界的時候，什麼都不會，不知道什麼叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認真學習，使公司逐步走向管理規範化。”
為了管理規範化，華為很早還請了美國KPMG公司（畢馬威）做審計，並對外開放財務報告。這可能是中國唯一一家非上市企業會請KPMG做審計的，要知道KPMG的審計是很嚴格的，都是按照國際標準進行，而且費用不菲。作為一家非上市公司，完全沒必要做這些。但華為為什麼這麼幹？其目的就是要通過這些手段來暴露問題、倒逼管理，然後推動管理改進。所以，華為才建立起有序的經營管理體系。
最近有記者問任正非：孟晚舟被捕，對華為的業務會不會有影響？
任正非的回答是，“我們公司什麼業務都沒有影響，發展速度更快、走得更好……他們以為抓了就垮了，抓了也沒垮，我們還在前進；這個公司已經流程化、程序化了，不依賴於個人存在與不存在，即使我個人哪一天不存在了，公司前進的步伐也不會改變的。”
“管理比的是什麼？比的是效率，比的是成本，比的是誰能多活一口氣。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。”
當前，互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。因此，任正非說：“未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。”
相似的觀點，何享健也不少，早在1998年，他就講過，“寧可忍受一個億的投資失誤，也無法容忍機制的弱化與退化。”他說：“美的成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”在1999年時他進一步強調：“關係到美的今後經營成敗最大的問題是什麼？是機制能否保持活力，管理能否保持先進。”在2008年時，他再次總結美的成功經驗時表示：“美的成功有兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。”
何享健說：“整個行業包括產品的競爭越來越激烈，生產過剩，更新換代越來越快，各項資源有限。那麼企業要發展靠什麼？要靠管理去產生效益。現在的時代，就是要講管理，講效益。”他認為，許多企業之所以失敗主要在於：第一，管理機制僵化、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。這種觀點和任正非的觀點沒有本質上的區別，這裡面就包括制度的建立、組織結構的完善、人才的培養、職業經理人的激勵和使用，等等。
為了讓企業更加規範化，何享健一直在堅持做管理。
1992年美的就啟動股份制改造，在1993年成為第一家上市的鄉鎮企業，要知道，在那個時候這是很大膽的舉動。也是從那時候，何享健就著手將美的打造成現代治理的公司，不走家族管理的路子；
1997年美的開始實施事業部制，通過大批職業經理人，分權授權，賦予事業部真正的經營自主權；
也是從1997、1998年開始，何享健逐步清退創業元老們，因為他們明顯跟不上企業發展的步伐，江湖上流傳著“電腦釋兵權”的故事；
2001年，美的實施MBO（經理層融資收購），真正解決了主權不明確的公司治理層面的大問題；
2009年卸任上市公司美的電器董事長，再到2012年交班給職業經理人方洪波，徹底退休，美的也在2013年實現整體上市。何享健說：“不是嘗試過了、失敗了不搞，但我一直堅定這個戰略，這個理念。……我不是反對家族管理，歐洲好多企業是家族企業，它有它的優點，但是美的我堅持不搞家族企業，創造一個大家庭。”
瞭解美的的人應該知道，美的也是靠團隊、靠制度、靠管理來保證這家公司的發展，而不是靠個人，包括接班人問題的解決。接班人問題從本質上講也是一個管理問題，即是制度的建設、治理結構建設的問題，應該是通過內部組織建設，降低對接班人的要求，而不是指望把接班人個人複製成創始企業家。何享健說：“在美的是沒有接班人概念的，流程、制度才是重點。”這點，任正非也有類似的觀點，他也認為：“接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進、改良、不斷優化的行為。”
可能很多人並不知道，但是他們一定會驚訝。美的在1996年辦公室的電腦還沒幾臺的時候，就投入信息系統的建設，而且是甲骨文軟件在中國的第一個客戶，也是國內最早上馬ERP項目的企業之一。美的的這種做法與華為請IBM的做法是類似的，就是對管理大膽投入。
正因為任正非、何享健如此看到了管理的重要性，並不斷推動管理的優化與改善，不斷地把不確定性變成了確定性，同時通過流程化、標準化、制度化、信息化把看似不可捉摸的管理變成了一項項技術活，因此管理得到了極大的簡化。我們也能夠看到，華為、美的的秩序、效率都是企業中的佼佼者，這也是他們強大到不能輕易被競爭對手複製的地方。
何謂管理，用任正非的一句話來概括就是：“管理就是築好堤壩，讓長江水在裡面流，管它白天流、晚上流。”
5、數據：掌握數據與信息才能收放自如
“不講預算、概算 ，不就是農民做法嗎？”
——任正非
“我不單純看事物的表面和過程，而是注重結果，都要有數據。”
——何享健
華為有個“藍血十傑”的表彰，就是參照福特汽車“藍血十傑”來做的。
二戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊“統計管制處”的十位精英，進入福特公司後掀起了一場以數據分析、市場導向，強調效率和管理控制為特徵的管理變革，從而使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓、扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英被授予“藍血十傑”的稱號，他們通常被認為是美國現代企業管理的奠基者。
藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，任正非將其概括為：“基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。”
他說：“我們科學的掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。”
早在1996年時，任正非就推動華為進行了“第二次創業活動”，這次“活動”的主要目的是要推動華為從企業家管理向職業化管理過渡，其中最主要的是將業務流程程式化，實現管理網絡化、數據化，以此來強化華為在經營計劃（預算）、經營統計分析與經營（經濟）審計等方面的綜合管理。任正非說：“流程通最根本是數據要通。數據要做到準確高效地傳送，才能做到端到端流程過程數據可視、可用，才能支撐公司的管理可視化。”
2000年以後，任正非進一步圍繞計劃和經營推動華為進行精細化管理。他認為，所謂的“精細化管理就是要有計劃、有預算、有核算，各個指標數據都有據可依。圍繞計劃進行經營管理，就是要圍繞這些財務數據進行。只有財務數據清楚了，財務分析也就清楚了，管理指標才能清楚，就能明白需要改進的地方與方向，從而指導業務發展方向並制定合理可行的業務策略與行動措施。”
在華為，財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理還要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，公司還會不定期地在網上查。對於數據的真實與否，華為採取的是“過往要咎”的政策。此外，華為還要求每人每天都要記工作日記，主管領導要審批，之後拿到數據庫。任正非認為：“組織的公平、公正，要靠記錄員工的成績。只有用數據說話，才不會冤枉一個人，也不會亂提拔一個人。憑著感情說話，不是拉幫結夥，也是糊里糊塗。”
正是因為對數據的重視，以及建立起基於數據的管理體系，所以，華為走向了科學管理。這讓任正非不論是短期、中期，還是長期，只需要看結果、看貢獻，而不需要過多地關注過程。
美的也是一樣。何享健認為美的成功，一是開放用人，二是科學管理。
何謂科學管理？在美的，就是非常重視財務管理，而這種重視，並不是很多企業那種財務權威、財務總監一定是心腹、財務一言堂，而是基於數據和事實，建立系統的經營管理框架，並針對經營情況進行理性分析，由此進行決策。何享健說：“我每天要看現金流報表，…一個月開一次經營分析會。我要看結果，看數據，看財務指標。”
美的的管理，就是聚焦財務數據，通過預算管理、成本管理、會計核算，把複雜的企業管理解碼成一項項的數字化模塊。
在美的的數據管理中，特別重要的、也是美的一個很厲害的地方，就是美的的預算管理，真正通過預算管理，建立起內部的經營框架，並累積出真正的組織能力。美的每年年中就開始對上半年進行總結，同時8、9月份就開始啟動下一年度的預算，這對很多基本不重視預算的企業來說，簡直是無法理解的。但正因如此，美的的預算管理水平越來越高，對經營的解析也越來越透，預算作為經營標尺的功能也就越來越強。
所以，說美的重視數據，絕對不只是簡單地重視所有的經營數據，而是以預算為框架，建立簡明扼要、層層分解的經營數據庫。否則一大堆數據，無法識別的話，也是一個管理的負擔。我也在一些公司看到他們重視數據但是結果卻是經營分析會上百頁PPT，各種數據的羅列，但根本搞不清重點，這樣的數據管理是沒有太多的意義的。
有了預算，有了數據，總部根據各種財務指標對企業的經營狀況進行實時監控。美的比較關注並分析收入、成本、利潤、現金流等主要經營指標變化，及對經營和業務發展的影響。何享健可以不問任何事情，但是財務報表是必看的，有時在出國期間，還會讓祕書讀給他聽。何享健認為，經營單位經營得好、管理得好、效益好，與企業、總經理重視財務管理以及財務管理水平高、能力強有很大關係。
這種認知，可能與何享健一直致力於將美的建設成為現代化治理的企業有關。他一直推動美的向財務控制型的控股公司轉變，為此，在2006年時，何享健曾批准集團財務管理部引入甫瀚諮詢公司，幫助美的規範制度和流程，提升內部管理。
美的還在內部建立起多種信息報告制度，其中明確規定了信息傳遞的內容、渠道、方式、時限，以保證經營信息能夠及時準確地傳遞到公司總部，以便公司總部分析、評價、監督子公司經營管理活動。
換個角度，如果沒有這種“數據化解碼”，那麼將面對紛繁複雜的企業事務，很難建立標準、做出決策、統一共識，而建立了這樣一套數據系統，管理就變得簡單多了。這也是為什麼美的規模從億元級做到十億元級，再到突破百億元級、千億元級，但是管理看上去仍然比較簡單：總部很是安靜、部門也比較精簡、經理人也並非英雄式人物的原因。
如果不能把管理變簡單，增長與擴張，是不可能的實現的，這是經營的邏輯之一，就如同一個負重的人不太可能持續奔跑，是一樣的道理。
華為和美的這種基於數據和事實的管理，使得一個宏觀的、抽象而難以駕馭的“管理行為”最終轉化為以結果說話的經營評價行為，極大簡化了管理，推動了管理進步。
有人說，現在進入了互聯網時代，工業時代的管理已經不適應。但任正非認為互聯網雖然解決了信息傳送的速度和廣度的問題，但它不能改變事物的本質。他說：“在這個時代，我們還是要繼續學習藍血十傑，對數據、對事實要有宗教般的崇拜，根據數據和流程來綜合管理。”不要認為現在是互聯網時代，過去工業管理的科學就都過時了。更不能動不動就強調顛覆，中國企業與西方企業在管理上的差距還大的驚人，我們仍需老老實實地向西方學習，把這個管理落地、科學化。
何享健強調分權，很多人會認為是他胸懷寬廣，這固然是一個原因，但是卻並沒有看到他通過數據與信息對企業的掌控。他曾對他的家裡人說過，你要下放多大的權力，就要掌握多大的信息。
華為、美的都是如此重視數據，這讓他們的管理變得簡單。我在和許多人談到“結果導向”的時候，不少人會認為這是不重視過程，不以為然，他們說有正確的過程才有正確的結果啊，如此等等。其實這是一個對細節不瞭解而產生的誤會，華為、美的，任正非、何享健，做到這麼大、管理這麼多，怎麼可能不重視過程呢？只不過，他們通過專業手段對過程進行了分解，做到了數據化、信息化，自然會有系統在處理、在專業人士在處理，已經不需要他們去天天關注、盯著這些細節了。如果做不到這樣，老闆的精力怎麼樣解放得出來？如果老闆的精力不能解放，企業的成長不就出現了巨大的瓶頸、也有可能遇到巨大的風險嗎？
6、共享：升官發財式的大膽激勵
“錢給多了，不是人才也是人才。”
——任正非
“事業是大家創造出來的，效益是大家掙的，應該大家分享。”
——何享健
在公司治理層面，華為與美的有明顯的區別：華為是非上市公司，美的是何享健家族控制的上市公司；
華為是全員持股，由任正非與華為工會共同持股，任正非具有一票否決權，美的除了何享健家族外，經理人、幹部則分別有個人持股、合夥設立投資平臺、期權等方式參與；
華為對員工、幹部按照股份數進行分紅，而美的對幹部進行經營激勵，也就是利潤分成…
在激勵的來源與設計方面，華為與美的有著不同的手段，但是在大膽激勵這一基本原則上，兩者卻是驚人的一致，那就是：不吝嗇給錢。
雖然在全員平均收入方面，美的不能與華為比，但是在幹部激勵方面，美的一直非常大膽。早在90年代末期，美的就出現了百萬級的經理人，而十多年前，美的就出現了千萬級的經理人，而現在，美的總裁方洪波的身價（持有的美的股份）高達數十億（高峰期近百億），遠超很多上市公司的市值！
何享健信奉“給錢才是硬道理”，他說：“我們要尊重創業者，尊重有突出貢獻的人員，保證有貢獻的員工共享企業勝利成果。”任正非也有一句話流傳甚廣，但很多人也不明覺厲。那就是“錢給多了，不是人才也是人才。”
難道給錢多就成了人才？企業如何產生這樣的支付能力？錢給多了沒做出成績怎麼辦？這裡面的奧妙是，他們找到了企業用人的“槓桿”，利用對人性的掌握，真正撬動了“人力資本”！
而這個撬動點，就是“回報”！敢於依據員工的貢獻給出越高的回報，而且堅決按約定兌現，這是任正非、何享健的大膽之處。但是這種高回報的前提是承受高壓力、創造高績效。事實上，人的潛能是無窮的，尤其對於渴望成功、渴望財富、渴望尊重的人才而言，這種規則約定下的高回報，會讓他們的潛能得到最大的發揮。
而這種不斷使用普通人、創造高績效的路徑選擇，反而“逼”得華為、美的成長為運營越來越高效、成本越來越可控，人員成本越來越低的企業。為什麼？他們的經營前提必須是建立在普通人都能理解、做好的前提下，就如同任正非反覆強調，好的管理就是要簡單化，何享健也經常強調數據化、流程化、標準化，化繁為簡。於是，這種企業在機制與流程上的高效，又讓人才們能夠更便利地創造更大的價值，於是就形成了企業與人才的良性循環。
任正非、何享健不是佈施天下、給員工高薪的慈善家，也不是天生與人為善、呵護員工的大家長，更不是感恩員工付出而付出高工資的鄉紳望族。他們是基於一個“投入產出”經營系統的理解，讓員工以更高效的行為、付出更多的努力，從而在市場競爭中幫助企業獲得更大的價值回報，再來進行合理分配，所以，員工的高薪，從來都不是老闆給的，而是市場給的。因此，任正非、何享健也幾乎是極少數不需要員工感恩、也並不需要與員工保持何種親密關係的老闆。任正非與陳春花教授交流的時候，甚至直接說出過這樣的話，“我們不需要員工感恩，如果員工感恩，說明我們給員工的多了”，這個話一出，陳教授也極為驚訝，想必更多人也是覺得難以理喻。
事實上，這樣一種看似不講感情的做法，反而獲得了更廣泛的認同，在華為、美的工作的壓力極大，從華為、美的離職的幹部也很多，但是極少對老闆有怨言、說公司的壞話，這在中國的企業界，不得不說也是一個奇蹟。為什麼？就是因為大家都講規則，企業家從來不試圖控制員工、苛扣員工，員工是在用自己的能力與價值獲得尊重與回報。
我們再仔細分析華為、美的的薪酬數據與人效數據，就會發現驚人的祕訣：他們都是在低人工成本率的情況下做出的高激勵。這也就意味著任正非、何享健兩位老闆的確實現了通過激勵員工為企業創造更大價值，從而讓企業與員工都獲得更多回報的理念。
什麼意思？就是別看兩位老闆給幹部付出了高薪酬，但是公司的整體人工率卻並不高，還比同行低！也就是說，他們的錢是從別人那裡“搶”來的，員工的高收入，是以為老闆、為公司創造更高價值為前提的！我們以華為與中興為例做一個對比。
表格1華為與中興財務指標比對
前 言
可以說，自改革開放以來，今天的中國企業正面臨著一次最重要的轉型期。如果說自改革開放以後才真正出現了“中國企業”，過去幾十年更多是在大趨勢下創業、生長、獲利的話，那麼，經歷了幾十年發展後的今天，內外部環境已經產生了巨大的變化，中國企業需要進行一輪自我更新了。
生長並不等於成長、成長並不意味著成功。而這在過去相對有利的大趨勢下，恰恰被很多企業忽略了。我們看到的中國企業群體中，持續在自己的小環境中進行轉型、升級、變革、提質的實在是不多，更多是資源機會的爭奪，諸多中國企業作為個體的抗風險能力其實非常弱。事實上，這種“微觀”上的“粗糙”也是造成“宏觀”上的“兩難”的一個重要原因（我們以後會有相關的研究），比如，新“勞動法”、創新創業、核心技術、新能源等等，都是這樣種情形下的典型代表，不論怎樣做，必然都會進入“兩難”的境地。
所以，在這種背景下，華為的案例意義稱之為“偉大”都毫不過分。但是可能更多人對華為的推崇，不過是因為特朗普政府今年以來針對性的打壓，以及華為數量級的企業業績（幾千億的經營規模、高端核心技術的掌握），再加之華為平時低調造成現在如同“橫空出世”一般的現象…而產生的英雄崇拜。雖然過去這麼多年華為也一直是業界標杆、最近五年來學習華為更是成為一種培訓諮詢界的普遍現象，但是能否真正深入華為，給出對更多中國企業有價值的經驗萃取與路徑建議，似乎並不多。這一方面，華夏基石的幾大專家與華為的一些高管的文章，是比較有價值的參考。
陳春花教授說過，經過多年的教學研究和企業管理實踐，她深深地體會到，系統能力欠缺、流程能力不足和分配製度不良，是制約中國企業發展的三個非常突出的問題。她在2006年出版的《中國管理10大解析》中就提出，中國企業未來10年的短板在於“系統戰”。她也談到，今天華為的成功也不是局部的成功，而是系統的成功。
《激盪三十年》中有一段話是這樣寫的：“二十多年來，中國公司一直是在非規範化的市場氛圍中成長起來的，數以百萬計的民營企業在體制外壯大，在資源、市場、人才、政策、資金甚至地理區位都毫無優勢的前提下實現了高速的成長，這種成長特徵，決定了中國企業的草莽性和灰色性。”
在這樣的成長特徵下，要從中國企業群體中選擇真正值得學習的標杆，可說是鳳毛麟角。不管我們承不承認，這就是現實。
總體來說，過去是大機會時代、增量時代，大多數企業都是抓住了一兩個機會點成長起來，過程中雖然有挑戰，但是嚴格來說並沒有受到太多市場化的競爭洗禮。所以我們看到的更多優秀企業家，必須是膽子大的、有資源的、有冒險精神的。同時，總結他們的成功經驗，我們也會發現，是五花八門。為什麼？就是特殊性太大，各自成功的“野路子”非常多。同時也會發現，很少有企業家會跟你認認真真談管理，為什麼？因為他們過去的經營中，並沒有太依靠管理而獲勝，自然也就不大會在這方面有太多關注。
這是現實問題，我們並不否認這種成功的價值，但是面對未來更加複雜的市場秩序、更加全球化的競爭格局、更加信息透明的市場交易與經營規則、更加稀缺的人力資源市場、不斷迭代的產品與技術，以及今天這種存量市場環境，如果還不講管理、建組織、搭團隊、提效率，那麼，便很有可能經受不了一點風吹草動，一不小心就會陷入動盪之中，甚至可能再現大問題，現在這樣的案例已經不少了。
基於這樣的環境變化與企業持續經營的需要，優秀中國企業的案例就顯得彌足珍貴。華為自不必說，本篇長文中，我特意請出美的創始人何享健先生，並非要刻意標榜這位我曾經的老闆，而的確是這兩家標杆企業、兩位創始人的共同特質，值得我們關注。而這些共同特質，可能就是中國企業家群體需要不斷補充的。說實話，很多企業家們都有其中的一些特點，但是若論綜合與全面，那麼，任正非、何享健兩位創始人絕對是值得學習的標杆。
企業家是和平年代的英雄，價值地位非常之高，但正因如此，也需要他們持續戰鬥，用企業家精神帶領企業、產業甚至國家經濟不斷前進。在現階段的中國企業界，企業家的個人表現直接關乎企業的興衰存亡。因此，解決企業持續經營的關鍵，在於企業家。
而在這一方面，說任正非、何享健為中國企業家做出了表率，絕對是合適的評價。
華為如日中天，自不必要多說，1987年創業，2018年營收突破7000多億元，在競爭激烈、技術含量非常高的IT通信領域，成長為全球首屈一指的優秀企業。而在今年特朗普的打壓下，更是成為英雄般的存在。
美的，則是另一種類型，知名度相對低一點，它的成就也不那麼引人注目，它1968年創業，1980年開始從電風扇這一併沒什麼技術含量的產品進入家電行業，在2000年突破100億，2010年突破1000億，2018年營收超過2600億，從規模來說，已成為家電行業的全球第一，也是第一個進入世界500強的中國家電企業，這一實力，在家電行業也是絕對標杆。
這兩個企業行業不一、產品殊異、文化風格與經營思路在外人看來也不一樣，但是，以筆者深入實踐研究二十年的角度來看，卻發現兩個企業的創始人有著驚人的一致之處！
筆者在1998年畢業後就加入美的集團，很幸運地擔當過幾個關鍵職位，與此同時，因為工作的緣故，從1999年就開始關注華為、研究華為，研討任正非的文章也達20年，也有不少同事、同學、朋友在華為任職中高層幹部，也一直與多位華為、美的共同的顧問老師保持著專業溝通，這些經歷與積累，讓我可以對華為、美的有了更豐富的視角。
在我的觀察中，我發現任正非、何享健雖然表面上看是完全不同風格的企業家，但是骨子裡卻有著極其相似的地方！這種共同點也正是本文的重點，不是刻意地、預設性的總結，而是提醒我們：這種共同點，可能就是成功企業家的共性！沿著“共性”這種規律，那麼，雖然成功不可能簡單複製，但卻是絕對可以學習與借鑑的。
這就是本篇長文的目的所在。相信認真讀完的朋友，會吸收到兩位優秀企業家的管理智慧。
我們更建議對照比較、不斷修正、不斷提升。
1、開放：吸收世界的精華
“只有開放才能獲得戰略機會點。”
——任正非
“沒有開放的心態是沒法創新的。”
——何享健
華為的核心價值觀中，很重要的一條就是開放與進取。任正非在1994年赴美考察，事後寫了經典的《赴美考察散記》一文，表達了他對美國經濟、管理的尊重與認可，他也看到並認為，美國之所以能從一個很小的國家變成世界第一強大的國家，是因為美國兩百多年奉行的開放政策，吸收世界優秀人才為美國工作，引進世界的先進技術，吸引世界的資金…，而美國的先進技術與管理，也讓他歎為觀止，他一直強調向美國學習，包括此後多次強調向美軍學習，請了多家美國的諮詢公司進行輔導。此後他也去日本、德國，看到了他們的精益生產、製造工藝、模具設備等等，也大為認可。
在經營華為的過程中，任正非始終都倡導開放，從全球的視角來看，而且非常反對狹隘的民族主義，主張應用全世界、全人類共同的文明成果。
在2019年5月21日的媒體採訪中，記者提到了有關華為綁架全社會的愛國情緒（不挺華為就不愛國）的事。任正非當即表示：不能這麼說，我的小孩也在用蘋果手機；華為產品只是商品，喜歡就用，不喜歡就不用；我們不能使用民粹主義，這是有害的，因為國家的未來前途在“開放”。
任正非的這種開放，也不只是在意識與口頭層面，而是實打實地付諸實踐，比如花巨大的代價引進IBM做諮詢，引進多個世界一流的諮詢公司做管理服務；採用世界優秀的供應商，管理對標世界最優秀的標準；運用普遍標準雙規後滾翻交通費設計與改造；積極學習與購買日本、德國的製造、設備與工藝；請豐田退休後的專家帶著整個團隊在華為搞製造；他強調能買的就不要自己關起門來搞；等等。
我們在梳理任正非文章中發現，“開放”一詞被任正非反覆提及。在2019年因為眾所周知的原因，他開始比較大量地接受國內外各種媒體採訪時，提及最多的也是“開放”。這其中就包括對人才的要求、對管理、對市場以及對研發等各方面。任正非認為：只有開放才能獲得戰略機會點，佔據了戰略機會點誰都會支持你，沒有戰略機會點，就無路可走…，一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水，最終腐臭。
他要求華為的員工要成為一個開放系統，要善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，不要故步自封，不要過多的強調自我。對於市場，他指出，華為要躍升在全世界通信市場上的名次，並且再逐步上升，不開放市場讓大家都幫你的辦事處做，是不可能實現的。他主張創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而並非是封閉起來的“自主創新”。
任正非的這種開放，一方面讓他吸取全世界的精華，助力華為的快速生長，並且找到了對標的對象。另一方面，也正因為很早就瞭解到了大量全世界優秀企業，相對而言，華為差距明顯，也日益增加了他的“不安全感”。這也是華為強調“自我批判”的原因，這種文化，讓企業擁有不斷生長的壓力與動力。
在開放這一點上，美的創始人何享健也是極為相似。“開放、和諧、務實、創新”是何享健欽定的美的企業精神，“開放”寫在第一條。而何享健為人稱道之處，也的確在於，他以一個文化程度並不高的順德鄉村幹部的背景，卻能夠擁有世界級的視野與格局。
在多次的內部管理會議中，何享健談及他的管理理念時，他提到的重要一點就是，他可能是國內最早一批“看世界”的企業家。可能因為創業比較早，早年美的主要是做出口貼牌、順德因為改革開放早期就開始有三來一補業務、香港有不少原籍順德的企業家，因此何享健比較早就與國外有了往來，以及後來美的在1985年開始做空調就因為技術原因而與日本企業打交道比較多，因此，在上世紀80年代時，何享健就開始有機會出國。他認為自己比較早出國，這對他經營管理企業有巨大的影響。比如美的搞分權授權的管理、早在1997年就推行事業部制、發展職業經理人，都有著美國企業管理的影響。
從上世紀80年代開始，何享健去日本、美國、歐洲的次數就比較頻繁，用他的話說，見過“大東西”、“好東西”，與此相對照，美的再有成績也不值得一提，因此變得更加低調、謙卑，也不斷開放他的視野。
何享健認為：“沒有開放的心態是沒法創新的。創新需要積極吸納各種新鮮事物、新觀念，基於現實而又超越現實，不能故步自封……世界企業是理性的，講究互補性合作，我們要抓住機遇，以開放、務實和理性的心態，積極開展與跨國大企業的合作，分享全球資源，彌補自身的不足……我們要用國際化視野開展科研工作，能學就學，能買就買，能合作就合作。不能只靠自己。”
知行合一，美的從80、90年代就開始向國外（日本）引進先進設備和技術，在美的的工廠中，最好的衝壓設備就來自日本，美的也是國內較早引進MRP系統、開展精益生產的企業。
更重要的是，受美國現代企業治理的影響，很早何享健就在企業內部放棄了家族式的管理與用人。美的作為他開創的企業，到2001年徹底轉製為民營企業，在資產屬性上可以說是典型的家族企業，但是在企業治理與管理上，卻早已（1992年）是按現代企業模式在運營。
最具代表性的就是用人，用人中最為典型的案例就是，2012年何享健退休時，接班人不是他的家庭成員，而是職業經理人方洪波，這在全世界是極為罕見的。而在此前，從1997年開始，他在內部啟用職業經理人，不斷建立、優化用人與管理制度，依據市場導向、結果導向的要求進行考核，不問“地緣、血緣、親緣”、“有能力就上、沒能力就下”成為人所共知的何享健用人理念，於是造成了美的人才輩出、奮勇爭先、全力以赴的壯觀景象。
在美的內部，有一句流傳很廣的話（是何享健說的），“60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人。”
因此，在經營管理的做法上，我們不難發現，任正非與何享健有著驚人的一致：開放，而且是做到觀念與行動的一致。這種開放，使得華為、美的的定位很早就是全球企業而不是鄉鎮企業、文檔企業、中國企業，敢於向西方優秀企業學習、敢於向優秀企業競爭、也敢於用西方企業標準來要求。在與西方公司的競爭中，學會了競爭，學會了技術與管理的進步，聚集了優秀人才、提高了人才濃度，所以能快速地抓住各種戰略機會而成長為世界級的企業。
正因如此，任正非、何享健都反對“保護”，並不需要特殊的“優待”，任正非公開表達過他的觀點，何享健也曾說過，“保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業。只有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脫穎而出。”
更關鍵的是，這種“開放”，避免了很多中國企業做大之後常見的狂妄與戾氣，讓他們能夠持續成長、持續強大。
反觀國內的其它企業，在開放這一點上仍然有很大的改善空間。為什麼很多企業家、幹部表現得個性張揚、語出驚人、互不買賬？對內的管理上強制強壓、不願分享、高高在上？
2、理性：有著數、拎得清的企業家本色
“用經濟規律來對抗經濟規律。”
——任正非
“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。”
——何享健
任正非的理性與務實，在今年一系列的對外媒體採訪中，大家能夠感受的到。在看了5月23日中國記者對任正非的採訪後，顧家家居總裁李東來有一個很恰當的評價，他說：
“任總回答記者提問的內容我從頭到尾看完了，的確很受啟發，他的邏輯一以貫之，大氣，自然，高屋建瓴，理性，深刻，通俗易懂。
“對我們來講，最重要的啟發是拎得清，任總把政治與商業、自己與國民、愛華為與愛國、買華為手機與愛華為、美國政客與美國企業、備胎的戰略儲備與戰略使用、個人與企業等等關係擺弄得非常清楚。”
國事、企事、家事，大事、小事，任正非分得非常清楚，再如他說：“雷鋒精神是不可持續的。”這種理性不是任何人都可以做到的，也並非能夠裝出來。而是對人性與商業本質的深刻理解，對企業經營這回事，他是真的“參透”了。也正因為看透了，所以也講得透、做得透。做透了，也就做實了。
有記者曾經問任正非：您有沒有考慮過把你女兒作為繼任者？任正非十分肯定的回答說：“她永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景。我們的接班人一定要有技術洞察能力，一定要有對未來技術和對客戶需求的判斷能力。她是一個財務背景出身的人，應該說在管理上是優秀的，但是作為領袖‘燈塔’一樣的指路上有缺點的，不會作為接班人存在，這是肯定的。”
同樣，在何享健的眼裡，家族、子女們也不能參與到美的的經營之中。對於很多中國企業家來說，子女接班應該是順理成章的事（我們決不反對家族成員在企業工作、接班）。但是，任正非、何享健非常清楚，他們要建立的是更偉大的事業，這種更偉大的事業，需要更多的人來幫助他們一起實現，在這樣一種巨大的使命面前，家事、家人自然就一邊站了。
對任正非、何享健而言，他們早就知道自己幹企業，是幹商業、幹經濟，必須把企業當作一個真正的商業組織來對待，所以需要依賴經濟規律來思考問題，任正非有一句很經典的話，“用經濟規律來對付經濟規律”。
因為理性，所以務實。我們可以看到，在這幾次採訪中，任正非對很多社會問題、國際大事都有真知灼見，對很多人與事的判斷也非常高明。但在此之前，我們幾乎看不到他對外發表有關這些事情的任何意見。不當“意見領袖”，不謀求在“大事”上的存在感，這也許就是任正非的性格。
也有記者問過他原因，他說：“我這個人是很羞澀的，不善於跟很多陌生人在一起交流溝通，我善於仔細研究我的文件。……我希望更多的精力用在內部，而不是外部。……我們作為商業公司，不過問政治，我們關心的是自己的發展。”
最近幾年，尤其互聯網企業崛起之後，我們會發現談理想、談情懷、談抱負大行其道。而在1994年，任正非就批評到，我們中的許多人可悲的就是理想太多，總想轟轟烈烈幹大事，不能腳踏實地做好每項不起眼的工作，乾乾就想著提升，就想脫離自己的崗位，一輩子熟練程度都不夠。而在2010年大家都在談技術的時候，任正非卻說，“主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。”
如此等等……。不僅是任正非，我們從何享健身上也可以看到類似的特點。
在公眾場合，我們幾乎也很難看到何享健的身影，他也幾乎不與國內企業家交往，也幾乎不參與政治或謀求虛名，他有一個非常理性的認識，他說：“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。……我們主張踏實，不要過於張揚，更不要通過張揚換來利益上的好處。我們長期講究踏實，對外會有一個務實、富於信任感的好形象，對內則可以傳遞踏實、實在的文化。”
他最大的愛好就是做企業，還有就是打高爾夫。何享健曾不止一次表達過這樣的觀點，“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是幹企業，而幹企業就是要贏利、要賺錢。……把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。”因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵禦各種誘惑，埋頭幹企業。
“寧願走慢一兩步，不能走錯半步”是流傳在美的內部何享健的一句話，從這句話我們也可以窺見何享健的穩健與理性。在美的任何一件投資都是要講效益，講回報，講利潤貢獻的。美的也從來不會靠感情、靠主觀、靠人情去安排投資。這讓美的50年來走出了一條穩健而高速的成長之路。
這樣一份理性、認真與靠譜，也讓他們帶領華為、美的能夠不斷衝鋒陷陣，而且能夠保持著比較好的“隊形（文化）”，這樣一幫有使命、有能力的人，在有組織、有效率地衝鋒，怎麼樣可能不會出來成績呢？但是，如果沒有領導人的以身作則，這樣的優秀公司，他們完全更有資格對社會品頭論足、充當各種意見領袖，而一旦如此，也就會影響了企業經營的純粹性，必然也會給企業經營的持續性帶來影響。
這一點，對當下熱鬧喧囂的中國企業界與企業家群體，真的值得好好學習。
3、灰度：收放自如的管理藝術
“方向大致正確，組織充滿活力。”
——任正非
“搞企業不能什麼都管，主要是抓關鍵矛盾。”
——何享健
任正非與何享健，在企業內部絕對是說一不二的領袖，但是並不是常見的強權與獨裁者形象（雖然任正非有暴躁的一面、何享健有不太容易打交道的距離感），而是一種讓人歎服的權威，這種權威是員工基於義務的服從。其中，最能說明這點的是，任正非與何享健都是有著極大的授權力度，而公司卻又非常受控。那麼任正非和何享健為什麼能夠做到這點？
在中國的企業管理實踐中，不同於西方的管理技術（軟件）、法制環境，以及人員的職業化與保障體系，授權一直是一個管理的難題。隨著企業的發展，必然是人越來越多、組織架構越來越大、流程越來越長、事情越來越多。不放權吧，效率提高不了、幹部成長不了、面對市場無法快速決策；放權吧，又有可能出現各種各樣的風險。企業並不是一個機器，不可能嚴密運轉，涉及到很多人、很多事，這麼看可以、那麼看也行。很多公司為此搞得老闆暈頭轉向，左右為難。
在這個西方企業一般比較少遇到而中國企業比較普遍的方面，任正非、何享健表現出了他們高超的人性洞察與中國式智慧。
如果說任正非在華為的管理因為依賴軟件、工具以及他個人領袖魅力而做到有效授權，那麼何享健的授權哲學更是值得玩味。何享健被業界稱為“甩手掌櫃”，他對企業的放權之大，可能讓人瞠目。何享健不用手機，每週可能要打幾次高爾夫，簽字審批的東西非常少，與事業部每個月主要開一次經營分析會，過程中也不怎麼管，他給予經理人極大的自由，甚至連年度獎勵也不怎麼關注，由財務人力審計部門測算確定好就是。他一直強調他個人能力、精力、學歷、知識等無法駕馭一個企業。
任正非也說：“也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。不是我甩手，而是我真不知道如何管。”
但是，放權不等於放任！他們不是慈悲的菩薩，不是把企業交給團隊任由他們去幹，而是很好地掌握了“灰度”這一特殊的管理哲學。
灰度是什麼呢？任正非說，就是摒棄非黑即白、非此即彼、愛憎分明、一分為二的認知方式與思維模式，而是允許有一定的模糊空間，允許有一些不那麼完美的存在。
“灰度”其實是一種混沌的思維哲學。混沌不是偶然的、個別的事件，而是普遍存在於宇宙間各種各樣的宏觀及微觀系統的，萬事萬物莫不混沌。但是混沌並非是混亂無序，而是一種較高層次的秩序。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間的和諧統一。幾千人、幾萬人沒有妥協，就不會有團結，就形不成合力。
在華為發展歷程中，任正非一直強調“亂中求治”與“治中求亂”。他認為“方向大致正確”就可以，因為方向不可能做到絕對準確，絕對的黑和絕對的白，這個“絕對”本來就不存在。同樣，在管理過程中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面就不會出大問題，例如，在人才管理中，如果過分強調資質，就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也起不到效果。他甚至對華為的幹部強調不要排斥“假積極”，他說：“在華為能夠假積極五年就是真積極，真積極固然值得肯定，假積極更值得同情，夾著尾巴做人更難。”
同樣，何享健治下的美的是“有序的混亂、受控的失控、破壞的創新”。
例如，美的的事業部制。在事業部制後各事業部成為一個獨立的經營單位，這一定會導致各自為政、相互競爭的局面，也因為“權力導致腐敗、絕對的權力導致絕對的腐敗”，不可避免也會出現貪汙腐敗的職業道德問題，只是程度深淺的問題。在很多企業老闆那裡，可能就見不得這種“汙點”，也因此他們的審計、管理流程無比複雜，搞得怨聲載道，效率低下，逐漸失去了競爭力；或者有一點問題就小題大做推倒重來。這導致很多管理運作根本沒法推動，因為不可能有完美的解決方案。
在這個問題上，往往也是很多企業很難接受的。但是事實上就是：美的、華為的管理比很多企業都完備（不然不可能做得這麼大規模），但是依然避免不了內部的問題，華為前年也爆出系統性的腐敗，涉案金額上億美金，美的則一直存在一些大大小小的案件，但是任、何從來沒有上綱上線，而是出現了什麼事就怎麼樣處理。
其實，這樣一種允許“灰度”存在的管理方式，讓幹部們可以大膽幹事，也不會產生各種各樣的欽差大臣、錦衣衛、內部官僚。事實上，那些所謂管控很嚴格的公司，沒有貪汙腐敗的問題，只不過沒有展露出來而已，或是沒被發現而已。這些年我與一些企業的中基層員工接觸，有不少人其實就在抱怨，公司內部有各種各樣的勢力範圍，工程是誰的勢力範圍、這個供應商與誰有關係、那個廣告公司是誰的朋友，等等，只不過都瞞住了老闆或者大家心照不宣而已。
我沒有接觸過任正非的日常，不知道他在對付小道消息方面的做法。但在何享健身邊，想告密、打小報告是沒有門路的，甚至他回家後都不允許家裡人和他說美的的事。但是不代表他不管控，他通過制度、規則、預算、會議這些正面的手段進行了有效的管理。
他們用人、用幹部，從來不是要求絕對的符合標準，而是用人所長，允許他們有個性、有缺陷。何享健從來不追求100%完美的人才，而是“先提拔，再考察”，只要有五成、七成把握就用。他說看人用人，不在於你會犯錯誤，不怕你有缺點、有不足，就怕你沒動力、沒事業心。現在，很多企業都缺人，對此我常有兩個觀點，一是並非缺人，而是缺完美的人；二是不是缺人，而是缺管理。
有些決策他們也不追求必然的天衣無縫，而是“方向大致正確、組織充滿活力”。美的至今收購案例幾十起，何享健並不是每一起都做到100%有把握，而只需60、70分就會去做。而令人驚訝的是，這些收購案，幾乎都成功了，這是讓何享健很自豪的一件事。
此外，在何享健時代的美的，事業部都有一些亞文化，有些甚至因為經理人的風格而很突出、很強勢。面對這些現象，我們專業部門往往憂心忡忡，但是何享健也是用“灰度”的藝術在處理，他深知，有水平的經理人，對集團、對其它事業部有一些不同的想法，想在自己的領地建立一些更為認同的組織文化，也是人之常情，也是優秀經理人的人性，如果一味地扼殺，要求上下一致，可能反而會讓組織失去優秀的經理人、失去活力。何況美的的經營大權早已掌握在組織之中、流程之中，讓經理人有些獨立的表現，又有什麼影響呢？很多時候，看似大一統的文化，可能並非好事，因為在“經理人”這個層面，如果都像模子一樣印出來的，不是好現象。
“事業部制”這一種分權授權、高效運作的組織模式，本來是很合適中國企業發展壯大的，但是卻鮮有成功的案例，這是一個值得沉思的問題。其中很大的一個原因便是，這種分權授權的模式下，必然出現一些模糊邊界，而很多企業領導者很難把握好“灰度”管理，要麼過於警惕，要麼過於放鬆。
很多企業會犯這樣的錯誤——為了避免所謂的“漏洞”，不要出現絲毫問題，而將太多精力和資源花費在少部分無關緊要的事情上，例如，在管理過程中，企業喜歡將一大堆制度和人力資源用於約束少數幾個的遲到、早退現象；一大堆審批流程和環節用於防止少許可能的錯誤行為，最終是浪費了大量資源和精力；一旦出現貪汙腐敗就如同洪水猛獸來了把所有的動作全部停掉……我看到不少看似管理得很規範、很嚴謹的公司，反而帶來了眾多問題，組織呆滯，缺乏效率和創新，人員壓制，甚至並不能消除腐敗問題，只不過沒被發現、浮出水面而已。
吳春波教授指出，在企業經營管理中存在著大量相互矛盾和相互制衡的關係，如激勵與約束，擴張與控制，集權與擴權，內部與外部，繼承與創新，經營與管理，短期利益與長期利益，團隊合作與尊重個性等等，這些矛盾關係構成了黑白兩端，對企業來講像絞索一樣在折磨著企業家，所以，很容易就作出極端的選擇。
但是管理中的“灰度”有一個前提，就是規則，這也是華為、美的的厲害之處，也是兩位企業家敢於講“灰度”的底所。講灰度並不是完全放棄原則，而是綜合衡量、允許誤差，通過適當的包容，甚至是擱置一些難以確定的東西，來確保目標的順利推進。
任正非說過：“為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。”何享健則是經常講辯證法、講反覆對比、講邊做邊看、講看主要方面抓主要矛盾，也是這樣的意思。
“灰度管理”是非常務實的權變智慧。世界不是非黑即白，需要在這樣複雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協，這就是灰度，也是企業家需要不斷修煉的本領。
4、規則：以內部的確定性應對外部的不確定性
“以規則的確定性來應對結果的不確定。”
——任正非
“寧可忍受一個億的投資失誤，也無法容忍機制的弱化與退化。”
——何享健
在任正非的文章中，“管理”二字也是非常多地被他提及。1994年，任正非赴美進行考察，他帶著這樣的疑問：“三年前還年銷售35億美元的美國知名王安電腦公司，為什麼現在宣佈破產保護？日本三菱這麼強大的集團，為何會退出電腦生產？”赴美考察之後，他就明白了其中的緣由，認識到管理的重要性。
著名的《華為的冬天》一文，他講的就是管理，即便是在2002年華為瀕臨崩潰的時候，其主題還是抓管理。
任正非還指出過：“為什麼世界上出現了IBM、微軟？其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什麼沒有發展起來？就是沒有融入管理。什麼東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的（是指企業形成的綜合管理能力，而非指管理知識或管理諮詢服務），華為公司打翻身仗就是要靠管理。”
大家可能知道，華為當年花數億美元請IBM做管理諮詢，而且提出了“先僵化、再優化、後固化”的口號。為什麼要花這麼大的代價做很多人看不見的“管理”？為什麼要以這麼嚴陣以待的方式搞管理諮詢？除了請IBM做諮詢，還有豐田的董事退休後帶著一個高級團隊在華為工作了10年，以及德國的工程研究院團隊也曾經在華為工作了十幾年。這才使得華為的生產過程走向了科學化、正常化；從生產幾萬塊錢的產品開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。
任正非說：“我們走出國門、走向全世界的時候，什麼都不會，不知道什麼叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認真學習，使公司逐步走向管理規範化。”
為了管理規範化，華為很早還請了美國KPMG公司（畢馬威）做審計，並對外開放財務報告。這可能是中國唯一一家非上市企業會請KPMG做審計的，要知道KPMG的審計是很嚴格的，都是按照國際標準進行，而且費用不菲。作為一家非上市公司，完全沒必要做這些。但華為為什麼這麼幹？其目的就是要通過這些手段來暴露問題、倒逼管理，然後推動管理改進。所以，華為才建立起有序的經營管理體系。
最近有記者問任正非：孟晚舟被捕，對華為的業務會不會有影響？
任正非的回答是，“我們公司什麼業務都沒有影響，發展速度更快、走得更好……他們以為抓了就垮了，抓了也沒垮，我們還在前進；這個公司已經流程化、程序化了，不依賴於個人存在與不存在，即使我個人哪一天不存在了，公司前進的步伐也不會改變的。”
“管理比的是什麼？比的是效率，比的是成本，比的是誰能多活一口氣。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。”
當前，互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。因此，任正非說：“未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。”
相似的觀點，何享健也不少，早在1998年，他就講過，“寧可忍受一個億的投資失誤，也無法容忍機制的弱化與退化。”他說：“美的成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”在1999年時他進一步強調：“關係到美的今後經營成敗最大的問題是什麼？是機制能否保持活力，管理能否保持先進。”在2008年時，他再次總結美的成功經驗時表示：“美的成功有兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。”
何享健說：“整個行業包括產品的競爭越來越激烈，生產過剩，更新換代越來越快，各項資源有限。那麼企業要發展靠什麼？要靠管理去產生效益。現在的時代，就是要講管理，講效益。”他認為，許多企業之所以失敗主要在於：第一，管理機制僵化、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。這種觀點和任正非的觀點沒有本質上的區別，這裡面就包括制度的建立、組織結構的完善、人才的培養、職業經理人的激勵和使用，等等。
為了讓企業更加規範化，何享健一直在堅持做管理。
1992年美的就啟動股份制改造，在1993年成為第一家上市的鄉鎮企業，要知道，在那個時候這是很大膽的舉動。也是從那時候，何享健就著手將美的打造成現代治理的公司，不走家族管理的路子；
1997年美的開始實施事業部制，通過大批職業經理人，分權授權，賦予事業部真正的經營自主權；
也是從1997、1998年開始，何享健逐步清退創業元老們，因為他們明顯跟不上企業發展的步伐，江湖上流傳著“電腦釋兵權”的故事；
2001年，美的實施MBO（經理層融資收購），真正解決了主權不明確的公司治理層面的大問題；
2009年卸任上市公司美的電器董事長，再到2012年交班給職業經理人方洪波，徹底退休，美的也在2013年實現整體上市。何享健說：“不是嘗試過了、失敗了不搞，但我一直堅定這個戰略，這個理念。……我不是反對家族管理，歐洲好多企業是家族企業，它有它的優點，但是美的我堅持不搞家族企業，創造一個大家庭。”
瞭解美的的人應該知道，美的也是靠團隊、靠制度、靠管理來保證這家公司的發展，而不是靠個人，包括接班人問題的解決。接班人問題從本質上講也是一個管理問題，即是制度的建設、治理結構建設的問題，應該是通過內部組織建設，降低對接班人的要求，而不是指望把接班人個人複製成創始企業家。何享健說：“在美的是沒有接班人概念的，流程、制度才是重點。”這點，任正非也有類似的觀點，他也認為：“接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進、改良、不斷優化的行為。”
可能很多人並不知道，但是他們一定會驚訝。美的在1996年辦公室的電腦還沒幾臺的時候，就投入信息系統的建設，而且是甲骨文軟件在中國的第一個客戶，也是國內最早上馬ERP項目的企業之一。美的的這種做法與華為請IBM的做法是類似的，就是對管理大膽投入。
正因為任正非、何享健如此看到了管理的重要性，並不斷推動管理的優化與改善，不斷地把不確定性變成了確定性，同時通過流程化、標準化、制度化、信息化把看似不可捉摸的管理變成了一項項技術活，因此管理得到了極大的簡化。我們也能夠看到，華為、美的的秩序、效率都是企業中的佼佼者，這也是他們強大到不能輕易被競爭對手複製的地方。
何謂管理，用任正非的一句話來概括就是：“管理就是築好堤壩，讓長江水在裡面流，管它白天流、晚上流。”
5、數據：掌握數據與信息才能收放自如
“不講預算、概算 ，不就是農民做法嗎？”
——任正非
“我不單純看事物的表面和過程，而是注重結果，都要有數據。”
——何享健
華為有個“藍血十傑”的表彰，就是參照福特汽車“藍血十傑”來做的。
二戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊“統計管制處”的十位精英，進入福特公司後掀起了一場以數據分析、市場導向，強調效率和管理控制為特徵的管理變革，從而使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓、扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英被授予“藍血十傑”的稱號，他們通常被認為是美國現代企業管理的奠基者。
藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，任正非將其概括為：“基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。”
他說：“我們科學的掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。”
早在1996年時，任正非就推動華為進行了“第二次創業活動”，這次“活動”的主要目的是要推動華為從企業家管理向職業化管理過渡，其中最主要的是將業務流程程式化，實現管理網絡化、數據化，以此來強化華為在經營計劃（預算）、經營統計分析與經營（經濟）審計等方面的綜合管理。任正非說：“流程通最根本是數據要通。數據要做到準確高效地傳送，才能做到端到端流程過程數據可視、可用，才能支撐公司的管理可視化。”
2000年以後，任正非進一步圍繞計劃和經營推動華為進行精細化管理。他認為，所謂的“精細化管理就是要有計劃、有預算、有核算，各個指標數據都有據可依。圍繞計劃進行經營管理，就是要圍繞這些財務數據進行。只有財務數據清楚了，財務分析也就清楚了，管理指標才能清楚，就能明白需要改進的地方與方向，從而指導業務發展方向並制定合理可行的業務策略與行動措施。”
在華為，財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理還要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，公司還會不定期地在網上查。對於數據的真實與否，華為採取的是“過往要咎”的政策。此外，華為還要求每人每天都要記工作日記，主管領導要審批，之後拿到數據庫。任正非認為：“組織的公平、公正，要靠記錄員工的成績。只有用數據說話，才不會冤枉一個人，也不會亂提拔一個人。憑著感情說話，不是拉幫結夥，也是糊里糊塗。”
正是因為對數據的重視，以及建立起基於數據的管理體系，所以，華為走向了科學管理。這讓任正非不論是短期、中期，還是長期，只需要看結果、看貢獻，而不需要過多地關注過程。
美的也是一樣。何享健認為美的成功，一是開放用人，二是科學管理。
何謂科學管理？在美的，就是非常重視財務管理，而這種重視，並不是很多企業那種財務權威、財務總監一定是心腹、財務一言堂，而是基於數據和事實，建立系統的經營管理框架，並針對經營情況進行理性分析，由此進行決策。何享健說：“我每天要看現金流報表，…一個月開一次經營分析會。我要看結果，看數據，看財務指標。”
美的的管理，就是聚焦財務數據，通過預算管理、成本管理、會計核算，把複雜的企業管理解碼成一項項的數字化模塊。
在美的的數據管理中，特別重要的、也是美的一個很厲害的地方，就是美的的預算管理，真正通過預算管理，建立起內部的經營框架，並累積出真正的組織能力。美的每年年中就開始對上半年進行總結，同時8、9月份就開始啟動下一年度的預算，這對很多基本不重視預算的企業來說，簡直是無法理解的。但正因如此，美的的預算管理水平越來越高，對經營的解析也越來越透，預算作為經營標尺的功能也就越來越強。
所以，說美的重視數據，絕對不只是簡單地重視所有的經營數據，而是以預算為框架，建立簡明扼要、層層分解的經營數據庫。否則一大堆數據，無法識別的話，也是一個管理的負擔。我也在一些公司看到他們重視數據但是結果卻是經營分析會上百頁PPT，各種數據的羅列，但根本搞不清重點，這樣的數據管理是沒有太多的意義的。
有了預算，有了數據，總部根據各種財務指標對企業的經營狀況進行實時監控。美的比較關注並分析收入、成本、利潤、現金流等主要經營指標變化，及對經營和業務發展的影響。何享健可以不問任何事情，但是財務報表是必看的，有時在出國期間，還會讓祕書讀給他聽。何享健認為，經營單位經營得好、管理得好、效益好，與企業、總經理重視財務管理以及財務管理水平高、能力強有很大關係。
這種認知，可能與何享健一直致力於將美的建設成為現代化治理的企業有關。他一直推動美的向財務控制型的控股公司轉變，為此，在2006年時，何享健曾批准集團財務管理部引入甫瀚諮詢公司，幫助美的規範制度和流程，提升內部管理。
美的還在內部建立起多種信息報告制度，其中明確規定了信息傳遞的內容、渠道、方式、時限，以保證經營信息能夠及時準確地傳遞到公司總部，以便公司總部分析、評價、監督子公司經營管理活動。
換個角度，如果沒有這種“數據化解碼”，那麼將面對紛繁複雜的企業事務，很難建立標準、做出決策、統一共識，而建立了這樣一套數據系統，管理就變得簡單多了。這也是為什麼美的規模從億元級做到十億元級，再到突破百億元級、千億元級，但是管理看上去仍然比較簡單：總部很是安靜、部門也比較精簡、經理人也並非英雄式人物的原因。
如果不能把管理變簡單，增長與擴張，是不可能的實現的，這是經營的邏輯之一，就如同一個負重的人不太可能持續奔跑，是一樣的道理。
華為和美的這種基於數據和事實的管理，使得一個宏觀的、抽象而難以駕馭的“管理行為”最終轉化為以結果說話的經營評價行為，極大簡化了管理，推動了管理進步。
有人說，現在進入了互聯網時代，工業時代的管理已經不適應。但任正非認為互聯網雖然解決了信息傳送的速度和廣度的問題，但它不能改變事物的本質。他說：“在這個時代，我們還是要繼續學習藍血十傑，對數據、對事實要有宗教般的崇拜，根據數據和流程來綜合管理。”不要認為現在是互聯網時代，過去工業管理的科學就都過時了。更不能動不動就強調顛覆，中國企業與西方企業在管理上的差距還大的驚人，我們仍需老老實實地向西方學習，把這個管理落地、科學化。
何享健強調分權，很多人會認為是他胸懷寬廣，這固然是一個原因，但是卻並沒有看到他通過數據與信息對企業的掌控。他曾對他的家裡人說過，你要下放多大的權力，就要掌握多大的信息。
華為、美的都是如此重視數據，這讓他們的管理變得簡單。我在和許多人談到“結果導向”的時候，不少人會認為這是不重視過程，不以為然，他們說有正確的過程才有正確的結果啊，如此等等。其實這是一個對細節不瞭解而產生的誤會，華為、美的，任正非、何享健，做到這麼大、管理這麼多，怎麼可能不重視過程呢？只不過，他們通過專業手段對過程進行了分解，做到了數據化、信息化，自然會有系統在處理、在專業人士在處理，已經不需要他們去天天關注、盯著這些細節了。如果做不到這樣，老闆的精力怎麼樣解放得出來？如果老闆的精力不能解放，企業的成長不就出現了巨大的瓶頸、也有可能遇到巨大的風險嗎？
6、共享：升官發財式的大膽激勵
“錢給多了，不是人才也是人才。”
——任正非
“事業是大家創造出來的，效益是大家掙的，應該大家分享。”
——何享健
在公司治理層面，華為與美的有明顯的區別：華為是非上市公司，美的是何享健家族控制的上市公司；
華為是全員持股，由任正非與華為工會共同持股，任正非具有一票否決權，美的除了何享健家族外，經理人、幹部則分別有個人持股、合夥設立投資平臺、期權等方式參與；
華為對員工、幹部按照股份數進行分紅，而美的對幹部進行經營激勵，也就是利潤分成…
在激勵的來源與設計方面，華為與美的有著不同的手段，但是在大膽激勵這一基本原則上，兩者卻是驚人的一致，那就是：不吝嗇給錢。
雖然在全員平均收入方面，美的不能與華為比，但是在幹部激勵方面，美的一直非常大膽。早在90年代末期，美的就出現了百萬級的經理人，而十多年前，美的就出現了千萬級的經理人，而現在，美的總裁方洪波的身價（持有的美的股份）高達數十億（高峰期近百億），遠超很多上市公司的市值！
何享健信奉“給錢才是硬道理”，他說：“我們要尊重創業者，尊重有突出貢獻的人員，保證有貢獻的員工共享企業勝利成果。”任正非也有一句話流傳甚廣，但很多人也不明覺厲。那就是“錢給多了，不是人才也是人才。”
難道給錢多就成了人才？企業如何產生這樣的支付能力？錢給多了沒做出成績怎麼辦？這裡面的奧妙是，他們找到了企業用人的“槓桿”，利用對人性的掌握，真正撬動了“人力資本”！
而這個撬動點，就是“回報”！敢於依據員工的貢獻給出越高的回報，而且堅決按約定兌現，這是任正非、何享健的大膽之處。但是這種高回報的前提是承受高壓力、創造高績效。事實上，人的潛能是無窮的，尤其對於渴望成功、渴望財富、渴望尊重的人才而言，這種規則約定下的高回報，會讓他們的潛能得到最大的發揮。
而這種不斷使用普通人、創造高績效的路徑選擇，反而“逼”得華為、美的成長為運營越來越高效、成本越來越可控，人員成本越來越低的企業。為什麼？他們的經營前提必須是建立在普通人都能理解、做好的前提下，就如同任正非反覆強調，好的管理就是要簡單化，何享健也經常強調數據化、流程化、標準化，化繁為簡。於是，這種企業在機制與流程上的高效，又讓人才們能夠更便利地創造更大的價值，於是就形成了企業與人才的良性循環。
任正非、何享健不是佈施天下、給員工高薪的慈善家，也不是天生與人為善、呵護員工的大家長，更不是感恩員工付出而付出高工資的鄉紳望族。他們是基於一個“投入產出”經營系統的理解，讓員工以更高效的行為、付出更多的努力，從而在市場競爭中幫助企業獲得更大的價值回報，再來進行合理分配，所以，員工的高薪，從來都不是老闆給的，而是市場給的。因此，任正非、何享健也幾乎是極少數不需要員工感恩、也並不需要與員工保持何種親密關係的老闆。任正非與陳春花教授交流的時候，甚至直接說出過這樣的話，“我們不需要員工感恩，如果員工感恩，說明我們給員工的多了”，這個話一出，陳教授也極為驚訝，想必更多人也是覺得難以理喻。
事實上，這樣一種看似不講感情的做法，反而獲得了更廣泛的認同，在華為、美的工作的壓力極大，從華為、美的離職的幹部也很多，但是極少對老闆有怨言、說公司的壞話，這在中國的企業界，不得不說也是一個奇蹟。為什麼？就是因為大家都講規則，企業家從來不試圖控制員工、苛扣員工，員工是在用自己的能力與價值獲得尊重與回報。
我們再仔細分析華為、美的的薪酬數據與人效數據，就會發現驚人的祕訣：他們都是在低人工成本率的情況下做出的高激勵。這也就意味著任正非、何享健兩位老闆的確實現了通過激勵員工為企業創造更大價值，從而讓企業與員工都獲得更多回報的理念。
什麼意思？就是別看兩位老闆給幹部付出了高薪酬，但是公司的整體人工率卻並不高，還比同行低！也就是說，他們的錢是從別人那裡“搶”來的，員工的高收入，是以為老闆、為公司創造更高價值為前提的！我們以華為與中興為例做一個對比。
表格1華為與中興財務指標比對
通過上表就可以看出來，2018年華為發給員工薪酬福利總額是1466億元，員工的年平均工資近80萬，這看似是一個極高的數據，是任老闆“大方”嗎？再通過中興的數據，我們可以看到，中興的員工年均收入才30萬（華為員工年平均收入是中興的2.5倍），但華為的人工成本率卻反而比中興還要低4個點！——也就是說，華為在人工成本這一塊，就比中興要多出4個點的淨利潤！員工收入高了，不是從老闆的口袋裡掏出來的，是因為他們合夥創造了更大的價值。用最通俗的話說，就是華為這個公司的員工，1個人幹了3個人的活，拿了2.5個人的工資，這種對員工的激勵是巨大的，對企業的價值也是巨大的，皆大歡喜。高工資、低成本，這就是管理的價值！
這就出現了利益分享的槓桿效應與良性循環：分的越多，創造的就越大；創造的價值越大，分的越多。在這個過程中，激勵機制將人工成本轉化成了公司的資源與資本，通過充分使用而創造了更高的價值，而普通人也在這種激勵下，實現了快速的成長、創造了更多的業績。人才本無標準定義，全看他是否做出了價值；而對人也並無一個一開始就能夠確認誰是人才、誰不是人才的定論，完全是在後天可以進行發展的！
多少企業有人力資源部、搞人力資源建設，但是真正做到“開發人力資源”、讓人力資本增值帶動業務增值的又有多少？那種人效不斷下降的公司、人工成本不斷提升的公司，除非不可抗力，人力資源部門就應該撤掉！而從個人的角度，多少原本看不出什麼區別的同班同學，畢業三五年、十年八年後便開始出現差異，其實也是同樣的道理。
華為、美的作為平均工資更高的企業，人工成本率反而更低。怎麼樣就實現了呢？這裡面存在一個基本的操作邏輯。有句話，叫做優秀的人才，都是免費的！其實就是這個意思，因為優秀的人才，哪怕你給他高工資，但是相對於他創造的價值，反而更具性價比。其實，總體人工成本率才是老闆真正要關注的。很多公司，員工平均收入並不高，老闆以為人工成本控制好了，其實總體人工成本率並不低，這完全是一個要命的錯覺。
華為、美的這是怎麼做到的呢？答案就是：人效管理。如果還要加點東西，那就是：持續的人效管理。任正非、何享健絕對都是管理大師，他們早就想明白了經營就是不斷提升投入產出比這回事。
根據可以查到的文章，任正非早在2003年就講要抓住“人效”這個經營管理的牛鼻子，他說，“不抓人均效益的增長，管理是不會進步的。”何享健對事業部總經理也早在1997年就採取了經濟責任制考核、利潤計提的方式進行激勵，而且會依據戰略規劃不斷提升各項經營質量指標。也就是說，“逼”得經理人們不斷提升經營效益，才能獲得更高的收入。
其實他們所謂的錢給多了，也不是先砸一堆錢下去，而是先給一個給錢的標準、政策，幹到後嚴格按照契約兌現而已。而且，他們在早期給的固定薪酬並不高，哪怕到現在為止，他們幹部的薪酬結構裡，固定部分仍然比浮動部分要低，美的的經理人的薪酬的固浮比甚至高達1:9，也就是說，其實一開始就是一個“空頭支票”！
簡單嗎？就是這麼簡單，但是要真正做到，並不簡單。一是是否真正建立共享的理念，二是能不能真正按規則辦事；三是目標的設定是否基本合理（即跳一跳夠得著）。如果不真正認識到人力資源的價值給予人才足夠的尊重、如果約定了不兌現、如果一味地強壓不可能完成的目標任務，這個邏輯都走不通。
不同的行業、不同的階段，設置激勵的方式方法可能會有所不同，但是基於價值共享的理念卻是極為重要的，這才是兩位優秀企業家真正把“共享”做到了知行合一。所以，他們能夠把“空頭支票”變成“實際收益”。
不少企業也有考核、激勵、分配方面的設計，但是往往會出現這樣的情況，一是整體方案不繫統，事前考慮不周，很難真正執行；二是目標約定變數太大，要麼目標不合理、要麼規則不細緻、要麼核算不統一、要麼責權利不一致；三是執行的時候不兌現，逐漸讓優秀的員工、幹部失望，繼而失去了戰鬥力。
人性本是如此，你怎麼可能讓員工、幹部在看不到利益的情況下去努力奮鬥？“良禽擇木而棲”，人才在市場中是有價值標識的。給不了工資可以給獎金、給不了獎金可以給分紅、給不了分紅可以給股份，你什麼都不想給，可以去和一個高級幹部談讓他拿500塊月薪試試看？——為什麼這麼說，太多人喜歡拿馬雲請蔡崇信給500元工資的事來說（卻忘記了背後給他的股份與夢想）。
任正非通過“分享、分利”來激勵經營者不斷創造高績效，這是利用利益的槓桿效應。他比何享健的理論水平更高一些，他認為公司是一個耗散結構，有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生，公司產生了利潤，就要通過投資、研發、薪酬等各種方式“耗散”掉。而何享健則是典型的“財散人聚、財聚人散”的商紳理念，整體上市的美的集團，方洪波等幾位原任核心高管持有的股份在10%左右，對應的市場價值是300多億。雖然對於那些成員間的分配是否合理、是否還有更有貢獻的人沒有納入一直存在爭議，但是何享健的分享、共享的胸懷是沒有人懷疑的，他說：“我們要用更多的資源去制定更好的薪酬激勵制度。我們要創新，我們要國際化，我們要加大力度激勵。”
當然，這種“共享”不是施捨，而是基於貢獻的分配，只有你貢獻更多才能拿得多，而且這種貢獻必須是每年提升，華為、美的都會通過戰略設定、預算管控來不斷提升年度經營目標。任正非說過，員工收入的增長不能超過公司銷售收入的增長。在美的那些高速增長的年度，其內部有一種說法，10%的增長只能叫改善（拿不出手），30%的增長才能算增長。
在具體方式上，華為做得更細緻一些也相對複雜一些，一般企業借鑑起來其實有難度；美的做的簡單、樸實一些，很多企業都可借鑑。美的就是在經營責任制前提下按利潤計提獎勵（過去以現金獎勵為主，現在以期權、股權獎勵為主）。
正是任正非、何享健在十多、二十年前就開始探索的這種“共享”模式，讓企業爆發出極大的能量。在任正非的講話中，我們可以明顯看到，華為真的是在一窮二白的基礎上發展起來的，他們最開始的技術人員真的不懂什麼技術。而美的更是在缺人、缺錢的情況下，讓普通人成為優秀的管理者、經理人，打造出驚人的業績。
他們雖然是企業的控制人，但是從來沒有把企業當作自己的私人財產，而是把它當成實現價值的共同平臺，何享健說：“從某種意義上說，企業不是某個人的企業，也不完全是股東的企業。”然而，最終他們既獲得了更巨大的財富，也獲得了更巨大的成就。因為是上市公司，何享健的財富賬更容易算，這些年他在美的的股份一直在降低，但是他的財富卻一直在增加！就以2013年整體上市前後的數據為例，彼時他控股50%以上，對應的不過是300億左右的財富，但是現在他的股份只有30%多，對應的卻是超過1000億的財富。
有這樣一個歷史故事，曾國藩早期召集湘軍，“振臂一呼，應者雲集”，但是他慢慢發現最初投奔他的人都去了胡林翼那裡，於是就問幕僚趙烈文：“眾皆出我下，奈何盡歸胡公？”
趙烈文回答：“人皆有私，不能官，不得財，不走何待？”
曾國藩又問：“當如何？”趙烈文回答：“集眾人之私者，可成一人之公！”
其實，從人力資源管理的角度，除了單幹的個體戶，所有的企業都是合夥制，不過老闆可能是投入資金，而員工則是以人力、智力（當然也有的是以資金）入夥，企業是一個共有的平臺。但是很多老闆只是在需要員工做事、奉獻的時候會說，這是我們大家的平臺，但是在利益分享的時候，卻沒有把企業當作一個合夥賺錢、共同分錢的平臺。
7、用人：人才是用出來的
“華為是選拔制，不是培養制。”
——任正非
“先提拔、再考察。”
——何享健
現在，很多老闆們都有一個共同的困惑：缺人！越來越覺得沒人用，人才難培養，難保留。因為沒人才，所以很多目標實現不了。然後就會說到，你看華為、美的這些企業多好，那麼多人才。
難道，華為、美的是上天眷顧，一開始就天降人才，送到任正非、何享健面前嗎？顯然不是，一個自主創業的民營企業，不會有這種優待。
我先舉一個簡單的、真實的案例。我曾在一個內地企業看過他們的員工名冊，這個公司80、90年代就很出名了，員工待遇也不錯，所以那時能招聘到很多名校畢業生。在他們的花名冊中，有很多90年代就從名校畢業的大學生，我曾對那位老闆說，我是1998年畢業後加入美的，但以我的簡歷，那時候根本進不了他們公司的大門。為什麼？資質不夠。但是現在看呢？那些名校畢業生並沒有幹到多高級別、多高薪的崗位，也沒有幫助公司變得更加優秀，擁有許多“優秀人才”的這個公司也淪落到了普通工廠的地步。
事實上，任正非、何享健都是在一窮二白的基礎上，一步步幹起來的，但是他們對人才有新舊超乎常人的渴望，也因此在用人方面，他們非常“敢用”，這也顯示出他們對人性的把握與大膽。但是他們並不是一味的大膽，而是建立在對人才的深刻認識上，以及不斷建立並優化的組織環境，能夠做到人盡其才，所以他們作為老闆只需要在業績結果面前考察幹部就行，用人的事情就變得簡單多了，對人的評價也就沒有那麼複雜了。這種尊重人才的理念真正建立，這種用人的循環一旦打通，人才便源源不斷地出現了、成長了，“歪瓜劣棗”也能夠變成將軍、變成英雄。
人才不是天生的，企業也不可能召集到一大批優秀人才，然後自然就產生了優異的結果。事實上，企業的人才也從來沒有一個絕對、靜態的評判標準，很多看似優秀的人才並沒有創造出價值，而很多普通人成就了不普通的事業，這樣的案例比比皆是。其實，企業的人才狀況是否豐富，全看如何“用”。
彼德·德魯克講過，“任何組織都不可能找到足夠多的‘優秀人才’，一個組織唯一能夠在知識經濟和知識社會中成為傑出的途徑，是使得現有的人們產生更多的能力——即通過對知識工人的管理產生更大的生產力。這個挑戰，引用一句老話就是‘讓凡人做非凡之事’。”
一個企業不可能有那麼多優秀人才為你所用，企業能做的，就是能不能把普通人才訓練成優秀人才、產生優秀的業績。我想這個道理任正非、何享健應該是在早期根本找不到足夠的人才時“被迫”做出的選擇，卻最終反而發現了人才經營的奧妙。
如果一個企業沒有需要人才、尊重人才的理念，沒有用人的流程，標準不清晰，沒有目標導向的考核評價，不能提供人才成長與發揮的土壤，不願意做培養人才的投入，一味期望人才自身英雄般地發揮出來、創造業績，是根本不可能的。我經常強調一個觀點，經營人才的能力，才是企業經營能力的真正體現。從經營人的角度，我們足夠看出任正非、何享健超出常人的經營功夫。
日本東芝的一位高管曾說，何享健是“穿西裝的劉備”，就是說他善於用人，能夠把人用活、用好，各路人馬都能在他手下變成能人。從美的幾位頂級經理人的經歷就可以看出來，現任美的集團董事長兼總裁的方洪波，入職時不過是一名普通內刊編輯，而且他曾去萬科面試，沒有被錄用；原美的集團總裁黃健，剛進美的時只是電飯煲工廠辦公室的企劃員，也是先去了同在順德的科龍，沒有被面試上，最後到美的找了份工作；曾任美的微波爐事業部總經理、帶領美的微波爐逆襲格蘭仕的朱鳳濤，則是廣東商學院財務專業的，早期在分公司做財務，在90年代中期因為缺人，趕鴨子上架而做了分公司經理；而現任洗衣機事業部總經理的陸劍鋒，進美的時則只是一名最基層的導購員。——看到這樣的人才基礎，難道我們現在還感覺到缺人嗎？
何享健的敢用人，敢於啟用、提拔年輕人是出了名的。這種勇氣放到現在仍然還是難得一見。比如何享健啟用方洪波，讓其掌管近20億內銷的空調的時候，不過30歲，而在2001年成為近100億規模的空調事業部總經理的時候，也才34歲，放到現在，相當於一位85後的幹部管100億，相信很少企業仍然難以做到。而美的收購榮事達時，派任的總經理李東來，也不到30歲，本人曾任美的旗下非上市產業集團管理部長，也因此進入美的高層管理團隊，當時也只有26歲，並非我的管理素質達到了這個程度，而是美的組織、流程基礎具備，敢於用人。
任正非在用人方面，也是極為大膽。他說，“我們不搞培養制，我們沒有責任培養你，我們是選拔制，選拔更優秀的人上來，在全公司和全世界範圍內選拔優秀者，落後者我們就淘汰。”
他在內部多次強調，華為是選拔制，不是培養制。他認為，華為只要打造好機制與土壤，那麼人才就能夠開花結果。當然這也與他在最初並沒有專業人才的情況下開創華為事業這一經歷有關。一幫並非專業對口的人，在鄭寶用的帶領下完成了華為第一代機器的研發。
那麼，依據什麼選拔呢？就是貢獻，如果貢獻大於成本，就是華為的合格員工，如果貢獻低於成本，那就末位淘汰。所以，這樣經過大浪淘沙的過程，留下的自然就是優秀的金子。這種方式的結果是，公司的人才都是跑步就位的。
任正非說“管理第一、技術第二”是有原因、有道理的。他認為，沒有管理，一流技術也會變成二流技術，有了好的管理，二流技術也可以變一流。這真的是非常精到的概括與理解。
此外則是，這兩位企業家也非常清晰自己的定位，知道自己的不足，也因此敢於用人。那些不敢用人的企業家，要麼是過於謹慎，要麼是自視甚高、輕易看不上人，要麼是對人要求高，希望快速做出業績而讓員工難以適應。
任正非自嘲“什麼都不懂”，徐直軍曾在一次和任正非一起與時任中國銀行行長肖鋼在華為交流時直言，“我們老闆頂多知道IPD三個英文字母是怎麼寫的”，讓肖鋼們大吃一驚，怎麼會如此在客人面前說老闆，但任正非若無其事一般，說，本來就是這樣。任正非在內外部講話中多次講，他不懂技術、不懂產品，他什麼都不懂，所以他關注人、關注幹部、關注給他們營造好的機制與環境……。
無獨有偶，在多次的內部會議中，何享健都說過，“十多年前（指80年代、90年代初期），我還知道一個風扇是怎麼樣做的，但是現在我什麼都不知道啊，不知道怎麼搞營銷、不知道怎麼搞技術、不知道怎麼搞生產，我只能想著把人用好，看你們有什麼需要的。”
何享健在用人方面的大膽、科學、高明，在一箇中國家族企業普遍關注的崗位上表現得淋漓盡致，那就是“採購”這樣的崗位。1998年一位國內知名的同行企業家到訪美的，其中就問到何享健採購是怎麼管的，因為他也有幾十億的規模，感覺在採購管理上很頭痛。當年後，何享健回憶起這個場景時很有意思地說，“一個這麼大企業家，還問這種問題，我在80年代就不管採購了。”
何享健早就不管採購這樣的“敏感崗位”，美的很多崗位都是“外來人”，骨子裡何享健不是靠對人的信任在管理這家企業，而是通過專業化的分工、健全的機制、有效的流程來保證整個企業的運行。在不少中國企業尤其是製造型的企業，採購是經營管理過程中的一個巨大制約因素，因為在這個體系裡集中體現著人為的管控。
我們常感嘆“千里馬常有，而伯樂不常有”，這並非是一句自嘲的話，的確是一個現實，“女為悅己者容、士為悅已者死”，它深刻地揭示了人性。德魯克曾經指出：“所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，實屬謬論，尚沒有任何方法可以預測一個人的長期發展。”吉姆·柯林斯曾說，“一個戰爭的倖存者，比任何一本關於公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。”
所以，識人用人你覺得困難，而他們覺得簡單，這就是他們能夠打開管理的祕匙而你覺得管理困難重重的原因。建立規則、建立賽道，賽馬而不相馬；建立經濟責任考核體系、以結果進行考核評價；建立公開、客觀的用人氛圍，讓更多人願意努力；相信人性奮發向上的動機產生的力量……就把用人的通道打通了。
這是任正非、何享健在用人上的共同特徵。賽馬不相馬的好處是給所有人機會，摒棄了按資排輩的現象，在成績面前人人平等，這可能會讓一些老資格的人有所抱怨，但是激發了更多人的積極性和創造性。
美的以結果為導向的績效文化深入人心。“業績為王”，這幾乎是所有美的員工尤其是幹部的共識，有業績就上，沒有業績就下；有業績就有回報，沒有業績可能就要面臨巨大的壓力。這也在美的形成了一種“搞掂”文化，職業經理人每年都會在比，看誰給公司賺的錢多，如果自己做得不好就覺得很沒面子，去開會都不好意思坐在前面。
彭劍鋒教授曾指出，“美的就是通過這種績效導向的機制來形成內部競爭的壓力，持續激活人力資源，不斷地剷除那些沉澱層，增加企業的活力，從而提升了人力資源投入與產出的效率，成為一種長效的賽馬機制。”
“最好的激勵是提供做將軍的機會”，任正非說過這樣的話，何享健也是大膽分封諸侯，這在相對並不那麼重視人才、普通人難有大機會的企業、職場，它所爆發出的吸引力，我們這些在其中工作過、觀察過的人，是最有深刻的體會的。
無獨有偶的是，兩位創始對企業人才的畫像也是驚人的一致。任正非曾說華為用人的標準是“心懷大志、一貧如洗”，何享健則說美的合適那些家境普通、渴望成功的人（基於美的製造業的現實，需要員工能夠吃苦、艱苦奮鬥，同時美的也給予沒有天花板的巨大機會），我當時概括為“胸懷天下、身無分文”，若干年後才知道，這是華為的標準如出一轍！
人才是通過實踐選拔出來的，而不是培養出來的。很多企業都不願意在人上投入，搞不清楚用人的標準、沒有建立相應的體系，捨不得招人、不敢用人、不敢激勵，而只希望英雄式的人物來不求回報地付出，怎麼樣可能呢？最終，不論企業經營多長，始終無法形成人才聚集的能量場。為什麼現場很多企業轉型期面臨困局？就是原有的忠誠度高、離職率低、要求不多、相對固化的人才團隊漸漸老化，而企業並未建立適應新人群、洞察人性、可循環賦能、可持續發展的組織系統。
這個問題很多企業還沒注意到、或者沒有解決的辦法，這將會成為一個巨大的困擾——因為你有再好的戰略與意圖，最終可能出現無人可用、無人執行的窘境。
8、自我批判：直面不足的自我迭代
“只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。”
——任正非
“一個企業在它最成功最輝煌的時候，往往就是其走向衰敗的危險時刻。”
——何享健
華為的資深顧問吳春波、田濤寫過一本關於華為的書，書名就叫《下一個倒下的會不會是華為》，這也是為數不多的得到任正非認可的書籍。為什麼用這樣的標題？是任正非真的認為華為會倒下。
他認為，做百年老店非常難，因為企業發展壯大了，一定會產生驕傲、惰怠，這是不可避免的，這也是許多大企業倒下的主要原因之一。要剔除惰怠，最根本的是要進行自我批判、艱苦奮鬥。
在1998年3月為《華為公司基本法》寫的序《從必然王國到自由王國》一文中，任正非提出一個命題：“一個企業長治久安的基礎，是它的核心價值觀被接班人（廣義上的概念）確認，接班人具有自我批判能力。”這個命題之後被提及數十次，並且成為了華為選擇各級接班人的兩條標準：一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。
同年同月，任正非又寫了一篇文章《在自我批判中進步》，在這篇文章中，任正非更為明確的指出，華為的紅旗到底能打多久，取決於員工思想、品德、素質、技能創新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一個優良工具。組織的自我批判，將會使流程更加優化，管理更加優化；員工的自我批判，將會大大提高自我素質。
在2000年時，任正非再次寫了一篇文章《為什麼要自我批判》，進一步強調：“要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢於自我批判。”
華為從小公司發展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理，再從簡單的管理走向成熟，雖然我們知道華為引進了很多好的管理，但是一個很重要的原因還是離不開他們通過自我批判而帶來的不斷進化。從他們學IBM但是卻能超越IBM就可見一斑。
如果沒有長期的自我批判，華為很有可能在過100億、過1000億的時候，就驕傲得不行了；如果沒有自我批判，華為可能在眾多業績亮點中就停止進化了，他們的管理不會得到持續進步，也就不可能在快速迭代的社會裡生存下去，更不可能在面對今天如此嚴重的打壓時還能夠保持隊形不亂。
因此，華為通過勇敢的自我批判，在社會的迭代之前就實現了自我迭代，這樣就產生了一種領先時代、領先同行的力量，沒有這樣一種力量，是不可能引領競爭的。
曾經有記者問任正非：“任總，華為公司的發展，你認為最核心的元素是什麼？”任正非回答：“自我批判。”
他說：“20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。”
“沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰。”
“沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向。”
“沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊的侷限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。”
“沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而忘乎所以，掉入前進道路上遍佈的泥坑陷阱中。”
“沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，就無法建立起一個優質的管理體系，降低公司運作成本。”
“沒有自我批判，各級幹部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。”
“只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決於我們還能繼續堅持自我批判多久。”
論成就，美的可能無法與華為相比，何享健的知名度也遠遠不及任正非。但是若說企業的持續性，美的卻並不弱。
何享健從1968年開始以“北滘公社塑料生產組”的名義創業，繼而在1980年以電風扇起步進入家電領域，到1993年成為第一家上市的家電企業，1995年成為中國“空調大王”，2000年過100億、2010年過1000億，直至現在成為全球市值最高的家電企業，這種行業地位也是相當厲害的。而何享健從1968年創業到2012年交班，想想在這個過程中，大大小小的政治、經濟、社會環境發生了多麼巨大的變化與調整，對企業經營提出了多麼複雜的挑戰，而他縱橫商海四十五年而基業長青，殊為不易，這其中一個很重要的原因，也是他自我迭代、自我否定、向未來而生的經營哲學。
何享健經常說，他最大的特點，就是敢於自我否定、不斷變革。在2012年8月25日他退休的內部會議中，他再次闡述了這種理念以及他的心路歷程，他說，“你們以為我願意變、我天生喜歡變？不是啊，是市場在變、環境在變，你不變不行。你們以為我做一個變化、調整很容易嗎？我的每一個變化與調整，都是在改變我自己，改變的都是我過去做的決定。但是我就是敢於否定自己。”
如果說任正非的自我批判更多是面向內部問題，何享健則是藉助對未來的思考來提前進行調整。何享健的危機感也是很強的，他心裡始終繃著這樣一根弦：“一個企業在它最成功最輝煌的時候，往往就是其走向衰敗的危險時刻，只有不斷地調整和提高才能倖免，因此要時刻保持危機感和緊迫感。”因此，他總是用更高遠的戰略目標來讓團隊不斷調整、不斷優化，他牢牢地把握著戰略方向這根指揮棒。
他經常說，要做百年老店，就需要不斷自我否定、不斷創新，按照時代、行業，按照全球化方向去分析、思考，不斷去改變、去優化，提高管理能力。他說：“公司發展了，就產生驕氣，賺了錢就亂花。但是我們要明白，這是一個非常殘酷的競爭環境，發展形勢不斷變化，有了成績就不求上進、不繼續努力，過去成功了就沿用以前的方法，這很危險。”
在2017年中一次我登門拜訪的時候，何享健也提到，很多中國企業不講戰略、不搞管理、不算經營帳，一味強調模式、想賺快錢，這怎麼可能持續呢？
而在個人層面，何享健也有著與任正非同樣的思考，並不認為自己是全能的、萬能的，也並不因為自己是老闆就睥睨群英、發號施令，要求下面惟命是從。尤其是隨著企業的壯大、發展、邊界越來越寬，他們的確是認為自己能力有限，所以他們才能發自內心地用年輕人、用經理人。2012年，何享健在交接班會議上還有一段話是這樣講的，他說：“我現在已經用盡我畢生精力、能力、智慧做到今天，不是用到100%，也用到99%了。但是我現在這個能力、精力、學歷、知識等等，我沒辦法適應社會的發展，適應美的下一步的發展，講真話的，現在這個社會天天在變，慢一點都不行，所以這一次退出來，可以講是負責，第一個是對自己負責，第二個對美的負責，第三個是對大家負責。”
因為是這樣想的，所以他放下日常管理，讓經理人與團隊負責，他則重點是走訪、研究市場，關注大趨勢與大形勢，做更大層面的資源整合，他不會讓自己陷入繁雜事務之中，如此便不斷強化了他的戰略思維以及通透的商業判斷，也更能做出識機而退的決定。
任正非搞輪值CEO、輪值董事長；何享健實施事業部制，建立職業經理人團隊，最終交班給職業經理人。這也是他們在用自己的實際行動，闡述對個人與團隊的理解。而不少企業家，可能口口聲聲說團隊制勝，但是做起來事情來卻又是唯我獨尊、用人唯親，這怎麼可能帶出一支真正有戰鬥力的隊伍呢？
從實際表現來看，華為經歷了行業的多次技術變化、殘酷的市場競爭，仍然能夠活下來，越來越強大。而美的則是五年便會有不一樣的變化與調整，我經常說，遠看美的是一個50年的企業，其實從裡面看它是10個5年的企業，只不過名字都叫美的而已。
這幾十年的時間，在中國商界誕生了很多傳奇，他們有足夠的資本驕傲，而因為“過去成功過”，他們客觀上會有“路徑依賴”，主觀上會有“自我主張”的強化。但這正是很多企業停滯不前、出現問題甚至走向衰敗的原因。
華為、美的，正是這種從最高層領導者開始灌輸的居安思危、自我批判、不斷否定的精神，以及數據導向、結果導向、市場導向、永遠向前的諸多實際動作的支撐，並進而形成了一種強大的文化、理念與評價機制，讓他們可以自我迭代、不斷升級，從而超越競爭、穩健增長、人才輩出。
9、堅韌：敢想敢幹，有耐性敢鬥爭
“用烏龜精神，追上飛龍船。”
——任正非
“我的性格一是直面現實，二是不屈服於前進中的困難。”
——何享健
通過上面的分析，以及我們平時聽到的、看到的，我們看到了任正非、何享健“安靜謙和”的一面。他們用人、管理方面很大度，很看得開；何享健很早就是甩手掌櫃，2012年退居幕後，就不再插手美的的事務，歸隱江湖；而任正非也是一副慈祥老頭的感覺。再看他們企業的發展過程，似乎也比較順風順水，一路高歌進，在不經意間就創造了增長的神話。
但從來沒有輕輕鬆鬆、隨隨便便的成功。我們之前梳理過何享健的管理思想（參閱《靜水流深：何享健的千億歷程》），這次又全面梳理了任正非的管理文章，發現這兩位企業家都具有非同一般的韌勁。他們目標感非常強，具備超強的鬥爭精神，不會被外界輕易動搖，而且能夠持之以恆地前進。
任正非有一句很經典的話：“用烏龜精神，追上飛龍船。”“我們要的是真正踏踏實實去持續改進，時間多長都無所謂。”因為堅持，任正非在磨難面前沒有被擊垮，而是不斷率領隊伍前進；因為他知道這是一場長征，因此他說“持續對著城牆口衝鋒”；因為看到了很多企業失敗的案例（1994年他在《美國考察散記》中就有描述），因此不斷保持清醒……
他們的堅韌，不只是在理念與思想上，也表現在具體的行動上。
華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為這麼多年來敢於聚焦目標，投入研發、投入人才，飽和攻擊、英勇衝鋒。敢於在狹義的技術領域，不惜使用範弗裡特彈藥量，對準同一城牆口，數十年持之以恆的攻擊。他說：“我們要聚焦在我們有能力的方向上，在有限的方向上敢於戰略性突破。”
比如華為突破海外市場，從《雄糾糾、氣昴昴，跨過太平洋》這篇宣言，可以看出任正非誓言拿下全球市場的決心，也為此不惜代價地堅持投入，俄羅斯市場曾經歷幾任總經理，才取得一個38美元的訂單，但是堅持下來，華為的版圖才越來越大。
華為每年投入幾百億做研發，我們一般會認為華為真有錢，言下之意是，我們有錢了也會這麼投。這其實是一個錯誤的理解，華為是因為敢打“提前量”，敢做提前佈局。這不是一般人能夠決策的，眾所周知，柳傳志在研發方面也是不敢這麼“賭”的。
而美的也是如此，雖然不是這般在研發上的投入，但是自從1998年後，美的每年在基礎建設（廚房、設備、技改、擴能等）上的投入都是數十億，前一年的利潤基本上都會作為下一年的投資，要知道，在家電這樣一個普遍“邊做邊看邊投”的行業，這種舉動是非常大膽的，這種投入持續了10年以上，才有美的如今強大的基礎。而何享為什麼這麼敢做？“咬定家電不放鬆”、“做全球家電大王”，這是他的目標，而要達到這樣的目標，就要有相應的投入。中國總有不少企業喊百億、千億目標，但是一講到投入，就沒了下文，其實是他們自己沒有這個信心與韌勁，卻只希望員工努力、機會眷顧就能讓他實現目標，這無異於天方夜譚。
在用人上也是如此，任正非清楚地知道，華為的事業需要一代代人衝鋒，因此他會不斷地優化人才結構，大膽調整人才隊伍，華為人能上能下、重籤勞動合同、打破工號文化、內部退休制度等等，都是這種表現。這種動作也是需要極大的韌勁與堅持的。
何享健也是早在1980年代就體會到人才的重要性，那時便不惜代價高薪高崗、引進外地專業人才。這在現在看來似乎並沒有什麼特殊，但是在那個時候也曾引起軒然大波。那時候，說何享健“引進外地人把本地人飯碗砸了”，讓他承受極大的本地輿論壓力，而他曾給保安隊長的工資比當地公安局長的工資還要高，作為一個鄉鎮企業也引發本地黨委書記的反對，但是他仍然堅持工資改革。
而經歷1990年代中期的危機後，從1997、1998年開始，何享健堅決清退創業元老們，這也不是一件容易的事（今天這仍然是很多老企業的大問題），因為他們明顯跟不上企業發展的步伐，歷史上有貢獻，已經給他們回報了，也妥善安排好，但何享健不可能讓他們阻礙公司的前進，江湖上流傳著“電腦釋兵權”的故事，這也體現出何享健認準了的事，就沒有迴旋的餘地。所以，在北滘本地，何享健有著“大健”的美名，就是形容他強大的作風。他有遠大的理想，因此不會顧及小眾人情。
在對待競爭上，有時也能夠看到他們強悍的一面。最為典型的案例是任正非在處理李一男“港灣網絡”的問題上。
2000年，華為鼓勵員工“內部創業”，員工可以出去做代理商。當時華為的核心高管李一男便加入到“內部創業”的隊伍中。彼時的他拿著從華為股權結算和分紅的1000多萬元，在北京創辦了自己的 “港灣網絡”公司，開始了創業之路。李一男的“華為背景”以及身上的“天才CEO”標籤，讓港灣網絡在資本市場上備受青睞。
一開始，任正非對李一男的創業非常支持，還專門給他舉辦了隆重的歡送會，期望李一男替華為做出點成就。到了2003年，港灣網絡的營收達到了7億元，這時候，李一男已不再屑於只做華為的高級分銷商。他盯上了華為的通信業務，明目張膽地走到了華為的對立面，開始自立門戶。他從華為挖走了100多人的核心力量，把能搶的客戶全從華為搶走了，且公司內部的組織結構和企業文化也都是從華為照搬過來的，就連作息時間也和華為毫無二致。
這個時候的華為，也出現了創立以來的第一次負增長。在2004年前後，任正非在江湖上下達了“追殺令”。針對“港灣網絡”，在華為內部成立了專門的“打港辦”，並明確了兩大目標：不讓港灣賺到錢，不讓港灣上市，哪個地方如果讓港灣拿到訂單，區域負責人就地免職。同時，用其人之道還治其人之身，頃刻間港灣網絡的整個研發部門被華為挖走。華為還將律師函寄到港灣，起訴港灣侵犯了華為知識產權。最終將其重新收歸華為。
華為的凶悍打法讓天下為之側目。這一任正非與“太子”李一男之間的劇目，讓我們看到商業的殘酷，也看到了任正非眼裡只有公司的利益，不會容忍任何有損公司利益的事情。所謂“父子情感、企業傳人”，都是外人以常人的情理而杜撰的故事罷了。
而在一些競爭對手看來，華為也絕不是那麼完美，因為他們經常說，華為做市場，“不擇手段”，的確，這就是商業。
而在市場競爭上，美的也從來都是一個令對手膽寒的角色。最典型的案例是“微波爐戰爭”。
彼時，微波爐市場是格蘭仕一家獨大，格蘭仕幾乎就是微波爐的代名詞，其市場佔有率高達95%，美的看準了這是一個巨大的市場，決然進入，當時格蘭仕發起了“完美風暴”，針對美的進行打擊，雙方的價格戰打得非常慘烈。打到了幾乎都沒有錢賺的地步，這是格蘭仕的慣用打法，他們就是這種招成為全球霸主的。美的1999年開始做微波爐，2002年正式成立事業部，一直到2006年都是鉅額虧損，對於要不要再繼續做這個產品，內部也開始出現不同的聲音，但是在這期間，何享健反而拍板花數億代價全資買下三洋的磁控管（微波爐的核心部件）設備與技術，同時給事業部團隊鼓勁，可以和格蘭仕幹到底，並且在2007年在美的微波爐剛剛扭虧時便又開始拍板投資10多億建立全球最大的微波爐生產基地。他的邏輯是，微波爐是格蘭仕的全部，而只是美的的1/10，打價格戰、消耗戰，我們不怕他，我們的微波爐虧了，只是虧1/10；而格蘭仕的微波爐虧了，那就整個公司全部虧了。他對事業部團隊的唯一要求就是把產品做好、成本品質交期過關。那一仗若是沒有何享健的這種氣魄與格局，僅靠經理人團隊是不可能拿下的。
何享健的韌勁，還表現在交班的理解上。將美的交給方洪波後，何享健就表示，“我不會走回頭路的，也不會出現問題，就算有問題，我都不會像鄭裕彤，10多年前交給個孩子搞，搞不定，（又重新）出山。也不會像郭臺銘，多年前退出全面不管，然後現在出來全部控制局面，除了睡覺8個小時，16個小時工作，文件親自籤。我不會這樣，柳傳志也是這樣，聯想搞不定，（又）重新出來搞。”
如果再追溯到更早，在1980年代，鄉鎮企業是不能做出口的，都是通過國有企業出口到國外，比如廣東那時就有廣東一輕集團、二輕集團從事這樣的貿易，鄉鎮企業把產品做好交給他們，他們再出口。很多企業還滿足於這樣穩定的訂單，也不必涉及出口手續的麻煩，但是何享健覺得這不是長久之計，不能做了產品後，賣給誰了自己還不知道，於是就積極地謀劃，爭取出口權，這在那個年代是一件極為艱難的事情，但是何享健堅持到底，終於在1987年，美的成為第一家拿到自營進出口權的鄉鎮企業，對於這件事，何享健後來回憶說：“一定要出口，我認定了出口才能實現自己的機會，提升產品力，鍛鍊團隊。所以我一定要做到。”
何享健曾對自己的性格有一個總結，他說：“我的性格一是直視現實，二是不屈服於前進中的困難。”任正非何嘗也不是，華為之所以能超越美國公司，是因為任正非有這樣的韌勁，他曾說過這樣一句話：“我們要敢於超越美國公司，最多就是失敗。”
今天的華為和美的，已經是各自領域綜合實力數一數二的，但不論是華為，還是美的，它們的持久活力都體現了兩位企業家目標導向、敢拼敢幹、不畏人言、大事不糊塗的堅韌精神。
前 言
可以說，自改革開放以來，今天的中國企業正面臨著一次最重要的轉型期。如果說自改革開放以後才真正出現了“中國企業”，過去幾十年更多是在大趨勢下創業、生長、獲利的話，那麼，經歷了幾十年發展後的今天，內外部環境已經產生了巨大的變化，中國企業需要進行一輪自我更新了。
生長並不等於成長、成長並不意味著成功。而這在過去相對有利的大趨勢下，恰恰被很多企業忽略了。我們看到的中國企業群體中，持續在自己的小環境中進行轉型、升級、變革、提質的實在是不多，更多是資源機會的爭奪，諸多中國企業作為個體的抗風險能力其實非常弱。事實上，這種“微觀”上的“粗糙”也是造成“宏觀”上的“兩難”的一個重要原因（我們以後會有相關的研究），比如，新“勞動法”、創新創業、核心技術、新能源等等，都是這樣種情形下的典型代表，不論怎樣做，必然都會進入“兩難”的境地。
所以，在這種背景下，華為的案例意義稱之為“偉大”都毫不過分。但是可能更多人對華為的推崇，不過是因為特朗普政府今年以來針對性的打壓，以及華為數量級的企業業績（幾千億的經營規模、高端核心技術的掌握），再加之華為平時低調造成現在如同“橫空出世”一般的現象…而產生的英雄崇拜。雖然過去這麼多年華為也一直是業界標杆、最近五年來學習華為更是成為一種培訓諮詢界的普遍現象，但是能否真正深入華為，給出對更多中國企業有價值的經驗萃取與路徑建議，似乎並不多。這一方面，華夏基石的幾大專家與華為的一些高管的文章，是比較有價值的參考。
陳春花教授說過，經過多年的教學研究和企業管理實踐，她深深地體會到，系統能力欠缺、流程能力不足和分配製度不良，是制約中國企業發展的三個非常突出的問題。她在2006年出版的《中國管理10大解析》中就提出，中國企業未來10年的短板在於“系統戰”。她也談到，今天華為的成功也不是局部的成功，而是系統的成功。
《激盪三十年》中有一段話是這樣寫的：“二十多年來，中國公司一直是在非規範化的市場氛圍中成長起來的，數以百萬計的民營企業在體制外壯大，在資源、市場、人才、政策、資金甚至地理區位都毫無優勢的前提下實現了高速的成長，這種成長特徵，決定了中國企業的草莽性和灰色性。”
在這樣的成長特徵下，要從中國企業群體中選擇真正值得學習的標杆，可說是鳳毛麟角。不管我們承不承認，這就是現實。
總體來說，過去是大機會時代、增量時代，大多數企業都是抓住了一兩個機會點成長起來，過程中雖然有挑戰，但是嚴格來說並沒有受到太多市場化的競爭洗禮。所以我們看到的更多優秀企業家，必須是膽子大的、有資源的、有冒險精神的。同時，總結他們的成功經驗，我們也會發現，是五花八門。為什麼？就是特殊性太大，各自成功的“野路子”非常多。同時也會發現，很少有企業家會跟你認認真真談管理，為什麼？因為他們過去的經營中，並沒有太依靠管理而獲勝，自然也就不大會在這方面有太多關注。
這是現實問題，我們並不否認這種成功的價值，但是面對未來更加複雜的市場秩序、更加全球化的競爭格局、更加信息透明的市場交易與經營規則、更加稀缺的人力資源市場、不斷迭代的產品與技術，以及今天這種存量市場環境，如果還不講管理、建組織、搭團隊、提效率，那麼，便很有可能經受不了一點風吹草動，一不小心就會陷入動盪之中，甚至可能再現大問題，現在這樣的案例已經不少了。
基於這樣的環境變化與企業持續經營的需要，優秀中國企業的案例就顯得彌足珍貴。華為自不必說，本篇長文中，我特意請出美的創始人何享健先生，並非要刻意標榜這位我曾經的老闆，而的確是這兩家標杆企業、兩位創始人的共同特質，值得我們關注。而這些共同特質，可能就是中國企業家群體需要不斷補充的。說實話，很多企業家們都有其中的一些特點，但是若論綜合與全面，那麼，任正非、何享健兩位創始人絕對是值得學習的標杆。
企業家是和平年代的英雄，價值地位非常之高，但正因如此，也需要他們持續戰鬥，用企業家精神帶領企業、產業甚至國家經濟不斷前進。在現階段的中國企業界，企業家的個人表現直接關乎企業的興衰存亡。因此，解決企業持續經營的關鍵，在於企業家。
而在這一方面，說任正非、何享健為中國企業家做出了表率，絕對是合適的評價。
華為如日中天，自不必要多說，1987年創業，2018年營收突破7000多億元，在競爭激烈、技術含量非常高的IT通信領域，成長為全球首屈一指的優秀企業。而在今年特朗普的打壓下，更是成為英雄般的存在。
美的，則是另一種類型，知名度相對低一點，它的成就也不那麼引人注目，它1968年創業，1980年開始從電風扇這一併沒什麼技術含量的產品進入家電行業，在2000年突破100億，2010年突破1000億，2018年營收超過2600億，從規模來說，已成為家電行業的全球第一，也是第一個進入世界500強的中國家電企業，這一實力，在家電行業也是絕對標杆。
這兩個企業行業不一、產品殊異、文化風格與經營思路在外人看來也不一樣，但是，以筆者深入實踐研究二十年的角度來看，卻發現兩個企業的創始人有著驚人的一致之處！
筆者在1998年畢業後就加入美的集團，很幸運地擔當過幾個關鍵職位，與此同時，因為工作的緣故，從1999年就開始關注華為、研究華為，研討任正非的文章也達20年，也有不少同事、同學、朋友在華為任職中高層幹部，也一直與多位華為、美的共同的顧問老師保持著專業溝通，這些經歷與積累，讓我可以對華為、美的有了更豐富的視角。
在我的觀察中，我發現任正非、何享健雖然表面上看是完全不同風格的企業家，但是骨子裡卻有著極其相似的地方！這種共同點也正是本文的重點，不是刻意地、預設性的總結，而是提醒我們：這種共同點，可能就是成功企業家的共性！沿著“共性”這種規律，那麼，雖然成功不可能簡單複製，但卻是絕對可以學習與借鑑的。
這就是本篇長文的目的所在。相信認真讀完的朋友，會吸收到兩位優秀企業家的管理智慧。
我們更建議對照比較、不斷修正、不斷提升。
1、開放：吸收世界的精華
“只有開放才能獲得戰略機會點。”
——任正非
“沒有開放的心態是沒法創新的。”
——何享健
華為的核心價值觀中，很重要的一條就是開放與進取。任正非在1994年赴美考察，事後寫了經典的《赴美考察散記》一文，表達了他對美國經濟、管理的尊重與認可，他也看到並認為，美國之所以能從一個很小的國家變成世界第一強大的國家，是因為美國兩百多年奉行的開放政策，吸收世界優秀人才為美國工作，引進世界的先進技術，吸引世界的資金…，而美國的先進技術與管理，也讓他歎為觀止，他一直強調向美國學習，包括此後多次強調向美軍學習，請了多家美國的諮詢公司進行輔導。此後他也去日本、德國，看到了他們的精益生產、製造工藝、模具設備等等，也大為認可。
在經營華為的過程中，任正非始終都倡導開放，從全球的視角來看，而且非常反對狹隘的民族主義，主張應用全世界、全人類共同的文明成果。
在2019年5月21日的媒體採訪中，記者提到了有關華為綁架全社會的愛國情緒（不挺華為就不愛國）的事。任正非當即表示：不能這麼說，我的小孩也在用蘋果手機；華為產品只是商品，喜歡就用，不喜歡就不用；我們不能使用民粹主義，這是有害的，因為國家的未來前途在“開放”。
任正非的這種開放，也不只是在意識與口頭層面，而是實打實地付諸實踐，比如花巨大的代價引進IBM做諮詢，引進多個世界一流的諮詢公司做管理服務；採用世界優秀的供應商，管理對標世界最優秀的標準；運用普遍標準雙規後滾翻交通費設計與改造；積極學習與購買日本、德國的製造、設備與工藝；請豐田退休後的專家帶著整個團隊在華為搞製造；他強調能買的就不要自己關起門來搞；等等。
我們在梳理任正非文章中發現，“開放”一詞被任正非反覆提及。在2019年因為眾所周知的原因，他開始比較大量地接受國內外各種媒體採訪時，提及最多的也是“開放”。這其中就包括對人才的要求、對管理、對市場以及對研發等各方面。任正非認為：只有開放才能獲得戰略機會點，佔據了戰略機會點誰都會支持你，沒有戰略機會點，就無路可走…，一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水，最終腐臭。
他要求華為的員工要成為一個開放系統，要善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，不要故步自封，不要過多的強調自我。對於市場，他指出，華為要躍升在全世界通信市場上的名次，並且再逐步上升，不開放市場讓大家都幫你的辦事處做，是不可能實現的。他主張創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而並非是封閉起來的“自主創新”。
任正非的這種開放，一方面讓他吸取全世界的精華，助力華為的快速生長，並且找到了對標的對象。另一方面，也正因為很早就瞭解到了大量全世界優秀企業，相對而言，華為差距明顯，也日益增加了他的“不安全感”。這也是華為強調“自我批判”的原因，這種文化，讓企業擁有不斷生長的壓力與動力。
在開放這一點上，美的創始人何享健也是極為相似。“開放、和諧、務實、創新”是何享健欽定的美的企業精神，“開放”寫在第一條。而何享健為人稱道之處，也的確在於，他以一個文化程度並不高的順德鄉村幹部的背景，卻能夠擁有世界級的視野與格局。
在多次的內部管理會議中，何享健談及他的管理理念時，他提到的重要一點就是，他可能是國內最早一批“看世界”的企業家。可能因為創業比較早，早年美的主要是做出口貼牌、順德因為改革開放早期就開始有三來一補業務、香港有不少原籍順德的企業家，因此何享健比較早就與國外有了往來，以及後來美的在1985年開始做空調就因為技術原因而與日本企業打交道比較多，因此，在上世紀80年代時，何享健就開始有機會出國。他認為自己比較早出國，這對他經營管理企業有巨大的影響。比如美的搞分權授權的管理、早在1997年就推行事業部制、發展職業經理人，都有著美國企業管理的影響。
從上世紀80年代開始，何享健去日本、美國、歐洲的次數就比較頻繁，用他的話說，見過“大東西”、“好東西”，與此相對照，美的再有成績也不值得一提，因此變得更加低調、謙卑，也不斷開放他的視野。
何享健認為：“沒有開放的心態是沒法創新的。創新需要積極吸納各種新鮮事物、新觀念，基於現實而又超越現實，不能故步自封……世界企業是理性的，講究互補性合作，我們要抓住機遇，以開放、務實和理性的心態，積極開展與跨國大企業的合作，分享全球資源，彌補自身的不足……我們要用國際化視野開展科研工作，能學就學，能買就買，能合作就合作。不能只靠自己。”
知行合一，美的從80、90年代就開始向國外（日本）引進先進設備和技術，在美的的工廠中，最好的衝壓設備就來自日本，美的也是國內較早引進MRP系統、開展精益生產的企業。
更重要的是，受美國現代企業治理的影響，很早何享健就在企業內部放棄了家族式的管理與用人。美的作為他開創的企業，到2001年徹底轉製為民營企業，在資產屬性上可以說是典型的家族企業，但是在企業治理與管理上，卻早已（1992年）是按現代企業模式在運營。
最具代表性的就是用人，用人中最為典型的案例就是，2012年何享健退休時，接班人不是他的家庭成員，而是職業經理人方洪波，這在全世界是極為罕見的。而在此前，從1997年開始，他在內部啟用職業經理人，不斷建立、優化用人與管理制度，依據市場導向、結果導向的要求進行考核，不問“地緣、血緣、親緣”、“有能力就上、沒能力就下”成為人所共知的何享健用人理念，於是造成了美的人才輩出、奮勇爭先、全力以赴的壯觀景象。
在美的內部，有一句流傳很廣的話（是何享健說的），“60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人。”
因此，在經營管理的做法上，我們不難發現，任正非與何享健有著驚人的一致：開放，而且是做到觀念與行動的一致。這種開放，使得華為、美的的定位很早就是全球企業而不是鄉鎮企業、文檔企業、中國企業，敢於向西方優秀企業學習、敢於向優秀企業競爭、也敢於用西方企業標準來要求。在與西方公司的競爭中，學會了競爭，學會了技術與管理的進步，聚集了優秀人才、提高了人才濃度，所以能快速地抓住各種戰略機會而成長為世界級的企業。
正因如此，任正非、何享健都反對“保護”，並不需要特殊的“優待”，任正非公開表達過他的觀點，何享健也曾說過，“保護是保護不出一個企業，保護不出一個產業。只有參與全球化的競爭，中國的一些企業才能脫穎而出。”
更關鍵的是，這種“開放”，避免了很多中國企業做大之後常見的狂妄與戾氣，讓他們能夠持續成長、持續強大。
反觀國內的其它企業，在開放這一點上仍然有很大的改善空間。為什麼很多企業家、幹部表現得個性張揚、語出驚人、互不買賬？對內的管理上強制強壓、不願分享、高高在上？
2、理性：有著數、拎得清的企業家本色
“用經濟規律來對抗經濟規律。”
——任正非
“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。”
——何享健
任正非的理性與務實，在今年一系列的對外媒體採訪中，大家能夠感受的到。在看了5月23日中國記者對任正非的採訪後，顧家家居總裁李東來有一個很恰當的評價，他說：
“任總回答記者提問的內容我從頭到尾看完了，的確很受啟發，他的邏輯一以貫之，大氣，自然，高屋建瓴，理性，深刻，通俗易懂。
“對我們來講，最重要的啟發是拎得清，任總把政治與商業、自己與國民、愛華為與愛國、買華為手機與愛華為、美國政客與美國企業、備胎的戰略儲備與戰略使用、個人與企業等等關係擺弄得非常清楚。”
國事、企事、家事，大事、小事，任正非分得非常清楚，再如他說：“雷鋒精神是不可持續的。”這種理性不是任何人都可以做到的，也並非能夠裝出來。而是對人性與商業本質的深刻理解，對企業經營這回事，他是真的“參透”了。也正因為看透了，所以也講得透、做得透。做透了，也就做實了。
有記者曾經問任正非：您有沒有考慮過把你女兒作為繼任者？任正非十分肯定的回答說：“她永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景。我們的接班人一定要有技術洞察能力，一定要有對未來技術和對客戶需求的判斷能力。她是一個財務背景出身的人，應該說在管理上是優秀的，但是作為領袖‘燈塔’一樣的指路上有缺點的，不會作為接班人存在，這是肯定的。”
同樣，在何享健的眼裡，家族、子女們也不能參與到美的的經營之中。對於很多中國企業家來說，子女接班應該是順理成章的事（我們決不反對家族成員在企業工作、接班）。但是，任正非、何享健非常清楚，他們要建立的是更偉大的事業，這種更偉大的事業，需要更多的人來幫助他們一起實現，在這樣一種巨大的使命面前，家事、家人自然就一邊站了。
對任正非、何享健而言，他們早就知道自己幹企業，是幹商業、幹經濟，必須把企業當作一個真正的商業組織來對待，所以需要依賴經濟規律來思考問題，任正非有一句很經典的話，“用經濟規律來對付經濟規律”。
因為理性，所以務實。我們可以看到，在這幾次採訪中，任正非對很多社會問題、國際大事都有真知灼見，對很多人與事的判斷也非常高明。但在此之前，我們幾乎看不到他對外發表有關這些事情的任何意見。不當“意見領袖”，不謀求在“大事”上的存在感，這也許就是任正非的性格。
也有記者問過他原因，他說：“我這個人是很羞澀的，不善於跟很多陌生人在一起交流溝通，我善於仔細研究我的文件。……我希望更多的精力用在內部，而不是外部。……我們作為商業公司，不過問政治，我們關心的是自己的發展。”
最近幾年，尤其互聯網企業崛起之後，我們會發現談理想、談情懷、談抱負大行其道。而在1994年，任正非就批評到，我們中的許多人可悲的就是理想太多，總想轟轟烈烈幹大事，不能腳踏實地做好每項不起眼的工作，乾乾就想著提升，就想脫離自己的崗位，一輩子熟練程度都不夠。而在2010年大家都在談技術的時候，任正非卻說，“主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。”
如此等等……。不僅是任正非，我們從何享健身上也可以看到類似的特點。
在公眾場合，我們幾乎也很難看到何享健的身影，他也幾乎不與國內企業家交往，也幾乎不參與政治或謀求虛名，他有一個非常理性的認識，他說：“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。……我們主張踏實，不要過於張揚，更不要通過張揚換來利益上的好處。我們長期講究踏實，對外會有一個務實、富於信任感的好形象，對內則可以傳遞踏實、實在的文化。”
他最大的愛好就是做企業，還有就是打高爾夫。何享健曾不止一次表達過這樣的觀點，“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是幹企業，而幹企業就是要贏利、要賺錢。……把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強。”因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵禦各種誘惑，埋頭幹企業。
“寧願走慢一兩步，不能走錯半步”是流傳在美的內部何享健的一句話，從這句話我們也可以窺見何享健的穩健與理性。在美的任何一件投資都是要講效益，講回報，講利潤貢獻的。美的也從來不會靠感情、靠主觀、靠人情去安排投資。這讓美的50年來走出了一條穩健而高速的成長之路。
這樣一份理性、認真與靠譜，也讓他們帶領華為、美的能夠不斷衝鋒陷陣，而且能夠保持著比較好的“隊形（文化）”，這樣一幫有使命、有能力的人，在有組織、有效率地衝鋒，怎麼樣可能不會出來成績呢？但是，如果沒有領導人的以身作則，這樣的優秀公司，他們完全更有資格對社會品頭論足、充當各種意見領袖，而一旦如此，也就會影響了企業經營的純粹性，必然也會給企業經營的持續性帶來影響。
這一點，對當下熱鬧喧囂的中國企業界與企業家群體，真的值得好好學習。
3、灰度：收放自如的管理藝術
“方向大致正確，組織充滿活力。”
——任正非
“搞企業不能什麼都管，主要是抓關鍵矛盾。”
——何享健
任正非與何享健，在企業內部絕對是說一不二的領袖，但是並不是常見的強權與獨裁者形象（雖然任正非有暴躁的一面、何享健有不太容易打交道的距離感），而是一種讓人歎服的權威，這種權威是員工基於義務的服從。其中，最能說明這點的是，任正非與何享健都是有著極大的授權力度，而公司卻又非常受控。那麼任正非和何享健為什麼能夠做到這點？
在中國的企業管理實踐中，不同於西方的管理技術（軟件）、法制環境，以及人員的職業化與保障體系，授權一直是一個管理的難題。隨著企業的發展，必然是人越來越多、組織架構越來越大、流程越來越長、事情越來越多。不放權吧，效率提高不了、幹部成長不了、面對市場無法快速決策；放權吧，又有可能出現各種各樣的風險。企業並不是一個機器，不可能嚴密運轉，涉及到很多人、很多事，這麼看可以、那麼看也行。很多公司為此搞得老闆暈頭轉向，左右為難。
在這個西方企業一般比較少遇到而中國企業比較普遍的方面，任正非、何享健表現出了他們高超的人性洞察與中國式智慧。
如果說任正非在華為的管理因為依賴軟件、工具以及他個人領袖魅力而做到有效授權，那麼何享健的授權哲學更是值得玩味。何享健被業界稱為“甩手掌櫃”，他對企業的放權之大，可能讓人瞠目。何享健不用手機，每週可能要打幾次高爾夫，簽字審批的東西非常少，與事業部每個月主要開一次經營分析會，過程中也不怎麼管，他給予經理人極大的自由，甚至連年度獎勵也不怎麼關注，由財務人力審計部門測算確定好就是。他一直強調他個人能力、精力、學歷、知識等無法駕馭一個企業。
任正非也說：“也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。不是我甩手，而是我真不知道如何管。”
但是，放權不等於放任！他們不是慈悲的菩薩，不是把企業交給團隊任由他們去幹，而是很好地掌握了“灰度”這一特殊的管理哲學。
灰度是什麼呢？任正非說，就是摒棄非黑即白、非此即彼、愛憎分明、一分為二的認知方式與思維模式，而是允許有一定的模糊空間，允許有一些不那麼完美的存在。
“灰度”其實是一種混沌的思維哲學。混沌不是偶然的、個別的事件，而是普遍存在於宇宙間各種各樣的宏觀及微觀系統的，萬事萬物莫不混沌。但是混沌並非是混亂無序，而是一種較高層次的秩序。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間的和諧統一。幾千人、幾萬人沒有妥協，就不會有團結，就形不成合力。
在華為發展歷程中，任正非一直強調“亂中求治”與“治中求亂”。他認為“方向大致正確”就可以，因為方向不可能做到絕對準確，絕對的黑和絕對的白，這個“絕對”本來就不存在。同樣，在管理過程中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面就不會出大問題，例如，在人才管理中，如果過分強調資質，就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也起不到效果。他甚至對華為的幹部強調不要排斥“假積極”，他說：“在華為能夠假積極五年就是真積極，真積極固然值得肯定，假積極更值得同情，夾著尾巴做人更難。”
同樣，何享健治下的美的是“有序的混亂、受控的失控、破壞的創新”。
例如，美的的事業部制。在事業部制後各事業部成為一個獨立的經營單位，這一定會導致各自為政、相互競爭的局面，也因為“權力導致腐敗、絕對的權力導致絕對的腐敗”，不可避免也會出現貪汙腐敗的職業道德問題，只是程度深淺的問題。在很多企業老闆那裡，可能就見不得這種“汙點”，也因此他們的審計、管理流程無比複雜，搞得怨聲載道，效率低下，逐漸失去了競爭力；或者有一點問題就小題大做推倒重來。這導致很多管理運作根本沒法推動，因為不可能有完美的解決方案。
在這個問題上，往往也是很多企業很難接受的。但是事實上就是：美的、華為的管理比很多企業都完備（不然不可能做得這麼大規模），但是依然避免不了內部的問題，華為前年也爆出系統性的腐敗，涉案金額上億美金，美的則一直存在一些大大小小的案件，但是任、何從來沒有上綱上線，而是出現了什麼事就怎麼樣處理。
其實，這樣一種允許“灰度”存在的管理方式，讓幹部們可以大膽幹事，也不會產生各種各樣的欽差大臣、錦衣衛、內部官僚。事實上，那些所謂管控很嚴格的公司，沒有貪汙腐敗的問題，只不過沒有展露出來而已，或是沒被發現而已。這些年我與一些企業的中基層員工接觸，有不少人其實就在抱怨，公司內部有各種各樣的勢力範圍，工程是誰的勢力範圍、這個供應商與誰有關係、那個廣告公司是誰的朋友，等等，只不過都瞞住了老闆或者大家心照不宣而已。
我沒有接觸過任正非的日常，不知道他在對付小道消息方面的做法。但在何享健身邊，想告密、打小報告是沒有門路的，甚至他回家後都不允許家裡人和他說美的的事。但是不代表他不管控，他通過制度、規則、預算、會議這些正面的手段進行了有效的管理。
他們用人、用幹部，從來不是要求絕對的符合標準，而是用人所長，允許他們有個性、有缺陷。何享健從來不追求100%完美的人才，而是“先提拔，再考察”，只要有五成、七成把握就用。他說看人用人，不在於你會犯錯誤，不怕你有缺點、有不足，就怕你沒動力、沒事業心。現在，很多企業都缺人，對此我常有兩個觀點，一是並非缺人，而是缺完美的人；二是不是缺人，而是缺管理。
有些決策他們也不追求必然的天衣無縫，而是“方向大致正確、組織充滿活力”。美的至今收購案例幾十起，何享健並不是每一起都做到100%有把握，而只需60、70分就會去做。而令人驚訝的是，這些收購案，幾乎都成功了，這是讓何享健很自豪的一件事。
此外，在何享健時代的美的，事業部都有一些亞文化，有些甚至因為經理人的風格而很突出、很強勢。面對這些現象，我們專業部門往往憂心忡忡，但是何享健也是用“灰度”的藝術在處理，他深知，有水平的經理人，對集團、對其它事業部有一些不同的想法，想在自己的領地建立一些更為認同的組織文化，也是人之常情，也是優秀經理人的人性，如果一味地扼殺，要求上下一致，可能反而會讓組織失去優秀的經理人、失去活力。何況美的的經營大權早已掌握在組織之中、流程之中，讓經理人有些獨立的表現，又有什麼影響呢？很多時候，看似大一統的文化，可能並非好事，因為在“經理人”這個層面，如果都像模子一樣印出來的，不是好現象。
“事業部制”這一種分權授權、高效運作的組織模式，本來是很合適中國企業發展壯大的，但是卻鮮有成功的案例，這是一個值得沉思的問題。其中很大的一個原因便是，這種分權授權的模式下，必然出現一些模糊邊界，而很多企業領導者很難把握好“灰度”管理，要麼過於警惕，要麼過於放鬆。
很多企業會犯這樣的錯誤——為了避免所謂的“漏洞”，不要出現絲毫問題，而將太多精力和資源花費在少部分無關緊要的事情上，例如，在管理過程中，企業喜歡將一大堆制度和人力資源用於約束少數幾個的遲到、早退現象；一大堆審批流程和環節用於防止少許可能的錯誤行為，最終是浪費了大量資源和精力；一旦出現貪汙腐敗就如同洪水猛獸來了把所有的動作全部停掉……我看到不少看似管理得很規範、很嚴謹的公司，反而帶來了眾多問題，組織呆滯，缺乏效率和創新，人員壓制，甚至並不能消除腐敗問題，只不過沒被發現、浮出水面而已。
吳春波教授指出，在企業經營管理中存在著大量相互矛盾和相互制衡的關係，如激勵與約束，擴張與控制，集權與擴權，內部與外部，繼承與創新，經營與管理，短期利益與長期利益，團隊合作與尊重個性等等，這些矛盾關係構成了黑白兩端，對企業來講像絞索一樣在折磨著企業家，所以，很容易就作出極端的選擇。
但是管理中的“灰度”有一個前提，就是規則，這也是華為、美的的厲害之處，也是兩位企業家敢於講“灰度”的底所。講灰度並不是完全放棄原則，而是綜合衡量、允許誤差，通過適當的包容，甚至是擱置一些難以確定的東西，來確保目標的順利推進。
任正非說過：“為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。”何享健則是經常講辯證法、講反覆對比、講邊做邊看、講看主要方面抓主要矛盾，也是這樣的意思。
“灰度管理”是非常務實的權變智慧。世界不是非黑即白，需要在這樣複雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協，這就是灰度，也是企業家需要不斷修煉的本領。
4、規則：以內部的確定性應對外部的不確定性
“以規則的確定性來應對結果的不確定。”
——任正非
“寧可忍受一個億的投資失誤，也無法容忍機制的弱化與退化。”
——何享健
在任正非的文章中，“管理”二字也是非常多地被他提及。1994年，任正非赴美進行考察，他帶著這樣的疑問：“三年前還年銷售35億美元的美國知名王安電腦公司，為什麼現在宣佈破產保護？日本三菱這麼強大的集團，為何會退出電腦生產？”赴美考察之後，他就明白了其中的緣由，認識到管理的重要性。
著名的《華為的冬天》一文，他講的就是管理，即便是在2002年華為瀕臨崩潰的時候，其主題還是抓管理。
任正非還指出過：“為什麼世界上出現了IBM、微軟？其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什麼沒有發展起來？就是沒有融入管理。什麼東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的（是指企業形成的綜合管理能力，而非指管理知識或管理諮詢服務），華為公司打翻身仗就是要靠管理。”
大家可能知道，華為當年花數億美元請IBM做管理諮詢，而且提出了“先僵化、再優化、後固化”的口號。為什麼要花這麼大的代價做很多人看不見的“管理”？為什麼要以這麼嚴陣以待的方式搞管理諮詢？除了請IBM做諮詢，還有豐田的董事退休後帶著一個高級團隊在華為工作了10年，以及德國的工程研究院團隊也曾經在華為工作了十幾年。這才使得華為的生產過程走向了科學化、正常化；從生產幾萬塊錢的產品開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。
任正非說：“我們走出國門、走向全世界的時候，什麼都不會，不知道什麼叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認真學習，使公司逐步走向管理規範化。”
為了管理規範化，華為很早還請了美國KPMG公司（畢馬威）做審計，並對外開放財務報告。這可能是中國唯一一家非上市企業會請KPMG做審計的，要知道KPMG的審計是很嚴格的，都是按照國際標準進行，而且費用不菲。作為一家非上市公司，完全沒必要做這些。但華為為什麼這麼幹？其目的就是要通過這些手段來暴露問題、倒逼管理，然後推動管理改進。所以，華為才建立起有序的經營管理體系。
最近有記者問任正非：孟晚舟被捕，對華為的業務會不會有影響？
任正非的回答是，“我們公司什麼業務都沒有影響，發展速度更快、走得更好……他們以為抓了就垮了，抓了也沒垮，我們還在前進；這個公司已經流程化、程序化了，不依賴於個人存在與不存在，即使我個人哪一天不存在了，公司前進的步伐也不會改變的。”
“管理比的是什麼？比的是效率，比的是成本，比的是誰能多活一口氣。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。”
當前，互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。因此，任正非說：“未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。”
相似的觀點，何享健也不少，早在1998年，他就講過，“寧可忍受一個億的投資失誤，也無法容忍機制的弱化與退化。”他說：“美的成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”在1999年時他進一步強調：“關係到美的今後經營成敗最大的問題是什麼？是機制能否保持活力，管理能否保持先進。”在2008年時，他再次總結美的成功經驗時表示：“美的成功有兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。”
何享健說：“整個行業包括產品的競爭越來越激烈，生產過剩，更新換代越來越快，各項資源有限。那麼企業要發展靠什麼？要靠管理去產生效益。現在的時代，就是要講管理，講效益。”他認為，許多企業之所以失敗主要在於：第一，管理機制僵化、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。這種觀點和任正非的觀點沒有本質上的區別，這裡面就包括制度的建立、組織結構的完善、人才的培養、職業經理人的激勵和使用，等等。
為了讓企業更加規範化，何享健一直在堅持做管理。
1992年美的就啟動股份制改造，在1993年成為第一家上市的鄉鎮企業，要知道，在那個時候這是很大膽的舉動。也是從那時候，何享健就著手將美的打造成現代治理的公司，不走家族管理的路子；
1997年美的開始實施事業部制，通過大批職業經理人，分權授權，賦予事業部真正的經營自主權；
也是從1997、1998年開始，何享健逐步清退創業元老們，因為他們明顯跟不上企業發展的步伐，江湖上流傳著“電腦釋兵權”的故事；
2001年，美的實施MBO（經理層融資收購），真正解決了主權不明確的公司治理層面的大問題；
2009年卸任上市公司美的電器董事長，再到2012年交班給職業經理人方洪波，徹底退休，美的也在2013年實現整體上市。何享健說：“不是嘗試過了、失敗了不搞，但我一直堅定這個戰略，這個理念。……我不是反對家族管理，歐洲好多企業是家族企業，它有它的優點，但是美的我堅持不搞家族企業，創造一個大家庭。”
瞭解美的的人應該知道，美的也是靠團隊、靠制度、靠管理來保證這家公司的發展，而不是靠個人，包括接班人問題的解決。接班人問題從本質上講也是一個管理問題，即是制度的建設、治理結構建設的問題，應該是通過內部組織建設，降低對接班人的要求，而不是指望把接班人個人複製成創始企業家。何享健說：“在美的是沒有接班人概念的，流程、制度才是重點。”這點，任正非也有類似的觀點，他也認為：“接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人。而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為。改進、改良、不斷優化的行為。”
可能很多人並不知道，但是他們一定會驚訝。美的在1996年辦公室的電腦還沒幾臺的時候，就投入信息系統的建設，而且是甲骨文軟件在中國的第一個客戶，也是國內最早上馬ERP項目的企業之一。美的的這種做法與華為請IBM的做法是類似的，就是對管理大膽投入。
正因為任正非、何享健如此看到了管理的重要性，並不斷推動管理的優化與改善，不斷地把不確定性變成了確定性，同時通過流程化、標準化、制度化、信息化把看似不可捉摸的管理變成了一項項技術活，因此管理得到了極大的簡化。我們也能夠看到，華為、美的的秩序、效率都是企業中的佼佼者，這也是他們強大到不能輕易被競爭對手複製的地方。
何謂管理，用任正非的一句話來概括就是：“管理就是築好堤壩，讓長江水在裡面流，管它白天流、晚上流。”
5、數據：掌握數據與信息才能收放自如
“不講預算、概算 ，不就是農民做法嗎？”
——任正非
“我不單純看事物的表面和過程，而是注重結果，都要有數據。”
——何享健
華為有個“藍血十傑”的表彰，就是參照福特汽車“藍血十傑”來做的。
二戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊“統計管制處”的十位精英，進入福特公司後掀起了一場以數據分析、市場導向，強調效率和管理控制為特徵的管理變革，從而使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓、扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英被授予“藍血十傑”的稱號，他們通常被認為是美國現代企業管理的奠基者。
藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，任正非將其概括為：“基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。”
他說：“我們科學的掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。”
早在1996年時，任正非就推動華為進行了“第二次創業活動”，這次“活動”的主要目的是要推動華為從企業家管理向職業化管理過渡，其中最主要的是將業務流程程式化，實現管理網絡化、數據化，以此來強化華為在經營計劃（預算）、經營統計分析與經營（經濟）審計等方面的綜合管理。任正非說：“流程通最根本是數據要通。數據要做到準確高效地傳送，才能做到端到端流程過程數據可視、可用，才能支撐公司的管理可視化。”
2000年以後，任正非進一步圍繞計劃和經營推動華為進行精細化管理。他認為，所謂的“精細化管理就是要有計劃、有預算、有核算，各個指標數據都有據可依。圍繞計劃進行經營管理，就是要圍繞這些財務數據進行。只有財務數據清楚了，財務分析也就清楚了，管理指標才能清楚，就能明白需要改進的地方與方向，從而指導業務發展方向並制定合理可行的業務策略與行動措施。”
在華為，財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理還要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，公司還會不定期地在網上查。對於數據的真實與否，華為採取的是“過往要咎”的政策。此外，華為還要求每人每天都要記工作日記，主管領導要審批，之後拿到數據庫。任正非認為：“組織的公平、公正，要靠記錄員工的成績。只有用數據說話，才不會冤枉一個人，也不會亂提拔一個人。憑著感情說話，不是拉幫結夥，也是糊里糊塗。”
正是因為對數據的重視，以及建立起基於數據的管理體系，所以，華為走向了科學管理。這讓任正非不論是短期、中期，還是長期，只需要看結果、看貢獻，而不需要過多地關注過程。
美的也是一樣。何享健認為美的成功，一是開放用人，二是科學管理。
何謂科學管理？在美的，就是非常重視財務管理，而這種重視，並不是很多企業那種財務權威、財務總監一定是心腹、財務一言堂，而是基於數據和事實，建立系統的經營管理框架，並針對經營情況進行理性分析，由此進行決策。何享健說：“我每天要看現金流報表，…一個月開一次經營分析會。我要看結果，看數據，看財務指標。”
美的的管理，就是聚焦財務數據，通過預算管理、成本管理、會計核算，把複雜的企業管理解碼成一項項的數字化模塊。
在美的的數據管理中，特別重要的、也是美的一個很厲害的地方，就是美的的預算管理，真正通過預算管理，建立起內部的經營框架，並累積出真正的組織能力。美的每年年中就開始對上半年進行總結，同時8、9月份就開始啟動下一年度的預算，這對很多基本不重視預算的企業來說，簡直是無法理解的。但正因如此，美的的預算管理水平越來越高，對經營的解析也越來越透，預算作為經營標尺的功能也就越來越強。
所以，說美的重視數據，絕對不只是簡單地重視所有的經營數據，而是以預算為框架，建立簡明扼要、層層分解的經營數據庫。否則一大堆數據，無法識別的話，也是一個管理的負擔。我也在一些公司看到他們重視數據但是結果卻是經營分析會上百頁PPT，各種數據的羅列，但根本搞不清重點，這樣的數據管理是沒有太多的意義的。
有了預算，有了數據，總部根據各種財務指標對企業的經營狀況進行實時監控。美的比較關注並分析收入、成本、利潤、現金流等主要經營指標變化，及對經營和業務發展的影響。何享健可以不問任何事情，但是財務報表是必看的，有時在出國期間，還會讓祕書讀給他聽。何享健認為，經營單位經營得好、管理得好、效益好，與企業、總經理重視財務管理以及財務管理水平高、能力強有很大關係。
這種認知，可能與何享健一直致力於將美的建設成為現代化治理的企業有關。他一直推動美的向財務控制型的控股公司轉變，為此，在2006年時，何享健曾批准集團財務管理部引入甫瀚諮詢公司，幫助美的規範制度和流程，提升內部管理。
美的還在內部建立起多種信息報告制度，其中明確規定了信息傳遞的內容、渠道、方式、時限，以保證經營信息能夠及時準確地傳遞到公司總部，以便公司總部分析、評價、監督子公司經營管理活動。
換個角度，如果沒有這種“數據化解碼”，那麼將面對紛繁複雜的企業事務，很難建立標準、做出決策、統一共識，而建立了這樣一套數據系統，管理就變得簡單多了。這也是為什麼美的規模從億元級做到十億元級，再到突破百億元級、千億元級，但是管理看上去仍然比較簡單：總部很是安靜、部門也比較精簡、經理人也並非英雄式人物的原因。
如果不能把管理變簡單，增長與擴張，是不可能的實現的，這是經營的邏輯之一，就如同一個負重的人不太可能持續奔跑，是一樣的道理。
華為和美的這種基於數據和事實的管理，使得一個宏觀的、抽象而難以駕馭的“管理行為”最終轉化為以結果說話的經營評價行為，極大簡化了管理，推動了管理進步。
有人說，現在進入了互聯網時代，工業時代的管理已經不適應。但任正非認為互聯網雖然解決了信息傳送的速度和廣度的問題，但它不能改變事物的本質。他說：“在這個時代，我們還是要繼續學習藍血十傑，對數據、對事實要有宗教般的崇拜，根據數據和流程來綜合管理。”不要認為現在是互聯網時代，過去工業管理的科學就都過時了。更不能動不動就強調顛覆，中國企業與西方企業在管理上的差距還大的驚人，我們仍需老老實實地向西方學習，把這個管理落地、科學化。
何享健強調分權，很多人會認為是他胸懷寬廣，這固然是一個原因，但是卻並沒有看到他通過數據與信息對企業的掌控。他曾對他的家裡人說過，你要下放多大的權力，就要掌握多大的信息。
華為、美的都是如此重視數據，這讓他們的管理變得簡單。我在和許多人談到“結果導向”的時候，不少人會認為這是不重視過程，不以為然，他們說有正確的過程才有正確的結果啊，如此等等。其實這是一個對細節不瞭解而產生的誤會，華為、美的，任正非、何享健，做到這麼大、管理這麼多，怎麼可能不重視過程呢？只不過，他們通過專業手段對過程進行了分解，做到了數據化、信息化，自然會有系統在處理、在專業人士在處理，已經不需要他們去天天關注、盯著這些細節了。如果做不到這樣，老闆的精力怎麼樣解放得出來？如果老闆的精力不能解放，企業的成長不就出現了巨大的瓶頸、也有可能遇到巨大的風險嗎？
6、共享：升官發財式的大膽激勵
“錢給多了，不是人才也是人才。”
——任正非
“事業是大家創造出來的，效益是大家掙的，應該大家分享。”
——何享健
在公司治理層面，華為與美的有明顯的區別：華為是非上市公司，美的是何享健家族控制的上市公司；
華為是全員持股，由任正非與華為工會共同持股，任正非具有一票否決權，美的除了何享健家族外，經理人、幹部則分別有個人持股、合夥設立投資平臺、期權等方式參與；
華為對員工、幹部按照股份數進行分紅，而美的對幹部進行經營激勵，也就是利潤分成…
在激勵的來源與設計方面，華為與美的有著不同的手段，但是在大膽激勵這一基本原則上，兩者卻是驚人的一致，那就是：不吝嗇給錢。
雖然在全員平均收入方面，美的不能與華為比，但是在幹部激勵方面，美的一直非常大膽。早在90年代末期，美的就出現了百萬級的經理人，而十多年前，美的就出現了千萬級的經理人，而現在，美的總裁方洪波的身價（持有的美的股份）高達數十億（高峰期近百億），遠超很多上市公司的市值！
何享健信奉“給錢才是硬道理”，他說：“我們要尊重創業者，尊重有突出貢獻的人員，保證有貢獻的員工共享企業勝利成果。”任正非也有一句話流傳甚廣，但很多人也不明覺厲。那就是“錢給多了，不是人才也是人才。”
難道給錢多就成了人才？企業如何產生這樣的支付能力？錢給多了沒做出成績怎麼辦？這裡面的奧妙是，他們找到了企業用人的“槓桿”，利用對人性的掌握，真正撬動了“人力資本”！
而這個撬動點，就是“回報”！敢於依據員工的貢獻給出越高的回報，而且堅決按約定兌現，這是任正非、何享健的大膽之處。但是這種高回報的前提是承受高壓力、創造高績效。事實上，人的潛能是無窮的，尤其對於渴望成功、渴望財富、渴望尊重的人才而言，這種規則約定下的高回報，會讓他們的潛能得到最大的發揮。
而這種不斷使用普通人、創造高績效的路徑選擇，反而“逼”得華為、美的成長為運營越來越高效、成本越來越可控，人員成本越來越低的企業。為什麼？他們的經營前提必須是建立在普通人都能理解、做好的前提下，就如同任正非反覆強調，好的管理就是要簡單化，何享健也經常強調數據化、流程化、標準化，化繁為簡。於是，這種企業在機制與流程上的高效，又讓人才們能夠更便利地創造更大的價值，於是就形成了企業與人才的良性循環。
任正非、何享健不是佈施天下、給員工高薪的慈善家，也不是天生與人為善、呵護員工的大家長，更不是感恩員工付出而付出高工資的鄉紳望族。他們是基於一個“投入產出”經營系統的理解，讓員工以更高效的行為、付出更多的努力，從而在市場競爭中幫助企業獲得更大的價值回報，再來進行合理分配，所以，員工的高薪，從來都不是老闆給的，而是市場給的。因此，任正非、何享健也幾乎是極少數不需要員工感恩、也並不需要與員工保持何種親密關係的老闆。任正非與陳春花教授交流的時候，甚至直接說出過這樣的話，“我們不需要員工感恩，如果員工感恩，說明我們給員工的多了”，這個話一出，陳教授也極為驚訝，想必更多人也是覺得難以理喻。
事實上，這樣一種看似不講感情的做法，反而獲得了更廣泛的認同，在華為、美的工作的壓力極大，從華為、美的離職的幹部也很多，但是極少對老闆有怨言、說公司的壞話，這在中國的企業界，不得不說也是一個奇蹟。為什麼？就是因為大家都講規則，企業家從來不試圖控制員工、苛扣員工，員工是在用自己的能力與價值獲得尊重與回報。
我們再仔細分析華為、美的的薪酬數據與人效數據，就會發現驚人的祕訣：他們都是在低人工成本率的情況下做出的高激勵。這也就意味著任正非、何享健兩位老闆的確實現了通過激勵員工為企業創造更大價值，從而讓企業與員工都獲得更多回報的理念。
什麼意思？就是別看兩位老闆給幹部付出了高薪酬，但是公司的整體人工率卻並不高，還比同行低！也就是說，他們的錢是從別人那裡“搶”來的，員工的高收入，是以為老闆、為公司創造更高價值為前提的！我們以華為與中興為例做一個對比。
表格1華為與中興財務指標比對
通過上表就可以看出來，2018年華為發給員工薪酬福利總額是1466億元，員工的年平均工資近80萬，這看似是一個極高的數據，是任老闆“大方”嗎？再通過中興的數據，我們可以看到，中興的員工年均收入才30萬（華為員工年平均收入是中興的2.5倍），但華為的人工成本率卻反而比中興還要低4個點！——也就是說，華為在人工成本這一塊，就比中興要多出4個點的淨利潤！員工收入高了，不是從老闆的口袋裡掏出來的，是因為他們合夥創造了更大的價值。用最通俗的話說，就是華為這個公司的員工，1個人幹了3個人的活，拿了2.5個人的工資，這種對員工的激勵是巨大的，對企業的價值也是巨大的，皆大歡喜。高工資、低成本，這就是管理的價值！
這就出現了利益分享的槓桿效應與良性循環：分的越多，創造的就越大；創造的價值越大，分的越多。在這個過程中，激勵機制將人工成本轉化成了公司的資源與資本，通過充分使用而創造了更高的價值，而普通人也在這種激勵下，實現了快速的成長、創造了更多的業績。人才本無標準定義，全看他是否做出了價值；而對人也並無一個一開始就能夠確認誰是人才、誰不是人才的定論，完全是在後天可以進行發展的！
多少企業有人力資源部、搞人力資源建設，但是真正做到“開發人力資源”、讓人力資本增值帶動業務增值的又有多少？那種人效不斷下降的公司、人工成本不斷提升的公司，除非不可抗力，人力資源部門就應該撤掉！而從個人的角度，多少原本看不出什麼區別的同班同學，畢業三五年、十年八年後便開始出現差異，其實也是同樣的道理。
華為、美的作為平均工資更高的企業，人工成本率反而更低。怎麼樣就實現了呢？這裡面存在一個基本的操作邏輯。有句話，叫做優秀的人才，都是免費的！其實就是這個意思，因為優秀的人才，哪怕你給他高工資，但是相對於他創造的價值，反而更具性價比。其實，總體人工成本率才是老闆真正要關注的。很多公司，員工平均收入並不高，老闆以為人工成本控制好了，其實總體人工成本率並不低，這完全是一個要命的錯覺。
華為、美的這是怎麼做到的呢？答案就是：人效管理。如果還要加點東西，那就是：持續的人效管理。任正非、何享健絕對都是管理大師，他們早就想明白了經營就是不斷提升投入產出比這回事。
根據可以查到的文章，任正非早在2003年就講要抓住“人效”這個經營管理的牛鼻子，他說，“不抓人均效益的增長，管理是不會進步的。”何享健對事業部總經理也早在1997年就採取了經濟責任制考核、利潤計提的方式進行激勵，而且會依據戰略規劃不斷提升各項經營質量指標。也就是說，“逼”得經理人們不斷提升經營效益，才能獲得更高的收入。
其實他們所謂的錢給多了，也不是先砸一堆錢下去，而是先給一個給錢的標準、政策，幹到後嚴格按照契約兌現而已。而且，他們在早期給的固定薪酬並不高，哪怕到現在為止，他們幹部的薪酬結構裡，固定部分仍然比浮動部分要低，美的的經理人的薪酬的固浮比甚至高達1:9，也就是說，其實一開始就是一個“空頭支票”！
簡單嗎？就是這麼簡單，但是要真正做到，並不簡單。一是是否真正建立共享的理念，二是能不能真正按規則辦事；三是目標的設定是否基本合理（即跳一跳夠得著）。如果不真正認識到人力資源的價值給予人才足夠的尊重、如果約定了不兌現、如果一味地強壓不可能完成的目標任務，這個邏輯都走不通。
不同的行業、不同的階段，設置激勵的方式方法可能會有所不同，但是基於價值共享的理念卻是極為重要的，這才是兩位優秀企業家真正把“共享”做到了知行合一。所以，他們能夠把“空頭支票”變成“實際收益”。
不少企業也有考核、激勵、分配方面的設計，但是往往會出現這樣的情況，一是整體方案不繫統，事前考慮不周，很難真正執行；二是目標約定變數太大，要麼目標不合理、要麼規則不細緻、要麼核算不統一、要麼責權利不一致；三是執行的時候不兌現，逐漸讓優秀的員工、幹部失望，繼而失去了戰鬥力。
人性本是如此，你怎麼可能讓員工、幹部在看不到利益的情況下去努力奮鬥？“良禽擇木而棲”，人才在市場中是有價值標識的。給不了工資可以給獎金、給不了獎金可以給分紅、給不了分紅可以給股份，你什麼都不想給，可以去和一個高級幹部談讓他拿500塊月薪試試看？——為什麼這麼說，太多人喜歡拿馬雲請蔡崇信給500元工資的事來說（卻忘記了背後給他的股份與夢想）。
任正非通過“分享、分利”來激勵經營者不斷創造高績效，這是利用利益的槓桿效應。他比何享健的理論水平更高一些，他認為公司是一個耗散結構，有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生，公司產生了利潤，就要通過投資、研發、薪酬等各種方式“耗散”掉。而何享健則是典型的“財散人聚、財聚人散”的商紳理念，整體上市的美的集團，方洪波等幾位原任核心高管持有的股份在10%左右，對應的市場價值是300多億。雖然對於那些成員間的分配是否合理、是否還有更有貢獻的人沒有納入一直存在爭議，但是何享健的分享、共享的胸懷是沒有人懷疑的，他說：“我們要用更多的資源去制定更好的薪酬激勵制度。我們要創新，我們要國際化，我們要加大力度激勵。”
當然，這種“共享”不是施捨，而是基於貢獻的分配，只有你貢獻更多才能拿得多，而且這種貢獻必須是每年提升，華為、美的都會通過戰略設定、預算管控來不斷提升年度經營目標。任正非說過，員工收入的增長不能超過公司銷售收入的增長。在美的那些高速增長的年度，其內部有一種說法，10%的增長只能叫改善（拿不出手），30%的增長才能算增長。
在具體方式上，華為做得更細緻一些也相對複雜一些，一般企業借鑑起來其實有難度；美的做的簡單、樸實一些，很多企業都可借鑑。美的就是在經營責任制前提下按利潤計提獎勵（過去以現金獎勵為主，現在以期權、股權獎勵為主）。
正是任正非、何享健在十多、二十年前就開始探索的這種“共享”模式，讓企業爆發出極大的能量。在任正非的講話中，我們可以明顯看到，華為真的是在一窮二白的基礎上發展起來的，他們最開始的技術人員真的不懂什麼技術。而美的更是在缺人、缺錢的情況下，讓普通人成為優秀的管理者、經理人，打造出驚人的業績。
他們雖然是企業的控制人，但是從來沒有把企業當作自己的私人財產，而是把它當成實現價值的共同平臺，何享健說：“從某種意義上說，企業不是某個人的企業，也不完全是股東的企業。”然而，最終他們既獲得了更巨大的財富，也獲得了更巨大的成就。因為是上市公司，何享健的財富賬更容易算，這些年他在美的的股份一直在降低，但是他的財富卻一直在增加！就以2013年整體上市前後的數據為例，彼時他控股50%以上，對應的不過是300億左右的財富，但是現在他的股份只有30%多，對應的卻是超過1000億的財富。
有這樣一個歷史故事，曾國藩早期召集湘軍，“振臂一呼，應者雲集”，但是他慢慢發現最初投奔他的人都去了胡林翼那裡，於是就問幕僚趙烈文：“眾皆出我下，奈何盡歸胡公？”
趙烈文回答：“人皆有私，不能官，不得財，不走何待？”
曾國藩又問：“當如何？”趙烈文回答：“集眾人之私者，可成一人之公！”
其實，從人力資源管理的角度，除了單幹的個體戶，所有的企業都是合夥制，不過老闆可能是投入資金，而員工則是以人力、智力（當然也有的是以資金）入夥，企業是一個共有的平臺。但是很多老闆只是在需要員工做事、奉獻的時候會說，這是我們大家的平臺，但是在利益分享的時候，卻沒有把企業當作一個合夥賺錢、共同分錢的平臺。
7、用人：人才是用出來的
“華為是選拔制，不是培養制。”
——任正非
“先提拔、再考察。”
——何享健
現在，很多老闆們都有一個共同的困惑：缺人！越來越覺得沒人用，人才難培養，難保留。因為沒人才，所以很多目標實現不了。然後就會說到，你看華為、美的這些企業多好，那麼多人才。
難道，華為、美的是上天眷顧，一開始就天降人才，送到任正非、何享健面前嗎？顯然不是，一個自主創業的民營企業，不會有這種優待。
我先舉一個簡單的、真實的案例。我曾在一個內地企業看過他們的員工名冊，這個公司80、90年代就很出名了，員工待遇也不錯，所以那時能招聘到很多名校畢業生。在他們的花名冊中，有很多90年代就從名校畢業的大學生，我曾對那位老闆說，我是1998年畢業後加入美的，但以我的簡歷，那時候根本進不了他們公司的大門。為什麼？資質不夠。但是現在看呢？那些名校畢業生並沒有幹到多高級別、多高薪的崗位，也沒有幫助公司變得更加優秀，擁有許多“優秀人才”的這個公司也淪落到了普通工廠的地步。
事實上，任正非、何享健都是在一窮二白的基礎上，一步步幹起來的，但是他們對人才有新舊超乎常人的渴望，也因此在用人方面，他們非常“敢用”，這也顯示出他們對人性的把握與大膽。但是他們並不是一味的大膽，而是建立在對人才的深刻認識上，以及不斷建立並優化的組織環境，能夠做到人盡其才，所以他們作為老闆只需要在業績結果面前考察幹部就行，用人的事情就變得簡單多了，對人的評價也就沒有那麼複雜了。這種尊重人才的理念真正建立，這種用人的循環一旦打通，人才便源源不斷地出現了、成長了，“歪瓜劣棗”也能夠變成將軍、變成英雄。
人才不是天生的，企業也不可能召集到一大批優秀人才，然後自然就產生了優異的結果。事實上，企業的人才也從來沒有一個絕對、靜態的評判標準，很多看似優秀的人才並沒有創造出價值，而很多普通人成就了不普通的事業，這樣的案例比比皆是。其實，企業的人才狀況是否豐富，全看如何“用”。
彼德·德魯克講過，“任何組織都不可能找到足夠多的‘優秀人才’，一個組織唯一能夠在知識經濟和知識社會中成為傑出的途徑，是使得現有的人們產生更多的能力——即通過對知識工人的管理產生更大的生產力。這個挑戰，引用一句老話就是‘讓凡人做非凡之事’。”
一個企業不可能有那麼多優秀人才為你所用，企業能做的，就是能不能把普通人才訓練成優秀人才、產生優秀的業績。我想這個道理任正非、何享健應該是在早期根本找不到足夠的人才時“被迫”做出的選擇，卻最終反而發現了人才經營的奧妙。
如果一個企業沒有需要人才、尊重人才的理念，沒有用人的流程，標準不清晰，沒有目標導向的考核評價，不能提供人才成長與發揮的土壤，不願意做培養人才的投入，一味期望人才自身英雄般地發揮出來、創造業績，是根本不可能的。我經常強調一個觀點，經營人才的能力，才是企業經營能力的真正體現。從經營人的角度，我們足夠看出任正非、何享健超出常人的經營功夫。
日本東芝的一位高管曾說，何享健是“穿西裝的劉備”，就是說他善於用人，能夠把人用活、用好，各路人馬都能在他手下變成能人。從美的幾位頂級經理人的經歷就可以看出來，現任美的集團董事長兼總裁的方洪波，入職時不過是一名普通內刊編輯，而且他曾去萬科面試，沒有被錄用；原美的集團總裁黃健，剛進美的時只是電飯煲工廠辦公室的企劃員，也是先去了同在順德的科龍，沒有被面試上，最後到美的找了份工作；曾任美的微波爐事業部總經理、帶領美的微波爐逆襲格蘭仕的朱鳳濤，則是廣東商學院財務專業的，早期在分公司做財務，在90年代中期因為缺人，趕鴨子上架而做了分公司經理；而現任洗衣機事業部總經理的陸劍鋒，進美的時則只是一名最基層的導購員。——看到這樣的人才基礎，難道我們現在還感覺到缺人嗎？
何享健的敢用人，敢於啟用、提拔年輕人是出了名的。這種勇氣放到現在仍然還是難得一見。比如何享健啟用方洪波，讓其掌管近20億內銷的空調的時候，不過30歲，而在2001年成為近100億規模的空調事業部總經理的時候，也才34歲，放到現在，相當於一位85後的幹部管100億，相信很少企業仍然難以做到。而美的收購榮事達時，派任的總經理李東來，也不到30歲，本人曾任美的旗下非上市產業集團管理部長，也因此進入美的高層管理團隊，當時也只有26歲，並非我的管理素質達到了這個程度，而是美的組織、流程基礎具備，敢於用人。
任正非在用人方面，也是極為大膽。他說，“我們不搞培養制，我們沒有責任培養你，我們是選拔制，選拔更優秀的人上來，在全公司和全世界範圍內選拔優秀者，落後者我們就淘汰。”
他在內部多次強調，華為是選拔制，不是培養制。他認為，華為只要打造好機制與土壤，那麼人才就能夠開花結果。當然這也與他在最初並沒有專業人才的情況下開創華為事業這一經歷有關。一幫並非專業對口的人，在鄭寶用的帶領下完成了華為第一代機器的研發。
那麼，依據什麼選拔呢？就是貢獻，如果貢獻大於成本，就是華為的合格員工，如果貢獻低於成本，那就末位淘汰。所以，這樣經過大浪淘沙的過程，留下的自然就是優秀的金子。這種方式的結果是，公司的人才都是跑步就位的。
任正非說“管理第一、技術第二”是有原因、有道理的。他認為，沒有管理，一流技術也會變成二流技術，有了好的管理，二流技術也可以變一流。這真的是非常精到的概括與理解。
此外則是，這兩位企業家也非常清晰自己的定位，知道自己的不足，也因此敢於用人。那些不敢用人的企業家，要麼是過於謹慎，要麼是自視甚高、輕易看不上人，要麼是對人要求高，希望快速做出業績而讓員工難以適應。
任正非自嘲“什麼都不懂”，徐直軍曾在一次和任正非一起與時任中國銀行行長肖鋼在華為交流時直言，“我們老闆頂多知道IPD三個英文字母是怎麼寫的”，讓肖鋼們大吃一驚，怎麼會如此在客人面前說老闆，但任正非若無其事一般，說，本來就是這樣。任正非在內外部講話中多次講，他不懂技術、不懂產品，他什麼都不懂，所以他關注人、關注幹部、關注給他們營造好的機制與環境……。
無獨有偶，在多次的內部會議中，何享健都說過，“十多年前（指80年代、90年代初期），我還知道一個風扇是怎麼樣做的，但是現在我什麼都不知道啊，不知道怎麼搞營銷、不知道怎麼搞技術、不知道怎麼搞生產，我只能想著把人用好，看你們有什麼需要的。”
何享健在用人方面的大膽、科學、高明，在一箇中國家族企業普遍關注的崗位上表現得淋漓盡致，那就是“採購”這樣的崗位。1998年一位國內知名的同行企業家到訪美的，其中就問到何享健採購是怎麼管的，因為他也有幾十億的規模，感覺在採購管理上很頭痛。當年後，何享健回憶起這個場景時很有意思地說，“一個這麼大企業家，還問這種問題，我在80年代就不管採購了。”
何享健早就不管採購這樣的“敏感崗位”，美的很多崗位都是“外來人”，骨子裡何享健不是靠對人的信任在管理這家企業，而是通過專業化的分工、健全的機制、有效的流程來保證整個企業的運行。在不少中國企業尤其是製造型的企業，採購是經營管理過程中的一個巨大制約因素，因為在這個體系裡集中體現著人為的管控。
我們常感嘆“千里馬常有，而伯樂不常有”，這並非是一句自嘲的話，的確是一個現實，“女為悅己者容、士為悅已者死”，它深刻地揭示了人性。德魯克曾經指出：“所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，實屬謬論，尚沒有任何方法可以預測一個人的長期發展。”吉姆·柯林斯曾說，“一個戰爭的倖存者，比任何一本關於公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。”
所以，識人用人你覺得困難，而他們覺得簡單，這就是他們能夠打開管理的祕匙而你覺得管理困難重重的原因。建立規則、建立賽道，賽馬而不相馬；建立經濟責任考核體系、以結果進行考核評價；建立公開、客觀的用人氛圍，讓更多人願意努力；相信人性奮發向上的動機產生的力量……就把用人的通道打通了。
這是任正非、何享健在用人上的共同特徵。賽馬不相馬的好處是給所有人機會，摒棄了按資排輩的現象，在成績面前人人平等，這可能會讓一些老資格的人有所抱怨，但是激發了更多人的積極性和創造性。
美的以結果為導向的績效文化深入人心。“業績為王”，這幾乎是所有美的員工尤其是幹部的共識，有業績就上，沒有業績就下；有業績就有回報，沒有業績可能就要面臨巨大的壓力。這也在美的形成了一種“搞掂”文化，職業經理人每年都會在比，看誰給公司賺的錢多，如果自己做得不好就覺得很沒面子，去開會都不好意思坐在前面。
彭劍鋒教授曾指出，“美的就是通過這種績效導向的機制來形成內部競爭的壓力，持續激活人力資源，不斷地剷除那些沉澱層，增加企業的活力，從而提升了人力資源投入與產出的效率，成為一種長效的賽馬機制。”
“最好的激勵是提供做將軍的機會”，任正非說過這樣的話，何享健也是大膽分封諸侯，這在相對並不那麼重視人才、普通人難有大機會的企業、職場，它所爆發出的吸引力，我們這些在其中工作過、觀察過的人，是最有深刻的體會的。
無獨有偶的是，兩位創始對企業人才的畫像也是驚人的一致。任正非曾說華為用人的標準是“心懷大志、一貧如洗”，何享健則說美的合適那些家境普通、渴望成功的人（基於美的製造業的現實，需要員工能夠吃苦、艱苦奮鬥，同時美的也給予沒有天花板的巨大機會），我當時概括為“胸懷天下、身無分文”，若干年後才知道，這是華為的標準如出一轍！
人才是通過實踐選拔出來的，而不是培養出來的。很多企業都不願意在人上投入，搞不清楚用人的標準、沒有建立相應的體系，捨不得招人、不敢用人、不敢激勵，而只希望英雄式的人物來不求回報地付出，怎麼樣可能呢？最終，不論企業經營多長，始終無法形成人才聚集的能量場。為什麼現場很多企業轉型期面臨困局？就是原有的忠誠度高、離職率低、要求不多、相對固化的人才團隊漸漸老化，而企業並未建立適應新人群、洞察人性、可循環賦能、可持續發展的組織系統。
這個問題很多企業還沒注意到、或者沒有解決的辦法，這將會成為一個巨大的困擾——因為你有再好的戰略與意圖，最終可能出現無人可用、無人執行的窘境。
8、自我批判：直面不足的自我迭代
“只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。”
——任正非
“一個企業在它最成功最輝煌的時候，往往就是其走向衰敗的危險時刻。”
——何享健
華為的資深顧問吳春波、田濤寫過一本關於華為的書，書名就叫《下一個倒下的會不會是華為》，這也是為數不多的得到任正非認可的書籍。為什麼用這樣的標題？是任正非真的認為華為會倒下。
他認為，做百年老店非常難，因為企業發展壯大了，一定會產生驕傲、惰怠，這是不可避免的，這也是許多大企業倒下的主要原因之一。要剔除惰怠，最根本的是要進行自我批判、艱苦奮鬥。
在1998年3月為《華為公司基本法》寫的序《從必然王國到自由王國》一文中，任正非提出一個命題：“一個企業長治久安的基礎，是它的核心價值觀被接班人（廣義上的概念）確認，接班人具有自我批判能力。”這個命題之後被提及數十次，並且成為了華為選擇各級接班人的兩條標準：一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。
同年同月，任正非又寫了一篇文章《在自我批判中進步》，在這篇文章中，任正非更為明確的指出，華為的紅旗到底能打多久，取決於員工思想、品德、素質、技能創新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一個優良工具。組織的自我批判，將會使流程更加優化，管理更加優化；員工的自我批判，將會大大提高自我素質。
在2000年時，任正非再次寫了一篇文章《為什麼要自我批判》，進一步強調：“要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢於自我批判。”
華為從小公司發展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理，再從簡單的管理走向成熟，雖然我們知道華為引進了很多好的管理，但是一個很重要的原因還是離不開他們通過自我批判而帶來的不斷進化。從他們學IBM但是卻能超越IBM就可見一斑。
如果沒有長期的自我批判，華為很有可能在過100億、過1000億的時候，就驕傲得不行了；如果沒有自我批判，華為可能在眾多業績亮點中就停止進化了，他們的管理不會得到持續進步，也就不可能在快速迭代的社會裡生存下去，更不可能在面對今天如此嚴重的打壓時還能夠保持隊形不亂。
因此，華為通過勇敢的自我批判，在社會的迭代之前就實現了自我迭代，這樣就產生了一種領先時代、領先同行的力量，沒有這樣一種力量，是不可能引領競爭的。
曾經有記者問任正非：“任總，華為公司的發展，你認為最核心的元素是什麼？”任正非回答：“自我批判。”
他說：“20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。”
“沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰。”
“沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向。”
“沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊的侷限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。”
“沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而忘乎所以，掉入前進道路上遍佈的泥坑陷阱中。”
“沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，就無法建立起一個優質的管理體系，降低公司運作成本。”
“沒有自我批判，各級幹部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。”
“只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決於我們還能繼續堅持自我批判多久。”
論成就，美的可能無法與華為相比，何享健的知名度也遠遠不及任正非。但是若說企業的持續性，美的卻並不弱。
何享健從1968年開始以“北滘公社塑料生產組”的名義創業，繼而在1980年以電風扇起步進入家電領域，到1993年成為第一家上市的家電企業，1995年成為中國“空調大王”，2000年過100億、2010年過1000億，直至現在成為全球市值最高的家電企業，這種行業地位也是相當厲害的。而何享健從1968年創業到2012年交班，想想在這個過程中，大大小小的政治、經濟、社會環境發生了多麼巨大的變化與調整，對企業經營提出了多麼複雜的挑戰，而他縱橫商海四十五年而基業長青，殊為不易，這其中一個很重要的原因，也是他自我迭代、自我否定、向未來而生的經營哲學。
何享健經常說，他最大的特點，就是敢於自我否定、不斷變革。在2012年8月25日他退休的內部會議中，他再次闡述了這種理念以及他的心路歷程，他說，“你們以為我願意變、我天生喜歡變？不是啊，是市場在變、環境在變，你不變不行。你們以為我做一個變化、調整很容易嗎？我的每一個變化與調整，都是在改變我自己，改變的都是我過去做的決定。但是我就是敢於否定自己。”
如果說任正非的自我批判更多是面向內部問題，何享健則是藉助對未來的思考來提前進行調整。何享健的危機感也是很強的，他心裡始終繃著這樣一根弦：“一個企業在它最成功最輝煌的時候，往往就是其走向衰敗的危險時刻，只有不斷地調整和提高才能倖免，因此要時刻保持危機感和緊迫感。”因此，他總是用更高遠的戰略目標來讓團隊不斷調整、不斷優化，他牢牢地把握著戰略方向這根指揮棒。
他經常說，要做百年老店，就需要不斷自我否定、不斷創新，按照時代、行業，按照全球化方向去分析、思考，不斷去改變、去優化，提高管理能力。他說：“公司發展了，就產生驕氣，賺了錢就亂花。但是我們要明白，這是一個非常殘酷的競爭環境，發展形勢不斷變化，有了成績就不求上進、不繼續努力，過去成功了就沿用以前的方法，這很危險。”
在2017年中一次我登門拜訪的時候，何享健也提到，很多中國企業不講戰略、不搞管理、不算經營帳，一味強調模式、想賺快錢，這怎麼可能持續呢？
而在個人層面，何享健也有著與任正非同樣的思考，並不認為自己是全能的、萬能的，也並不因為自己是老闆就睥睨群英、發號施令，要求下面惟命是從。尤其是隨著企業的壯大、發展、邊界越來越寬，他們的確是認為自己能力有限，所以他們才能發自內心地用年輕人、用經理人。2012年，何享健在交接班會議上還有一段話是這樣講的，他說：“我現在已經用盡我畢生精力、能力、智慧做到今天，不是用到100%，也用到99%了。但是我現在這個能力、精力、學歷、知識等等，我沒辦法適應社會的發展，適應美的下一步的發展，講真話的，現在這個社會天天在變，慢一點都不行，所以這一次退出來，可以講是負責，第一個是對自己負責，第二個對美的負責，第三個是對大家負責。”
因為是這樣想的，所以他放下日常管理，讓經理人與團隊負責，他則重點是走訪、研究市場，關注大趨勢與大形勢，做更大層面的資源整合，他不會讓自己陷入繁雜事務之中，如此便不斷強化了他的戰略思維以及通透的商業判斷，也更能做出識機而退的決定。
任正非搞輪值CEO、輪值董事長；何享健實施事業部制，建立職業經理人團隊，最終交班給職業經理人。這也是他們在用自己的實際行動，闡述對個人與團隊的理解。而不少企業家，可能口口聲聲說團隊制勝，但是做起來事情來卻又是唯我獨尊、用人唯親，這怎麼可能帶出一支真正有戰鬥力的隊伍呢？
從實際表現來看，華為經歷了行業的多次技術變化、殘酷的市場競爭，仍然能夠活下來，越來越強大。而美的則是五年便會有不一樣的變化與調整，我經常說，遠看美的是一個50年的企業，其實從裡面看它是10個5年的企業，只不過名字都叫美的而已。
這幾十年的時間，在中國商界誕生了很多傳奇，他們有足夠的資本驕傲，而因為“過去成功過”，他們客觀上會有“路徑依賴”，主觀上會有“自我主張”的強化。但這正是很多企業停滯不前、出現問題甚至走向衰敗的原因。
華為、美的，正是這種從最高層領導者開始灌輸的居安思危、自我批判、不斷否定的精神，以及數據導向、結果導向、市場導向、永遠向前的諸多實際動作的支撐，並進而形成了一種強大的文化、理念與評價機制，讓他們可以自我迭代、不斷升級，從而超越競爭、穩健增長、人才輩出。
9、堅韌：敢想敢幹，有耐性敢鬥爭
“用烏龜精神，追上飛龍船。”
——任正非
“我的性格一是直面現實，二是不屈服於前進中的困難。”
——何享健
通過上面的分析，以及我們平時聽到的、看到的，我們看到了任正非、何享健“安靜謙和”的一面。他們用人、管理方面很大度，很看得開；何享健很早就是甩手掌櫃，2012年退居幕後，就不再插手美的的事務，歸隱江湖；而任正非也是一副慈祥老頭的感覺。再看他們企業的發展過程，似乎也比較順風順水，一路高歌進，在不經意間就創造了增長的神話。
但從來沒有輕輕鬆鬆、隨隨便便的成功。我們之前梳理過何享健的管理思想（參閱《靜水流深：何享健的千億歷程》），這次又全面梳理了任正非的管理文章，發現這兩位企業家都具有非同一般的韌勁。他們目標感非常強，具備超強的鬥爭精神，不會被外界輕易動搖，而且能夠持之以恆地前進。
任正非有一句很經典的話：“用烏龜精神，追上飛龍船。”“我們要的是真正踏踏實實去持續改進，時間多長都無所謂。”因為堅持，任正非在磨難面前沒有被擊垮，而是不斷率領隊伍前進；因為他知道這是一場長征，因此他說“持續對著城牆口衝鋒”；因為看到了很多企業失敗的案例（1994年他在《美國考察散記》中就有描述），因此不斷保持清醒……
他們的堅韌，不只是在理念與思想上，也表現在具體的行動上。
華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為這麼多年來敢於聚焦目標，投入研發、投入人才，飽和攻擊、英勇衝鋒。敢於在狹義的技術領域，不惜使用範弗裡特彈藥量，對準同一城牆口，數十年持之以恆的攻擊。他說：“我們要聚焦在我們有能力的方向上，在有限的方向上敢於戰略性突破。”
比如華為突破海外市場，從《雄糾糾、氣昴昴，跨過太平洋》這篇宣言，可以看出任正非誓言拿下全球市場的決心，也為此不惜代價地堅持投入，俄羅斯市場曾經歷幾任總經理，才取得一個38美元的訂單，但是堅持下來，華為的版圖才越來越大。
華為每年投入幾百億做研發，我們一般會認為華為真有錢，言下之意是，我們有錢了也會這麼投。這其實是一個錯誤的理解，華為是因為敢打“提前量”，敢做提前佈局。這不是一般人能夠決策的，眾所周知，柳傳志在研發方面也是不敢這麼“賭”的。
而美的也是如此，雖然不是這般在研發上的投入，但是自從1998年後，美的每年在基礎建設（廚房、設備、技改、擴能等）上的投入都是數十億，前一年的利潤基本上都會作為下一年的投資，要知道，在家電這樣一個普遍“邊做邊看邊投”的行業，這種舉動是非常大膽的，這種投入持續了10年以上，才有美的如今強大的基礎。而何享為什麼這麼敢做？“咬定家電不放鬆”、“做全球家電大王”，這是他的目標，而要達到這樣的目標，就要有相應的投入。中國總有不少企業喊百億、千億目標，但是一講到投入，就沒了下文，其實是他們自己沒有這個信心與韌勁，卻只希望員工努力、機會眷顧就能讓他實現目標，這無異於天方夜譚。
在用人上也是如此，任正非清楚地知道，華為的事業需要一代代人衝鋒，因此他會不斷地優化人才結構，大膽調整人才隊伍，華為人能上能下、重籤勞動合同、打破工號文化、內部退休制度等等，都是這種表現。這種動作也是需要極大的韌勁與堅持的。
何享健也是早在1980年代就體會到人才的重要性，那時便不惜代價高薪高崗、引進外地專業人才。這在現在看來似乎並沒有什麼特殊，但是在那個時候也曾引起軒然大波。那時候，說何享健“引進外地人把本地人飯碗砸了”，讓他承受極大的本地輿論壓力，而他曾給保安隊長的工資比當地公安局長的工資還要高，作為一個鄉鎮企業也引發本地黨委書記的反對，但是他仍然堅持工資改革。
而經歷1990年代中期的危機後，從1997、1998年開始，何享健堅決清退創業元老們，這也不是一件容易的事（今天這仍然是很多老企業的大問題），因為他們明顯跟不上企業發展的步伐，歷史上有貢獻，已經給他們回報了，也妥善安排好，但何享健不可能讓他們阻礙公司的前進，江湖上流傳著“電腦釋兵權”的故事，這也體現出何享健認準了的事，就沒有迴旋的餘地。所以，在北滘本地，何享健有著“大健”的美名，就是形容他強大的作風。他有遠大的理想，因此不會顧及小眾人情。
在對待競爭上，有時也能夠看到他們強悍的一面。最為典型的案例是任正非在處理李一男“港灣網絡”的問題上。
2000年，華為鼓勵員工“內部創業”，員工可以出去做代理商。當時華為的核心高管李一男便加入到“內部創業”的隊伍中。彼時的他拿著從華為股權結算和分紅的1000多萬元，在北京創辦了自己的 “港灣網絡”公司，開始了創業之路。李一男的“華為背景”以及身上的“天才CEO”標籤，讓港灣網絡在資本市場上備受青睞。
一開始，任正非對李一男的創業非常支持，還專門給他舉辦了隆重的歡送會，期望李一男替華為做出點成就。到了2003年，港灣網絡的營收達到了7億元，這時候，李一男已不再屑於只做華為的高級分銷商。他盯上了華為的通信業務，明目張膽地走到了華為的對立面，開始自立門戶。他從華為挖走了100多人的核心力量，把能搶的客戶全從華為搶走了，且公司內部的組織結構和企業文化也都是從華為照搬過來的，就連作息時間也和華為毫無二致。
這個時候的華為，也出現了創立以來的第一次負增長。在2004年前後，任正非在江湖上下達了“追殺令”。針對“港灣網絡”，在華為內部成立了專門的“打港辦”，並明確了兩大目標：不讓港灣賺到錢，不讓港灣上市，哪個地方如果讓港灣拿到訂單，區域負責人就地免職。同時，用其人之道還治其人之身，頃刻間港灣網絡的整個研發部門被華為挖走。華為還將律師函寄到港灣，起訴港灣侵犯了華為知識產權。最終將其重新收歸華為。
華為的凶悍打法讓天下為之側目。這一任正非與“太子”李一男之間的劇目，讓我們看到商業的殘酷，也看到了任正非眼裡只有公司的利益，不會容忍任何有損公司利益的事情。所謂“父子情感、企業傳人”，都是外人以常人的情理而杜撰的故事罷了。
而在一些競爭對手看來，華為也絕不是那麼完美，因為他們經常說，華為做市場，“不擇手段”，的確，這就是商業。
而在市場競爭上，美的也從來都是一個令對手膽寒的角色。最典型的案例是“微波爐戰爭”。
彼時，微波爐市場是格蘭仕一家獨大，格蘭仕幾乎就是微波爐的代名詞，其市場佔有率高達95%，美的看準了這是一個巨大的市場，決然進入，當時格蘭仕發起了“完美風暴”，針對美的進行打擊，雙方的價格戰打得非常慘烈。打到了幾乎都沒有錢賺的地步，這是格蘭仕的慣用打法，他們就是這種招成為全球霸主的。美的1999年開始做微波爐，2002年正式成立事業部，一直到2006年都是鉅額虧損，對於要不要再繼續做這個產品，內部也開始出現不同的聲音，但是在這期間，何享健反而拍板花數億代價全資買下三洋的磁控管（微波爐的核心部件）設備與技術，同時給事業部團隊鼓勁，可以和格蘭仕幹到底，並且在2007年在美的微波爐剛剛扭虧時便又開始拍板投資10多億建立全球最大的微波爐生產基地。他的邏輯是，微波爐是格蘭仕的全部，而只是美的的1/10，打價格戰、消耗戰，我們不怕他，我們的微波爐虧了，只是虧1/10；而格蘭仕的微波爐虧了，那就整個公司全部虧了。他對事業部團隊的唯一要求就是把產品做好、成本品質交期過關。那一仗若是沒有何享健的這種氣魄與格局，僅靠經理人團隊是不可能拿下的。
何享健的韌勁，還表現在交班的理解上。將美的交給方洪波後，何享健就表示，“我不會走回頭路的，也不會出現問題，就算有問題，我都不會像鄭裕彤，10多年前交給個孩子搞，搞不定，（又重新）出山。也不會像郭臺銘，多年前退出全面不管，然後現在出來全部控制局面，除了睡覺8個小時，16個小時工作，文件親自籤。我不會這樣，柳傳志也是這樣，聯想搞不定，（又）重新出來搞。”
如果再追溯到更早，在1980年代，鄉鎮企業是不能做出口的，都是通過國有企業出口到國外，比如廣東那時就有廣東一輕集團、二輕集團從事這樣的貿易，鄉鎮企業把產品做好交給他們，他們再出口。很多企業還滿足於這樣穩定的訂單，也不必涉及出口手續的麻煩，但是何享健覺得這不是長久之計，不能做了產品後，賣給誰了自己還不知道，於是就積極地謀劃，爭取出口權，這在那個年代是一件極為艱難的事情，但是何享健堅持到底，終於在1987年，美的成為第一家拿到自營進出口權的鄉鎮企業，對於這件事，何享健後來回憶說：“一定要出口，我認定了出口才能實現自己的機會，提升產品力，鍛鍊團隊。所以我一定要做到。”
何享健曾對自己的性格有一個總結，他說：“我的性格一是直視現實，二是不屈服於前進中的困難。”任正非何嘗也不是，華為之所以能超越美國公司，是因為任正非有這樣的韌勁，他曾說過這樣一句話：“我們要敢於超越美國公司，最多就是失敗。”
今天的華為和美的，已經是各自領域綜合實力數一數二的，但不論是華為，還是美的，它們的持久活力都體現了兩位企業家目標導向、敢拼敢幹、不畏人言、大事不糊塗的堅韌精神。
10、低調：安守經商本色的修行
“不要把商業模式與意識形態混淆起來。”
——任正非
“你企業做得好，什麼都有，你企業做不好，什麼都是虛的。”
——何享健
原《21世紀商業評論》主編吳伯凡說：商業上最愚蠢的錯誤往往都是最聰明的人犯的，而他們之所以犯這樣的錯誤，原因在於他們常處於優勢，沒有意識到世界上還有“邊界”這回事。
這樣的錯誤，這些年在中國企業家群體中，一直存在。小有成就就以商業領袖自居，做了商業領袖還要做社會領袖，商業演講、社會意見、指點江山、好為人師、排場巨大，等等，都是種種表現。
任正非與何享健在中國企業家群體中，可以說是特立獨行的特例。前文也提到，他們幾乎不與國內的企業家來往，也不參與他們的任何活動；他們沒有什麼社會頭銜，人大代表、政協委員，他們幾乎都不沾邊。
任正非甚至連2018年國家準備授予他的“改革開放40年百名改革先鋒”都主動放棄了，他說：“我想集中精力搞搞華為，華為已經夠複雜了，因為你們沒有機會到我們海外一些研究中心去看一看，這些科學家在這麼細的地方還有數千項專利，在研究這些細節，所以有很多細節才能組成這個宏觀的，這些東西都是要有規劃的。我覺得我的精力要放到自己內部的方面上。如果參加社會活動就要消耗精力。”
迄今為止，我們幾乎沒有見到任正非、何享健在任何公開的企業家活動中露過面，也很少在公共場合露面，他們也很少與其他企業家群體往來，這在企業家活動太多的中國真是稀奇。如果不是美國政府的打壓，任正非根本不可能這麼密集地通過訪談的形式上鏡、出面，讓更多人看到他、聽到他。這在中國企業家群體中是相當罕見的。
任正非從不參加什麼評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動也一律拒絕。他認為出名於他來說沒有任何意義？一旦獲得各種虛名頭銜以後，要參加很多社會活動，而人的精力是有限的，“那我就沒時間修改文件了。”
對於外界的評論，無論是對是錯，任正非和華為也極少迴應，他也敦促員工不要去迴應。2019年，當經濟學者葉檀問任正非：中美（企業）之間總體有多大差距時。任正非的回答中有一句話是值得我們深思的，他說：“差距很大，華為是個例，完全是奇葩。我們成長起來是因為和整個社會隔離的，不受社會上的影響，自己幹自己的。”
任正非在此過程中更是積累了更高的聲譽與地位，他本應有足夠高調的資本，但是若真的他像其他的企業家一樣，稍微做得有影響力便開始做社會領袖，可能會給華為、他本人帶來更多的困擾。
何享健也是如此，他在“普通話說得不好”而逃避很多公眾活動，其實是讓自己潛心企業經營，同時也是他經歷幾十年商海中的風風雨雨，早看透了很多事很多人。他說，“企業家的本份就是做好企業。你企業做得好，什麼都有，你企業做不好，什麼都是虛（假）的。……真正的企業家，以營利為導向的企業，他關心的是賺錢。”這話看著很俗氣，但其實很真實，他對企業的定位也很清晰。
當某電視臺對話節目的主持人架好了攝像機，何享健卻“臨陣逃脫”回了順德，理由是“講不好普通話”，他說：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來危害。所以，我不如不講，少講多幹。”當某雜誌主編專程飛抵廣州，何享健卻反悔了，硬是推掉了原本已經答應好了的專訪，稱“不方便接受採訪”。可能沒有哪一家企業的老闆敢如此“怠慢”媒體。那時令美的內部負責宣傳的工作人員頭痛的，不是邀請媒體來企業做採訪，而是如何禮貌地把他們採訪老闆的邀請推掉。他從不參加什麼公眾論壇、從不發表公開演講。他最大的愛好就是做企業和打高爾夫。何享健從來認為他個人沒有什麼好說的，唯有“公司利益高於一切”。
華為和美的，任正非和何享健至少告訴了我們一個道理：其實做企業，更多的還是需要安守本份，全心把企業做好。無需來自上面的呵護、無需運作制度和政策資源也能夠生存和發展，無需媒體地追捧、弄潮、造勢，只要老老實實的堅守商業的本分，也能贏得大的市場空間。
他們謹慎謙遜，敏銳實際，對個人利益、對企業經營、對商業邊界有著健康的認知和判斷。他們在內部也並不追求權力控制，因此，縱然任正非脾氣火暴、何享健意志堅決，但是並不讓下屬害怕到不敢接近；他們做企業的目的很純粹，就是把企業做好，做企業也是按照市場規則來，同時把企業做大後也不會去交換其他的利益（特質的或是精神的）；他們做的就是企業的守護者、看門人，沒有任何榮譽比這個企業的持續經營更有價值；而同時他們也看到了中國幾千年來的風雨傳奇，更願意潛心在自己的企業這個世界裡打磨。
低調，對於快速前行中的中國企業、中國企業家而言，還有一個更為實際的背景（我想也是任正非、何享健能夠保持低調的一個很重要的原因）就是，在企業前進、發展的過程中，且不說有很多說不清、道不明的發家過程，或是與政府必然存在的各種聯結，單從商業競爭的角度來看，“一將功成萬骨枯，”一個企業的不斷成長、壯大、成功，必然是更多企業的失敗、退出，同時因為商業本身的規律，你不得不在此期間做出各種取捨，也就是說，會得罪得很多人，這個時候，保持低調、不過分張揚、不激發更大的矛盾，對企業、對企業家而言都是一種更合適的選擇。換言之，這種“低調”，有任正非、何享健作為參透人生、看透風浪的大家智慧，也是其權衡利弊之後的理性選擇。
一個最有意思的案例是，如前所述在殘酷的“微波爐戰爭”中，美的憑藉強大的綜合勢力，終於在微波爐市場佔有了一席之地，大約在2010年前後，美的的市場佔有率已經超過了競爭對手，成為中國第一，也當然就是世界第一了，這不僅經營團隊是一個巨大的振奮，同時也可以在市場上進行鍼對性的策略活動。在一次經營分析會上，微波爐經營團隊提到了這個市場計劃，何享健聽到了馬上制止，要求他們不要宣揚。他說，這個產品是競爭對手的命根子，他們一直以全球老大自居，又很要面子，如果我們這樣做，一定會引起他們巨大的反撲，沒必要。他反覆說，我們只要真正是第一、賺錢是第一就行了。
正是這種從裡到外，從經營到管理的低調，讓這兩家中國最具代表性的民營企業，在不斷突破100億、1000億規模後，還能夠保持著穩定的態勢。企業平靜、團隊平靜、組織平靜，這也讓華為、美的都能不斷走向高質量的發展之路。
低調二字，對於明星一般存在的中國企業家而言，真要做到，何其難也，很多時候作為企業家想低調都不行，會有各種人物、各種榮譽、各種機會找到你。如果沒有超常的定力，是不可能做得到的。
而任正非、何享健，他們是“掃地僧”一般的存在，既參透了社會上的人情世故，也看透了商業競爭的變幻無情。雖然作為世界級的企業家，他們對經濟形勢、全球競爭、社會問題有著自己獨到而深刻的理解。在與記者的訪談中，我們可以看到任正非的思想境界與格局視野，對很多問題的觀察與思考都非常到位，但是當記者問他是否有意向把一些建議向更高層次傳遞，或是在某些社會事務方面做出一些更多的主張、貢獻時，任正非則非常低調的說，“我們還是專心把豆腐磨好，”他婉拒改革開放40年的“百名改革先鋒”這樣的殊榮，也就完全可以理解了。而何享健則是在80年代、90年代幾次拒絕了從政當地方官的機會，而且很多社會榮譽與地位的東西也是一概不要，他也是真正看透了，要安守做企業的本份，不可能什麼都要。
《福布斯》雜誌曾這樣評價：“任正非是一個很少出現在公眾視野中的人物，卻是國際上最受人尊敬的中國企業家。”前《第一財經日報》主編秦朔在他寫的《“冬天”的震撼—華為給中國企業界的啟示》一文中說：“華為也許是中國企業界最令人捉摸不透的公司。迄今為止，幾乎沒有任何傳媒能夠採訪它的最高領導人，也很難對它的發展歷程進行詳細報道。”
小約瑟夫·L·巴達拉克在潛心研究管理與領導學問的長期職業生涯中發現，大多數的卓越領導者通常並非公眾英雄。他們不是保持高姿態、為理想而戰的鬥士，而且也並不願意成為那樣的人。他們也不會充任什麼道德討伐運動的急先鋒。他們的一舉一動都很有耐心，非常謹慎，循序漸進。他們做正確的事情——為了他們的組織，為了他們周圍的人們，也為了他們自己——不動聲色，毫髮無傷。這些人被小約瑟夫·L·巴達拉克總結為“沉靜型領導者”，因為他們的那些超凡成就在很大程度上，得歸功於他們的謙遜與剋制——每一種美德都是一種思維和行動上的習慣。
在商業領域尤其是這些爆發式擴張、增長的中國商業領域裡，我們湧現了很多“勇立潮頭”、業績突出的企業家，還有不少善於“借勢”、“造勢”而突飛猛進的企業家，更有各種各樣草根成長起來的老闆，這往往養成了他們對虛榮、對面子、對地位的渴望，企業家的行為，最終會影響整個組織，不得不謹慎、務實、理性行事。但是，在商業紅塵中冷靜、在鉅額財富中低調，這真是一場最難得的修行。
這是我總結出的任正非、何享健兩位優秀企業家的10大共同點。從這些共同點中，我們看到的是常識與規律，以及作為企業家的清醒與堅持。
對標華為任正非與美的何享健，我們每個企業、企業家可以好好思考一下：我們在他們這些共有的特質方面，又做得如何？是否有學習與借鑑的地方？接下來三至五年，我們可以做些什麼？做到什麼樣的程度？我們如何自我迭代與改變？
本文雖然很長，但希望能給大家一些充滿能量的幫助。
作者：黃治國
來源：玉臺塾（ID：yutaishu8848）