文 | Daphne Howland 編譯自 RetailDive
過去幾年間，亞馬遜在零售業務上步步為營、逐步推進。面對挑戰，一眾零售商也紛紛轉型。但沃爾瑪，卻在電商業務上進展緩慢。
從去年夏天開始，一切都不一樣了——以33億美元的代價，沃爾瑪收購了亞馬遜勁敵jet.com。變革的大幕就此拉開。
回報來的也快：在最新的一個季度，沃爾瑪的電商銷售額增長了63%，數字商品銷售額增長了69%，同店銷售額增長了1.4%，到店客流增長了1.5%。沃爾瑪的電商佳績，可不僅是跟Jet 或它為人稱道的定價算法有關。自打把它在美國的電商業務交給Jet創始人Marc Lore打理以來，沃爾瑪這個實體零售巨頭就迅速收購了一眾垂直電商品牌。
被沃爾瑪收購沒多久，傢俱電商Hayneedle就被Jet拿下（現已歸入沃爾瑪管理）。
今年1月，沃爾瑪又宣佈7000萬美元收購在線鞋商Shoebuy，以抗衡亞馬遜旗下的鞋類電商Zappos。2月，沃爾瑪又掏5100萬美元將戶外用品電商Moosejaw收入囊中；3月，沃爾瑪把目光轉向了女裝領域，以“4000萬 - 6000萬美元”的價格收購了Modcloth。從上個月開始，又傳出消息說沃爾瑪正跟男裝電商Bonobos洽談收購（Bonobos 是垂直電商裡少有能盈利的）。
約在同一時間，沃爾瑪又以900萬美元買下已經倒閉的加拿大在線鞋商Shoes.com——圖的是它的域名，好讓找上門來的用戶可以跳轉到Shoebuy.com。
作為一家在實體零售裡起家並長久稱霸的公司，沃爾瑪的變革速度獲得了許多分析師的讚賞。穆迪投資者服務公司的首席零售分析師Charlie O’Shea稱，在Jet之後的收購“雖小，但在策略層面上，都很重要”。但是，這些收購都充滿了複雜性，人們也無法明確沃爾瑪跟這一眾新的數字化業務的發展方向。O’Shea 在談到Modcloth 和 Moosejaw 的收購時，也只是說這些收購是在試圖縮短“跟亞馬遜不可逾越的鴻溝”。
“零售商的業務要人來經營，它的資產安全也要有人保障，更重要的是，它還需要有人來當一個攪局者，去刺激和帶動更新。這就是Marc Lore在沃爾瑪的角色。” Greg Portell（科爾尼零售業務的首席合作伙伴）說，“不是誰都能像Marc Lore這樣獲得這麼充分的授權和這麼多的資金的。他既可以放開手腳行動，還不用擔心公司穩定性的問題。”
但零售分析師 Nick Egelanian 警告說，沃爾瑪拼命在追求帶不來太多回報的電商銷售額，這可能會傷害到核心業務的穩定性。Egelanian 並不覺得它的電商業績有多出彩，在他看來，沃爾瑪進入了一個成本高企的市場——而這恰好背離了沃爾瑪最為重要的平價策略——在零售總額裡，電商的貢獻也才佔比不到10%。
“可能他們想要打造一個更時髦的形象吧，和/或同時想拿下線上和線下零售裡的時髦品牌。但以沃爾瑪的自我調整能力，這事要想做成，難的很——要知道，它自己的沃爾瑪快捷便利店 (Wal-Mart Express) 都沒法賺到錢。通過收購Jet和降低運費，電商業務獲得了63%的增長——這就是一個換殼的把戲，跟盈利能力和可持續性沒啥關係。”
1.瞄準新的“沃爾瑪”顧客
沃爾瑪的公共關係高級主管Ravi Jariwala 表示，收購回來的這些新品牌，有助於提升現有顧客的體驗，對沃爾瑪來說，他們也是新的客源。
這些新顧客人群一般不去沃爾瑪超市。沃爾瑪的典型客群一般不太富裕，和Target、亞馬遜的顧客相比，他們的年齡也更大。沃爾瑪一直都想突破自己的核心用戶群，但收效甚微。
“再造零售：後數字時代銷售的未來” 一書的作者 Doug Stephens 認為：“沃爾瑪進軍高端市場，任務艱鉅，他們還隨時可能丟掉最忠誠的那批顧客。它的品牌認知根深蒂固，說起沃爾瑪，人們的聯想是非常清晰明確的。有些人要的就是沃爾瑪，也有人壓根就不想跟它沾上邊。而收購Jet.com，則可以完全擺脫沃爾瑪既有客群的束縛。”
有分析師認為，隨後的收購走的也是同樣的路線。“沃爾瑪收購Jet.com以及隨後入主Shoebuy, Moosejaw 和 Modcloth，都是衝著更廣泛的客群去的，同時也通過不同品牌帶去更個性化的體驗。” 全渠道解決方案平臺Kibo的CMO Tushar Patel 表示，“對沃爾瑪來說，這是一個新的領域。它過往的聲譽是以超級大賣場的身份建立起來的，在那裡，人們能以最低的價格買到各種日常用品——獨特的、精心策劃的購物體驗在沃爾瑪恐怕是找不到的。”
當然了，沃爾瑪也並不是沒做過絲毫努力。大約在10年前，沃爾瑪就啟動過一個叫Impact的計劃，想要提高服裝和家居用品的質量、把店面收拾乾淨、把顧客服務的友好度也提上來。人們普遍評價這就是一場災難。在2005年，為了推廣定價更高的服裝新品，沃爾瑪贊助了紐約的一場時裝秀，還在Vogue雜誌做了廣告投放。結果呢，又一場災難，又一次敗退。
“說起沃爾瑪，人們的聯想是非常清晰明確的。有些人要的就是沃爾瑪，也有人壓根就不想跟它沾上邊。”
——道格·斯蒂芬斯，《再造零售:後數字時代銷售的未來》一書的作者
哥倫比亞商學院零售學的教授 Mark Cohen 認為，沃爾瑪的這些舉措之所以都以失敗告終，部分原因是，沃爾瑪並沒給自己留出足夠的時間，來充分理解自己的品牌、核心顧客群、以及自己數量龐大的員工。“這是跟潮流變化有關的事情，不像產品研發那麼簡單… 無論面對一家大店還是一定數量的小店，要想動手術改變它們的構成，2到5年的時間是要有的。沃爾瑪改變的嘗試我見過很多，但堅持下來的，一個都沒有。”
儘管如此，從這幾筆收購裡，沃爾瑪還是獲得了不一樣的客群，以及這些公司的人才和技術資源。零售智能公司 Profitero 的副總裁 Keith Anderson 表示，“他們獲得了品牌、採購團隊、商家資源、軟件工程師… 被收購的品牌們作為獨立實體可能很難繼續發展了，賣給沃爾瑪不失為一個安全著陸的出路。而沃爾瑪的商品庫也被極大豐富了。”
確實如此。這些新加入的電商網站幫沃爾瑪極大的擴充了商品品類，在近一年的時間裡，沃爾瑪的SKU從1000萬飆升至5000萬。
“幾筆收購起到了關鍵作用。光 Shoebuy 就貢獻了上百萬SKU，Moosejaw 貢獻了40萬。更重要的是，我們還獲得了這些專門品類的商品知識。這些商戶和賣家所帶來的專業知識、內容、他們對內容的看法、對產品的策展和呈現，我們都在吸納。”沃爾瑪公共關係高級主管Ravi Jariwala 表示。
比如Shoebuy 的CEO Mike Sorabella，他現在分管沃爾瑪電商（包括Jet.com 和 Wal-Mart.com）鞋類業務，Moosejaw 的CEO Eoin Comerford 則分管戶外用戶電商業務。這也就意味著，這些品牌也可以用上沃爾瑪的渠道了。“既有用戶的購物體驗就被提升了，我們也獲得了新的用戶”，Jariwala說。
Anderson 指出，可能會令整個過程更為成功的，還有一個關鍵的地方：這些新品牌並不會帶上沃爾瑪的名字。他們“吸引那些不去或偶爾去沃爾瑪的、更富裕、更年輕的家庭”，“沃爾瑪也試過爭取這批顧客，但以前都是要冠上沃爾瑪的名頭的。”
2.保持距離，去向遠方
對許多難以規模化的電商公司來說，要是接到了沃爾瑪的電話，肯定是好事。“沃爾瑪有巨大的現金儲備，而許多處於中游的垂直電商則沒能盈利或只有微利。”Anderson指出。
這還不只是錢的問題。Jariwala 說：“這些品牌的忠實用戶，他們喜歡Moosejaw、喜歡Shoebuy、喜歡Modcloth，他們還會像以前那樣去購買、去消費。通過收購和規模，我們可以把商品價格的優勢、運輸效率和運費的優勢賦能給新品牌，助力他們繼續發展，與此同時，我們也吸納他們的專業知識。”
在Kibo的Patel看來，這是一個巨大的、多方面的優勢。“新品牌可以借力沃爾瑪領先全球的運營能力。我們不妨期待一下，這些新品牌中，越來越多的將具備全渠道的能力，進一步增強他們的消費者體驗，比如到店提貨或是店內發貨。”
而Jariwala 則明確表示，這些新品牌將繼續作為獨立網站存在，而他們的管理層也試圖向用戶保證，（併入沃爾瑪後）不會有大的變化。營銷公司Ansira 的執行副總裁 Kelly-Jo Sands 則不以為然。
“把沃爾瑪跟Modcloth放在一起，你可能會遭遇強烈的反彈，不僅如此，降價的預期也可能出現。”
——Kelly-Jo Sands，營銷公司Ansira 的執行副總裁
她說，“沃爾瑪會疏離掉一批 Modcloth 最為忠誠的顧客。把沃爾瑪跟Modcloth放在一起，你可能會遭遇強烈的反彈，不僅如此，降價的預期也可能出現。站在消費者的角度，我要是聽到沃爾瑪，我會希望標價90美元的裙子可以好好降一降價。他們的價格肯定得降下來。這就好比Target 的設計師產品線，它是要比其它普通品牌要貴些，但肯定不能再像Modcloth這樣要價這麼高了。”
像這樣的糾結會讓事情變的複雜，甚至不利於沃爾瑪走向更大的目標。定價是零售的基礎，而對沃爾瑪這家長期對供應商強硬、在每一場價格戰中碾壓對手的零售商來說，定價則是它的基石。一些分析師仍持懷疑態度。比如，商業智能公司L2 就認為，單就沃爾瑪對Modcloth的這筆收購而言，“不太可能獲得回報”。
“亞馬遜都沒搞掂時尚業務，況且沃爾瑪的消費者一般都還沒那麼富裕，Modcloth 跟沃爾瑪的客群不太匹配——這也意味著，Jet 也沒法給ModCloth 的規模化幫上忙，”L2 的 Elisabeth Rosen 說，“ModCloth 的定價低於亞馬遜想要合作的高端時尚品牌，但卻又沒能低到沃爾瑪用戶能接受的價格範圍。”
還有品牌的邊界圍欄問題。在品牌間、運營間保持足夠的區隔本就不易，這對效率至上的沃爾瑪就更是巨大的挑戰了。Anderson 說：“從零售和製造的角度看，在多個品牌下保持高效運營是極為困難的。現在可能每個人還都去同一類型的店，還都在每個品類裡買同一件產品。而隨著時間的推移，對多個地域、平臺、採購和銷售的平行支持，會越來越不可持續。整個零售行業都是圍繞’選擇’而建立的，而不同的選擇又造成了複雜和低效。”
新品牌也不太可能會參與 Marc Lore 提出的某些電商解決方案。比如，為降低最後一英里的配送成本，沃爾瑪就給線上購買、到店提貨的商品準備了優惠券。但可能 Modcloth 或 Moosejaw 的許多顧客並不住在沃爾瑪賣場附近，要是給他們提供的也是這樣的優惠券的話，品牌和定價的難題就出現了。
從表面上看，從Jet開始的收購大作戰是沃爾瑪為了促進電商業務、找到新增長點、跟亞馬遜來場真正的較量、找到一批新的消費者所做的努力。但是，從實體轉電商、品牌的變化、定價的分歧，這些都是這家零售巨頭面臨的實實在在的難題——半個世紀以來，沃爾瑪成為了全球最高效的貨品分銷商，兌現著創始人山姆·沃頓“天天低價”的承諾。真正的難題能帶來真正的自由，或者，真正的危機。
雖然許多分析師認為沃爾瑪為了增長而向電商大舉進軍是理性的做法，也有不那麼樂觀的，比如Egelanian：“誰能合乎邏輯的解釋這些收購行為呀，我還沒在行業裡找到呢。”