本週新零售領域有兩件大事，一是亞馬遜開始主導Whole Foods超市降價，二是阿里在社區便利店基礎上改造的天貓小店正式亮相杭州。兩者都在各自國家的零售市場引起不小震動，亞馬遜這一招甚至引發了其他零售股的暴跌。
兩者之間本無關聯，但內在商業邏輯上還是有一些共通之處。有了這次併購，亞馬遜對Whole Foods相當於是自營，它一上來改造的是零售最核心的價格體系，使用的方法跟十幾年前針對線下書商如出一轍，狠壓毛利，擠走對手，為超市帶來更多客流，再進一步與Prime會員及線上業務做整合。
但天貓小店是加盟模式，還看不出阿里在這個模式的價格體系中有太多話語權，它更多是對後端的供應鏈與前端的店面展示做改造。要分析這種模式能否成功，不妨從誰能從中獲益的角度展開。
首家天貓小店開在杭州西溪路上，上週我恰好路過那裡。作為底商，小店北邊就是居民樓，在往北過了天目山路就是支付寶大樓，小店南邊一街之隔就是浙大玉泉校區的後門。有學校、居民區、寫字樓，這個位置應該是經過精心挑選的。
根據這個項目的主導者阿里B2B旗下零售通部門給出的數據，這家店的銷售額比改造前提升了45%，客流量提升26%，都是環比數據，此外沒有更細化的數據。
從過去的夫妻老婆店改造成風格統一的天貓樣式，需要商家出錢裝修。商家希望的最直接回報必然是銷售額增長，此外還可能包括進貨渠道的便利，客群的升級，進銷存的數字化管理等。從上面的兩個百分數字看，銷售額增速超過了客流量增速，有可能是回頭客光顧頻率高了，或者吸引了新客，同時人均消費有所提升。
究竟哪個因素更有決定性?這種社區便利店的客人無非兩種，一是附近常客，二是過路人。不排除有個別慕名而至的新客人，但這個比例不會高，因為它不是盒馬這種新物種，人群沒有強烈的好奇心。常態看，天貓小店客流量的增長仍然主要依靠老客。
老客憑什麼光顧更頻繁、消費更多?雖然這家店離浙大很近，但玉泉校區裡也有超市和水果店，離學生更近。要想讓人捨近求遠，無非三個動因，商品更便宜，質量更好，或者其他地方買不到。
更便宜，目前看還不太現實。天貓小店對加盟商的一個要求是，每月要通過阿里零售通平臺採購一定金額，且在店內設置一組天貓貨架，但它沒限制商家的其他供貨渠道。原有的線下批發商仍在進貨渠道中扮演角色。便利店大多是低毛利的標品，也無所謂比其他店質量更好。
那就只剩下一種可能，就是特供商品加增值服務。就像7-11、全家，一些熟食、生鮮、寄送服務是排他的，相當於自有品牌。德國廉價超市Aldi的例子說明，自有品牌商品的毛利率更高，顧客黏性更強。所以，天貓特供商品與增值服務才是天貓小店的方向，甚至可以在店裡放一臺照片自助打印機。
其實，阿里過去兩年在超市業態改造上是三路併發，除盒馬外，還有淘寶便利店(由易果生鮮向門店供應水果，消費者可網上下單等超市配送)，以及零售通(針對便利店供應鏈做改造)，但後兩者都不能算成功，淘寶便利店已經失去了手淘首頁的顯著入口位置。
這次零售通升級後捲土重來，是因為與天貓(超市)、菜鳥做了橫向整合，天貓在貨源、菜鳥在供貨上支持，這是夫妻老婆店沒有的。至於用大數據實現“千店千面”，為時尚早。一方面，數據樣本量能有多大?門店周邊居民的網購數據能對便利店有多大指導意義?拿婦產醫院門口的便利店為例，經營多年的店主可能比機器更清楚進什麼貨;另一方面，這些加盟店本身誰跟誰進的貨都不完全一樣，所謂差異，可能要在特供商品上實現，這對菜鳥提出了更高要求。
天貓小店是個不錯的嘗試，也要看加盟商願意在多大程度上將供貨渠道的話語權交給零售通，這畢竟與線下批發商存在一定博弈，後續的加盟管理也可能面臨挑戰，它還要面對24小時外資便利店的競爭。1萬家的短期目標不是重點，而是做出差異，讓新增客流給商家帶去增值。
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