近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從幹線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內冷鏈運輸發展落後，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。
分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。
做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的採摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由於冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不划算，於是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從幹線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內冷鏈運輸發展落後，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。
分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。
做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的採摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由於冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不划算，於是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。
國外生鮮供應鏈ToB市場對我國生鮮供應鏈的啟示
縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場並沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅佔生鮮零售市場的0.2%左右。
反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。
問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化。
美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬於相對成熟的紅海領域。
其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。
美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。
規模化的農業產品對於生鮮B2B企業而言，可以大幅降低採購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產週期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。
從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發業務開闢的快速旁路（By-Pass）系統成為批發業的一種新趨勢。許多生產商採取的顧客定製的生產模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯繫更加密切。
生鮮供應鏈新模式探索
我國生鮮企業根據流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區模式和線上線下新零售模式。進一步，根據企業的運營模式、配送方式和發展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。
這7類模式中主要可以分為三種商業模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自採直營、前置倉+即時物流。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從幹線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內冷鏈運輸發展落後，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。
分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。
做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的採摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由於冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不划算，於是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。
國外生鮮供應鏈ToB市場對我國生鮮供應鏈的啟示
縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場並沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅佔生鮮零售市場的0.2%左右。
反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。
問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化。
美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬於相對成熟的紅海領域。
其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。
美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。
規模化的農業產品對於生鮮B2B企業而言，可以大幅降低採購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產週期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。
從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發業務開闢的快速旁路（By-Pass）系統成為批發業的一種新趨勢。許多生產商採取的顧客定製的生產模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯繫更加密切。
生鮮供應鏈新模式探索
我國生鮮企業根據流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區模式和線上線下新零售模式。進一步，根據企業的運營模式、配送方式和發展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。
這7類模式中主要可以分為三種商業模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自採直營、前置倉+即時物流。
1、B2B渠道壓縮
B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。
這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在於通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由於不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品週轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。
2、自採直營
隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：
1.進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；
2.和產地合作發佈自有生鮮品牌。
自採直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由於下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在於提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。
3、前置倉+即時物流
外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從幹線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內冷鏈運輸發展落後，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。
分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。
做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的採摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由於冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不划算，於是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。
國外生鮮供應鏈ToB市場對我國生鮮供應鏈的啟示
縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場並沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅佔生鮮零售市場的0.2%左右。
反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。
問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化。
美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬於相對成熟的紅海領域。
其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。
美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。
規模化的農業產品對於生鮮B2B企業而言，可以大幅降低採購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產週期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。
從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發業務開闢的快速旁路（By-Pass）系統成為批發業的一種新趨勢。許多生產商採取的顧客定製的生產模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯繫更加密切。
生鮮供應鏈新模式探索
我國生鮮企業根據流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區模式和線上線下新零售模式。進一步，根據企業的運營模式、配送方式和發展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。
這7類模式中主要可以分為三種商業模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自採直營、前置倉+即時物流。
1、B2B渠道壓縮
B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。
這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在於通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由於不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品週轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。
2、自採直營
隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：
1.進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；
2.和產地合作發佈自有生鮮品牌。
自採直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由於下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在於提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。
3、前置倉+即時物流
外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。
這種模式在自採直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由於考慮到消費者對於生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。
4、自採直營和前置倉模式的各自痛點
自採直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產地滲透，我們希望通過比較發現他們兩者各自的痛點，由於B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產地），因此這篇文章不做比較。
自採直營和前置倉的代表企業分別為永輝超市和每日優鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業之一，截止2018年底，門店總數量達到703個。從公司的年報看，生鮮業務佔比44%，平均毛利率15%。每日優鮮已在全國20個主要城市開設了1500多個前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數量穩居生鮮電商頭把交椅。
通過大致測算髮現，每日優鮮在租金費用率上略高於永輝超市，在配送費用上卻等同於永輝的人工和水電費用(配送費以最樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說，前置倉模式利潤率高於永輝超市的關鍵在於生鮮品類的毛利，而永輝因為其他低毛利商品的出現，拉低了整體業態毛利率。
值得注意的是，永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對於損耗率(0.2%)並不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。
對於自採直營的永輝而言，當然也看到了生鮮垂直化的業態的空間，因此，永輝推出了生鮮品類佔比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規模，降低運營的成本，提高坪效。
通過對永輝的研究可以得出，自採直營模式提高毛利率的方法有：
擴大門店數量，降低運營成本；推出面積適中垂直化業態，降低運營成本；建立平臺品牌優勢，嚴格品控做好品牌溢價。
對於每日優鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功並且能複製的。由於他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌的價值就顯得重要，在產地引入更多的產品品牌進行營銷，嚴格品控，提升品牌溢價是現階段最快的方式。
隨著生鮮行業的發展，更多融合的商業模式正在出現，玩法也越來越多。目前這個行業還沒有全國性的品牌出現，行業仍然處於發展初期，我們將會持續跟蹤，挖掘更多行業機會。
5、聯合區域配送
而在互聯網金融領域興起的眾籌模式，對生鮮電商的發展來說就是—個比較關鍵的節點，生鮮電商可以在眾籌平臺上推出冷鏈配送項目，通過吸引資金的方式聯手打造生鮮冷鏈。
開展方法主要包括：聯絡配送區域的社區便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤，也可根據配送額分級返利；
在配送範圍的社區尋找合夥人，並且這個合夥人要有自己的冷藏設備，可自己開展產品配送，按照配送額進行抽成或返利；
為了能對“冷鏈物流”環節進行更好的控制，生鮮電商可以面向內部員工開放相關項目股權，給予員工投資或自主運作權利，這種方式既可以促進內部創業，提高員工工作積極性，同時也有利於生鮮電商企業“電商生態圈”的構建，牢牢把控冷鏈配送環節。
做生鮮電商要合理布點佈線，既能控制成本又能滿足生鮮產品冷鏈配送需求。在核心配送社區及核心配送路線上設立配送點，建立“冷鏈物流配送幹線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區便利店或者合夥人的合作。
具體開展方法主要有：整合配送區域，圍繞核心配送社區及配送路線設置配送點；建立幹線倉庫，為冷鏈物流提供更多便利，推動冷鏈物流的實現；不斷對冷鏈物流的配送路線進行優化和更新，逐步提高配送效率。
做生鮮電商必須想法設法降低產品的損耗，保證利潤。生鮮產品在生產、運輸及消費端都會產生一定損耗，生鮮電商可以採取一些措施降低損耗。
做生鮮電商，除了要有優質的產品和完善的供應鏈及冷鏈物流運輸系統之外，還需要有一支專業的運作團隊。團隊要始終堅持“供應鏈致勝”的理念，提高供應鏈的運作效率，降低損耗。
加強對團隊成員“供應鏈致勝”理念的培育和指導，對員工進行必要的供應鏈課程培訓，增強員工的品質意識，保證產品的質量，提升產品的包裝特色；採取一定業績考核措施用以增強員工在供應鏈管理及運作方面的嚴謹態度，強化供應鏈在生鮮電商發展中的關鍵性作用。
生鮮頭部新零售企業供應鏈的革新
構建新零售時代下的生鮮供應鏈遠超過了傳統供應鏈的範疇, 有著更高的可視化和智能化的需求, 而這一切從根本上來講都在於打造更為優秀的客戶體驗。
新零售的生鮮供應鏈並不僅僅只是供應鏈, 新零售生鮮供應鏈要求一切都要以門店的需求為中心。在市場中, 商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變, 生鮮新零售供應鏈的各個環節必須高度協同, 同時服務於消費者。
1、盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能
盒馬鮮生首個新零售供應鏈中心落戶武漢開發區。未來條件成熟時, 盒馬還將在武漢大規模投資現代化農業和養殖業。並且, 將以武漢為起點, 在北京、上海、廣州、成都、西安、杭州等核心城市佈局, 建立起一張基於新零售的全新供應鏈網絡。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從幹線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內冷鏈運輸發展落後，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。
分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。
做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的採摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由於冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不划算，於是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。
國外生鮮供應鏈ToB市場對我國生鮮供應鏈的啟示
縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場並沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅佔生鮮零售市場的0.2%左右。
反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。
問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化。
美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬於相對成熟的紅海領域。
其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。
美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。
規模化的農業產品對於生鮮B2B企業而言，可以大幅降低採購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產週期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。
從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發業務開闢的快速旁路（By-Pass）系統成為批發業的一種新趨勢。許多生產商採取的顧客定製的生產模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯繫更加密切。
生鮮供應鏈新模式探索
我國生鮮企業根據流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區模式和線上線下新零售模式。進一步，根據企業的運營模式、配送方式和發展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。
這7類模式中主要可以分為三種商業模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自採直營、前置倉+即時物流。
1、B2B渠道壓縮
B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。
這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在於通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由於不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品週轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。
2、自採直營
隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：
1.進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；
2.和產地合作發佈自有生鮮品牌。
自採直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由於下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在於提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。
3、前置倉+即時物流
外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。
這種模式在自採直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由於考慮到消費者對於生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。
4、自採直營和前置倉模式的各自痛點
自採直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產地滲透，我們希望通過比較發現他們兩者各自的痛點，由於B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產地），因此這篇文章不做比較。
自採直營和前置倉的代表企業分別為永輝超市和每日優鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業之一，截止2018年底，門店總數量達到703個。從公司的年報看，生鮮業務佔比44%，平均毛利率15%。每日優鮮已在全國20個主要城市開設了1500多個前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數量穩居生鮮電商頭把交椅。
通過大致測算髮現，每日優鮮在租金費用率上略高於永輝超市，在配送費用上卻等同於永輝的人工和水電費用(配送費以最樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說，前置倉模式利潤率高於永輝超市的關鍵在於生鮮品類的毛利，而永輝因為其他低毛利商品的出現，拉低了整體業態毛利率。
值得注意的是，永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對於損耗率(0.2%)並不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。
對於自採直營的永輝而言，當然也看到了生鮮垂直化的業態的空間，因此，永輝推出了生鮮品類佔比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規模，降低運營的成本，提高坪效。
通過對永輝的研究可以得出，自採直營模式提高毛利率的方法有：
擴大門店數量，降低運營成本；推出面積適中垂直化業態，降低運營成本；建立平臺品牌優勢，嚴格品控做好品牌溢價。
對於每日優鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功並且能複製的。由於他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌的價值就顯得重要，在產地引入更多的產品品牌進行營銷，嚴格品控，提升品牌溢價是現階段最快的方式。
隨著生鮮行業的發展，更多融合的商業模式正在出現，玩法也越來越多。目前這個行業還沒有全國性的品牌出現，行業仍然處於發展初期，我們將會持續跟蹤，挖掘更多行業機會。
5、聯合區域配送
而在互聯網金融領域興起的眾籌模式，對生鮮電商的發展來說就是—個比較關鍵的節點，生鮮電商可以在眾籌平臺上推出冷鏈配送項目，通過吸引資金的方式聯手打造生鮮冷鏈。
開展方法主要包括：聯絡配送區域的社區便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤，也可根據配送額分級返利；
在配送範圍的社區尋找合夥人，並且這個合夥人要有自己的冷藏設備，可自己開展產品配送，按照配送額進行抽成或返利；
為了能對“冷鏈物流”環節進行更好的控制，生鮮電商可以面向內部員工開放相關項目股權，給予員工投資或自主運作權利，這種方式既可以促進內部創業，提高員工工作積極性，同時也有利於生鮮電商企業“電商生態圈”的構建，牢牢把控冷鏈配送環節。
做生鮮電商要合理布點佈線，既能控制成本又能滿足生鮮產品冷鏈配送需求。在核心配送社區及核心配送路線上設立配送點，建立“冷鏈物流配送幹線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區便利店或者合夥人的合作。
具體開展方法主要有：整合配送區域，圍繞核心配送社區及配送路線設置配送點；建立幹線倉庫，為冷鏈物流提供更多便利，推動冷鏈物流的實現；不斷對冷鏈物流的配送路線進行優化和更新，逐步提高配送效率。
做生鮮電商必須想法設法降低產品的損耗，保證利潤。生鮮產品在生產、運輸及消費端都會產生一定損耗，生鮮電商可以採取一些措施降低損耗。
做生鮮電商，除了要有優質的產品和完善的供應鏈及冷鏈物流運輸系統之外，還需要有一支專業的運作團隊。團隊要始終堅持“供應鏈致勝”的理念，提高供應鏈的運作效率，降低損耗。
加強對團隊成員“供應鏈致勝”理念的培育和指導，對員工進行必要的供應鏈課程培訓，增強員工的品質意識，保證產品的質量，提升產品的包裝特色；採取一定業績考核措施用以增強員工在供應鏈管理及運作方面的嚴謹態度，強化供應鏈在生鮮電商發展中的關鍵性作用。
生鮮頭部新零售企業供應鏈的革新
構建新零售時代下的生鮮供應鏈遠超過了傳統供應鏈的範疇, 有著更高的可視化和智能化的需求, 而這一切從根本上來講都在於打造更為優秀的客戶體驗。
新零售的生鮮供應鏈並不僅僅只是供應鏈, 新零售生鮮供應鏈要求一切都要以門店的需求為中心。在市場中, 商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變, 生鮮新零售供應鏈的各個環節必須高度協同, 同時服務於消費者。
1、盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能
盒馬鮮生首個新零售供應鏈中心落戶武漢開發區。未來條件成熟時, 盒馬還將在武漢大規模投資現代化農業和養殖業。並且, 將以武漢為起點, 在北京、上海、廣州、成都、西安、杭州等核心城市佈局, 建立起一張基於新零售的全新供應鏈網絡。
據瞭解, 盒馬鮮生通過供給側結構性改革, 給消費者提供價格最合理的產品。利用大數據平臺, 通過深度挖掘消費者數據, 將數據不斷沉澱, 反向導入平臺化體系, 進而分析數據與數據之間的交叉網點, 去理解消費者的具體訴求, 利用前端的銷售數據去影響後端的供應鏈生產, 形成閉環後殼有效的控制成本。
除了通過大數據策略保證供貨及時, 適銷對路, 盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能。盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊, 門店開到哪兒, 就和當地的供應商建立聯盟, 甚至直接組織農戶進行生產。盒馬從生產基地採購果蔬的同時, 還將大部分生鮮在第一個環節就做好包裝, 從而避免了在運輸, 門店運營和客戶挑選等環節中的損耗。盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益, 都反映在商品的價格上, 讓生鮮商品獲得了更好的性價比, 既新鮮, 又好吃。
盒馬鮮生華中供應鏈中心建成後, 全球生鮮產品進入武漢的效率將明顯提高, 活蹦亂跳的三文魚、活蝦等,將更快、更新鮮地送達消費者手中。同時, 盒馬將湖北農產品賣到全國的物流成本將更低, 流轉速度也將更快。
2、宋小菜的數字化供應鏈
數據顯示，中國生鮮農產品市場交易規模已經突破五萬億元，而代表著效率和效益的生鮮電商的市場滲透率僅11%左右。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從幹線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內冷鏈運輸發展落後，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。
分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。
做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的採摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由於冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不划算，於是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。
國外生鮮供應鏈ToB市場對我國生鮮供應鏈的啟示
縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場並沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅佔生鮮零售市場的0.2%左右。
反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。
問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化。
美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬於相對成熟的紅海領域。
其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。
美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。
規模化的農業產品對於生鮮B2B企業而言，可以大幅降低採購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產週期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。
從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發業務開闢的快速旁路（By-Pass）系統成為批發業的一種新趨勢。許多生產商採取的顧客定製的生產模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯繫更加密切。
生鮮供應鏈新模式探索
我國生鮮企業根據流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區模式和線上線下新零售模式。進一步，根據企業的運營模式、配送方式和發展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。
這7類模式中主要可以分為三種商業模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自採直營、前置倉+即時物流。
1、B2B渠道壓縮
B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。
這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在於通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由於不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品週轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。
2、自採直營
隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：
1.進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；
2.和產地合作發佈自有生鮮品牌。
自採直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由於下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在於提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。
3、前置倉+即時物流
外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。
這種模式在自採直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由於考慮到消費者對於生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。
4、自採直營和前置倉模式的各自痛點
自採直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產地滲透，我們希望通過比較發現他們兩者各自的痛點，由於B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產地），因此這篇文章不做比較。
自採直營和前置倉的代表企業分別為永輝超市和每日優鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業之一，截止2018年底，門店總數量達到703個。從公司的年報看，生鮮業務佔比44%，平均毛利率15%。每日優鮮已在全國20個主要城市開設了1500多個前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數量穩居生鮮電商頭把交椅。
通過大致測算髮現，每日優鮮在租金費用率上略高於永輝超市，在配送費用上卻等同於永輝的人工和水電費用(配送費以最樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說，前置倉模式利潤率高於永輝超市的關鍵在於生鮮品類的毛利，而永輝因為其他低毛利商品的出現，拉低了整體業態毛利率。
值得注意的是，永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對於損耗率(0.2%)並不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。
對於自採直營的永輝而言，當然也看到了生鮮垂直化的業態的空間，因此，永輝推出了生鮮品類佔比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規模，降低運營的成本，提高坪效。
通過對永輝的研究可以得出，自採直營模式提高毛利率的方法有：
擴大門店數量，降低運營成本；推出面積適中垂直化業態，降低運營成本；建立平臺品牌優勢，嚴格品控做好品牌溢價。
對於每日優鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功並且能複製的。由於他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌的價值就顯得重要，在產地引入更多的產品品牌進行營銷，嚴格品控，提升品牌溢價是現階段最快的方式。
隨著生鮮行業的發展，更多融合的商業模式正在出現，玩法也越來越多。目前這個行業還沒有全國性的品牌出現，行業仍然處於發展初期，我們將會持續跟蹤，挖掘更多行業機會。
5、聯合區域配送
而在互聯網金融領域興起的眾籌模式，對生鮮電商的發展來說就是—個比較關鍵的節點，生鮮電商可以在眾籌平臺上推出冷鏈配送項目，通過吸引資金的方式聯手打造生鮮冷鏈。
開展方法主要包括：聯絡配送區域的社區便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤，也可根據配送額分級返利；
在配送範圍的社區尋找合夥人，並且這個合夥人要有自己的冷藏設備，可自己開展產品配送，按照配送額進行抽成或返利；
為了能對“冷鏈物流”環節進行更好的控制，生鮮電商可以面向內部員工開放相關項目股權，給予員工投資或自主運作權利，這種方式既可以促進內部創業，提高員工工作積極性，同時也有利於生鮮電商企業“電商生態圈”的構建，牢牢把控冷鏈配送環節。
做生鮮電商要合理布點佈線，既能控制成本又能滿足生鮮產品冷鏈配送需求。在核心配送社區及核心配送路線上設立配送點，建立“冷鏈物流配送幹線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區便利店或者合夥人的合作。
具體開展方法主要有：整合配送區域，圍繞核心配送社區及配送路線設置配送點；建立幹線倉庫，為冷鏈物流提供更多便利，推動冷鏈物流的實現；不斷對冷鏈物流的配送路線進行優化和更新，逐步提高配送效率。
做生鮮電商必須想法設法降低產品的損耗，保證利潤。生鮮產品在生產、運輸及消費端都會產生一定損耗，生鮮電商可以採取一些措施降低損耗。
做生鮮電商，除了要有優質的產品和完善的供應鏈及冷鏈物流運輸系統之外，還需要有一支專業的運作團隊。團隊要始終堅持“供應鏈致勝”的理念，提高供應鏈的運作效率，降低損耗。
加強對團隊成員“供應鏈致勝”理念的培育和指導，對員工進行必要的供應鏈課程培訓，增強員工的品質意識，保證產品的質量，提升產品的包裝特色；採取一定業績考核措施用以增強員工在供應鏈管理及運作方面的嚴謹態度，強化供應鏈在生鮮電商發展中的關鍵性作用。
生鮮頭部新零售企業供應鏈的革新
構建新零售時代下的生鮮供應鏈遠超過了傳統供應鏈的範疇, 有著更高的可視化和智能化的需求, 而這一切從根本上來講都在於打造更為優秀的客戶體驗。
新零售的生鮮供應鏈並不僅僅只是供應鏈, 新零售生鮮供應鏈要求一切都要以門店的需求為中心。在市場中, 商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變, 生鮮新零售供應鏈的各個環節必須高度協同, 同時服務於消費者。
1、盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能
盒馬鮮生首個新零售供應鏈中心落戶武漢開發區。未來條件成熟時, 盒馬還將在武漢大規模投資現代化農業和養殖業。並且, 將以武漢為起點, 在北京、上海、廣州、成都、西安、杭州等核心城市佈局, 建立起一張基於新零售的全新供應鏈網絡。
據瞭解, 盒馬鮮生通過供給側結構性改革, 給消費者提供價格最合理的產品。利用大數據平臺, 通過深度挖掘消費者數據, 將數據不斷沉澱, 反向導入平臺化體系, 進而分析數據與數據之間的交叉網點, 去理解消費者的具體訴求, 利用前端的銷售數據去影響後端的供應鏈生產, 形成閉環後殼有效的控制成本。
除了通過大數據策略保證供貨及時, 適銷對路, 盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能。盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊, 門店開到哪兒, 就和當地的供應商建立聯盟, 甚至直接組織農戶進行生產。盒馬從生產基地採購果蔬的同時, 還將大部分生鮮在第一個環節就做好包裝, 從而避免了在運輸, 門店運營和客戶挑選等環節中的損耗。盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益, 都反映在商品的價格上, 讓生鮮商品獲得了更好的性價比, 既新鮮, 又好吃。
盒馬鮮生華中供應鏈中心建成後, 全球生鮮產品進入武漢的效率將明顯提高, 活蹦亂跳的三文魚、活蝦等,將更快、更新鮮地送達消費者手中。同時, 盒馬將湖北農產品賣到全國的物流成本將更低, 流轉速度也將更快。
2、宋小菜的數字化供應鏈
數據顯示，中國生鮮農產品市場交易規模已經突破五萬億元，而代表著效率和效益的生鮮電商的市場滲透率僅11%左右。
但“宋小菜”用四年的時間證明了一件事——正在線下傳統渠道高速流通近90%的生鮮農產品，也可以實現與互聯網數據化的深度融合。
宋小菜是全國領先的垂直蔬菜領域的B2B交易平臺，從2014年公司成立，2015年開始切入業務，到現在也有了4、5年的經驗。
他們是如何做到的？
1）4萬＋B2B用戶
4萬＋的用戶都是B2B用戶，以農貿市場的菜販子為主，為什麼會選擇服務這些B端用戶而不是選擇家庭消費呢？
是因為他們認為家庭或者個人的生鮮消費是非常零散和個性化的，沒有辦法彙集成一個非常穩定、規模的訂單讓上游來安排生產。所以只有彙集這些代表了社區需求的2B用戶，形成規模訂單，我們才可以去改造供應鏈。
2）10＋自主研發APP
他們有十多個自主研發的APP，其中有對外的，比如說給客戶採購用的，給供應商供貨用的，然後也有一些自己內部用的工具。但是我們會堅持所有的業務都是在APP上面完成，所有的數據沉澱下來，線上化。
現在做了4年之後，年銷售量超過了30萬噸。這個數字按絕對值不算多，但是在蔬菜B2B電商領域，是一個能排到全國前列的數字了。
3）反向供應鏈
反向供應鏈，是從城市中1300萬生鮮零批商入手，通過採集他們的需求，形成明確的、規模的、穩定的需求訂單，再通過宋小菜的數據分析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上游的生產供應商，最後通過第三方的骨幹物流，以區域虛擬倉的形式，給到零批商去減輕他們的採購負擔。
總而言之就是通過這樣一個集單，集採，集送的過程，優化整個供應鏈的環節，提高流通效率。
4）數字化運營
常見的城市裡的菜販子，都是需要凌晨開著小貨車或者電瓶車去城市批發市場進貨的，那麼有了這樣的一個APP之後，就可以像逛淘寶一樣去採購他需要的貨品。
在APP上對他需要的貨提前下單，會在第二天或者第三天給他送到，那麼對他來說其實是節省了進貨時間，而且他拿到的商品是可以提前做選擇的，需要什麼進什麼。
然後，再把這個訂單的需求給到供應商，供應商在發貨的時候可以把一些粗加工的定裝工作前置，避免菜發到批發市場之後再去做二道的分揀、定裝，優化效率。
5）核心數據庫
宋小菜沉澱的5個核心數據庫：人、貨、車、倉、價，尤其前三個“人、貨、車”，其實是代表了供應鏈的核心的節點跟能力。
人：買家和賣家數據庫，他們是交易的主要角色；
貨：商品數據庫，就是我們的商品，我們剛剛講到的根據不同的品種品類累計出來的偏好數據；
車：物流數據庫，物流效率能不能提升，其實是決定了你的生鮮供應鏈能不能產生商業價值的核心因素。
倉：數字化倉儲管理，倉是農產品的一個核心場景，不管是上游的儲存倉或者加工倉，還是下游的分揀倉，它都是一個核心的分發節點。
價：商品價格數據庫，價格會對種植，流通，銷售，產生非常大的影響。
近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈後再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團於餐飲行業、阿里於零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。
本文通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑑國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助於提升實踐效率的可借鑑方式和未來趨勢。
傳統生鮮供應鏈的痛點與問題
國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:
1、產品損耗率與發達國家有差距；
2、多級批發商造成資源浪費；
3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。
正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。
傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：
（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費佔多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。
（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，採購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。
（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較於歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。
（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由於生鮮毛利率低，也不利於生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。
（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之後放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉澱的地域，流量幾乎不會到你那裡去。
只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬於互聯網的這種農產品的話，那麼這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。
目前冷鏈運輸存在的痛點
做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從幹線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。
國內冷鏈運輸發展落後，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。
分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。
做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的採摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。
“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由於冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不划算，於是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。
國外生鮮供應鏈ToB市場對我國生鮮供應鏈的啟示
縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場並沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅佔生鮮零售市場的0.2%左右。
反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。
問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化。
美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬於相對成熟的紅海領域。
其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。
美國生鮮B2B的成功得益於宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。
規模化的農業產品對於生鮮B2B企業而言，可以大幅降低採購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產週期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。
從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發業務開闢的快速旁路（By-Pass）系統成為批發業的一種新趨勢。許多生產商採取的顧客定製的生產模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯繫更加密切。
生鮮供應鏈新模式探索
我國生鮮企業根據流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區模式和線上線下新零售模式。進一步，根據企業的運營模式、配送方式和發展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。
這7類模式中主要可以分為三種商業模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自採直營、前置倉+即時物流。
1、B2B渠道壓縮
B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。
這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在於通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由於不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品週轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。
2、自採直營
隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：
1.進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；
2.和產地合作發佈自有生鮮品牌。
自採直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由於下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在於提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。
3、前置倉+即時物流
外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。
這種模式在自採直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由於考慮到消費者對於生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。
4、自採直營和前置倉模式的各自痛點
自採直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產地滲透，我們希望通過比較發現他們兩者各自的痛點，由於B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產地），因此這篇文章不做比較。
自採直營和前置倉的代表企業分別為永輝超市和每日優鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業之一，截止2018年底，門店總數量達到703個。從公司的年報看，生鮮業務佔比44%，平均毛利率15%。每日優鮮已在全國20個主要城市開設了1500多個前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數量穩居生鮮電商頭把交椅。
通過大致測算髮現，每日優鮮在租金費用率上略高於永輝超市，在配送費用上卻等同於永輝的人工和水電費用(配送費以最樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說，前置倉模式利潤率高於永輝超市的關鍵在於生鮮品類的毛利，而永輝因為其他低毛利商品的出現，拉低了整體業態毛利率。
值得注意的是，永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對於損耗率(0.2%)並不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。
對於自採直營的永輝而言，當然也看到了生鮮垂直化的業態的空間，因此，永輝推出了生鮮品類佔比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規模，降低運營的成本，提高坪效。
通過對永輝的研究可以得出，自採直營模式提高毛利率的方法有：
擴大門店數量，降低運營成本；推出面積適中垂直化業態，降低運營成本；建立平臺品牌優勢，嚴格品控做好品牌溢價。
對於每日優鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功並且能複製的。由於他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌的價值就顯得重要，在產地引入更多的產品品牌進行營銷，嚴格品控，提升品牌溢價是現階段最快的方式。
隨著生鮮行業的發展，更多融合的商業模式正在出現，玩法也越來越多。目前這個行業還沒有全國性的品牌出現，行業仍然處於發展初期，我們將會持續跟蹤，挖掘更多行業機會。
5、聯合區域配送
而在互聯網金融領域興起的眾籌模式，對生鮮電商的發展來說就是—個比較關鍵的節點，生鮮電商可以在眾籌平臺上推出冷鏈配送項目，通過吸引資金的方式聯手打造生鮮冷鏈。
開展方法主要包括：聯絡配送區域的社區便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤，也可根據配送額分級返利；
在配送範圍的社區尋找合夥人，並且這個合夥人要有自己的冷藏設備，可自己開展產品配送，按照配送額進行抽成或返利；
為了能對“冷鏈物流”環節進行更好的控制，生鮮電商可以面向內部員工開放相關項目股權，給予員工投資或自主運作權利，這種方式既可以促進內部創業，提高員工工作積極性，同時也有利於生鮮電商企業“電商生態圈”的構建，牢牢把控冷鏈配送環節。
做生鮮電商要合理布點佈線，既能控制成本又能滿足生鮮產品冷鏈配送需求。在核心配送社區及核心配送路線上設立配送點，建立“冷鏈物流配送幹線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區便利店或者合夥人的合作。
具體開展方法主要有：整合配送區域，圍繞核心配送社區及配送路線設置配送點；建立幹線倉庫，為冷鏈物流提供更多便利，推動冷鏈物流的實現；不斷對冷鏈物流的配送路線進行優化和更新，逐步提高配送效率。
做生鮮電商必須想法設法降低產品的損耗，保證利潤。生鮮產品在生產、運輸及消費端都會產生一定損耗，生鮮電商可以採取一些措施降低損耗。
做生鮮電商，除了要有優質的產品和完善的供應鏈及冷鏈物流運輸系統之外，還需要有一支專業的運作團隊。團隊要始終堅持“供應鏈致勝”的理念，提高供應鏈的運作效率，降低損耗。
加強對團隊成員“供應鏈致勝”理念的培育和指導，對員工進行必要的供應鏈課程培訓，增強員工的品質意識，保證產品的質量，提升產品的包裝特色；採取一定業績考核措施用以增強員工在供應鏈管理及運作方面的嚴謹態度，強化供應鏈在生鮮電商發展中的關鍵性作用。
生鮮頭部新零售企業供應鏈的革新
構建新零售時代下的生鮮供應鏈遠超過了傳統供應鏈的範疇, 有著更高的可視化和智能化的需求, 而這一切從根本上來講都在於打造更為優秀的客戶體驗。
新零售的生鮮供應鏈並不僅僅只是供應鏈, 新零售生鮮供應鏈要求一切都要以門店的需求為中心。在市場中, 商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變, 生鮮新零售供應鏈的各個環節必須高度協同, 同時服務於消費者。
1、盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能
盒馬鮮生首個新零售供應鏈中心落戶武漢開發區。未來條件成熟時, 盒馬還將在武漢大規模投資現代化農業和養殖業。並且, 將以武漢為起點, 在北京、上海、廣州、成都、西安、杭州等核心城市佈局, 建立起一張基於新零售的全新供應鏈網絡。
據瞭解, 盒馬鮮生通過供給側結構性改革, 給消費者提供價格最合理的產品。利用大數據平臺, 通過深度挖掘消費者數據, 將數據不斷沉澱, 反向導入平臺化體系, 進而分析數據與數據之間的交叉網點, 去理解消費者的具體訴求, 利用前端的銷售數據去影響後端的供應鏈生產, 形成閉環後殼有效的控制成本。
除了通過大數據策略保證供貨及時, 適銷對路, 盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能。盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊, 門店開到哪兒, 就和當地的供應商建立聯盟, 甚至直接組織農戶進行生產。盒馬從生產基地採購果蔬的同時, 還將大部分生鮮在第一個環節就做好包裝, 從而避免了在運輸, 門店運營和客戶挑選等環節中的損耗。盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益, 都反映在商品的價格上, 讓生鮮商品獲得了更好的性價比, 既新鮮, 又好吃。
盒馬鮮生華中供應鏈中心建成後, 全球生鮮產品進入武漢的效率將明顯提高, 活蹦亂跳的三文魚、活蝦等,將更快、更新鮮地送達消費者手中。同時, 盒馬將湖北農產品賣到全國的物流成本將更低, 流轉速度也將更快。
2、宋小菜的數字化供應鏈
數據顯示，中國生鮮農產品市場交易規模已經突破五萬億元，而代表著效率和效益的生鮮電商的市場滲透率僅11%左右。
但“宋小菜”用四年的時間證明了一件事——正在線下傳統渠道高速流通近90%的生鮮農產品，也可以實現與互聯網數據化的深度融合。
宋小菜是全國領先的垂直蔬菜領域的B2B交易平臺，從2014年公司成立，2015年開始切入業務，到現在也有了4、5年的經驗。
他們是如何做到的？
1）4萬＋B2B用戶
4萬＋的用戶都是B2B用戶，以農貿市場的菜販子為主，為什麼會選擇服務這些B端用戶而不是選擇家庭消費呢？
是因為他們認為家庭或者個人的生鮮消費是非常零散和個性化的，沒有辦法彙集成一個非常穩定、規模的訂單讓上游來安排生產。所以只有彙集這些代表了社區需求的2B用戶，形成規模訂單，我們才可以去改造供應鏈。
2）10＋自主研發APP
他們有十多個自主研發的APP，其中有對外的，比如說給客戶採購用的，給供應商供貨用的，然後也有一些自己內部用的工具。但是我們會堅持所有的業務都是在APP上面完成，所有的數據沉澱下來，線上化。
現在做了4年之後，年銷售量超過了30萬噸。這個數字按絕對值不算多，但是在蔬菜B2B電商領域，是一個能排到全國前列的數字了。
3）反向供應鏈
反向供應鏈，是從城市中1300萬生鮮零批商入手，通過採集他們的需求，形成明確的、規模的、穩定的需求訂單，再通過宋小菜的數據分析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上游的生產供應商，最後通過第三方的骨幹物流，以區域虛擬倉的形式，給到零批商去減輕他們的採購負擔。
總而言之就是通過這樣一個集單，集採，集送的過程，優化整個供應鏈的環節，提高流通效率。
4）數字化運營
常見的城市裡的菜販子，都是需要凌晨開著小貨車或者電瓶車去城市批發市場進貨的，那麼有了這樣的一個APP之後，就可以像逛淘寶一樣去採購他需要的貨品。
在APP上對他需要的貨提前下單，會在第二天或者第三天給他送到，那麼對他來說其實是節省了進貨時間，而且他拿到的商品是可以提前做選擇的，需要什麼進什麼。
然後，再把這個訂單的需求給到供應商，供應商在發貨的時候可以把一些粗加工的定裝工作前置，避免菜發到批發市場之後再去做二道的分揀、定裝，優化效率。
5）核心數據庫
宋小菜沉澱的5個核心數據庫：人、貨、車、倉、價，尤其前三個“人、貨、車”，其實是代表了供應鏈的核心的節點跟能力。
人：買家和賣家數據庫，他們是交易的主要角色；
貨：商品數據庫，就是我們的商品，我們剛剛講到的根據不同的品種品類累計出來的偏好數據；
車：物流數據庫，物流效率能不能提升，其實是決定了你的生鮮供應鏈能不能產生商業價值的核心因素。
倉：數字化倉儲管理，倉是農產品的一個核心場景，不管是上游的儲存倉或者加工倉，還是下游的分揀倉，它都是一個核心的分發節點。
價：商品價格數據庫，價格會對種植，流通，銷售，產生非常大的影響。
那麼把這五大數據庫沉澱下來之後，再通過大數據的分析，把它開放給相關的第三方，可以提供非常多樣化的服務。宋小菜能幫上游賣得多快好省。
新零售供應鏈管理的五大挑戰與七大升級
中國物流業整體呈現著集中度低、效率低、成本高、發展不均衡、現代化水平剛起步的特點，供應鏈管理5大挑戰：成本控制、供應鏈可視、風險管理、客戶預測精度、全球化。
可喜的是，政策環境持續改善、物流大數據得到應用、協同共享助推模式創新、物流互聯網逐步形成、物流雲服務強化保障、人工智能已經展開，這些為我們帶來的智慧物流發展的新機遇。從趨勢上看，體現為幾個升級：
連接升級：物聯網、雲計算和大數據等新一代信息技術將進入成熟期。
數據升級：數據對接協同和手持終端普及，物流數據將全面做到可採集、可錄入、可傳輸。
模式升級：眾包、眾籌及共享等新的分工協作方式將得到廣泛應用，打破傳統的分工體系，重構企業業務流程和經營模式。
體驗升級：分佈式的物流互聯網將更加接近消費者，全面替代集中化運作方式。
智能升級：物流賦能將改造傳統物流基因，“智能革命”改變智慧物流格局。
綠色升級：充分利用社會閒置資源，積極減少能源耗費。
供應鏈升級：憑藉靠近用戶的優勢，智慧物流將帶動互聯網深入產業鏈上下游，以用戶需求倒逼產業鏈各環節強化聯動和深化融合。
未來生鮮供應鏈的發展趨勢探索
盒馬鮮生CEO曾表示, 永輝的生鮮供應鏈做得很好, 但是它的定位僅僅是做一個生鮮的超市, 與盒馬做以生鮮為主的APP流量入口是風馬牛不相及的事情;而美團以外賣作為最大的流量, 其發展已經很接近3公里的生活服務平臺, 我認為美團未來最大的競爭就是我們。由此可見互聯網下半場流量的重要性。
有業內人士稱, 國內未來大概率會出現供應鏈巨頭。雖然生鮮供應鏈整合初期對資本、資源的消耗量大, 但卻會成為巨頭誕生的搖籃, 勝者的供應鏈體系將自成生態, 隨著越來越多的生產、銷售企業加入, 馬太效應、網絡效應將導致強者恆強。
無論是以超市為中心的供應鏈模式，還是新興電商的興起，都是在圍繞生鮮行業的痛點進行新的探索，目前新興模式下雖然大部分業務痛點在逐漸得以破解，流通下半段改造基本成型；但生鮮電商在運營、盈利尚面臨較大的不確定性，流通上半段攻堅在供應鏈，從源頭直採到農批市場信息化改造，過程漫長且艱辛，尚任重道遠。