大家好，我是教培圈俱樂部專欄作者Klaus，在大家的感覺中，教培行業創業比其他行業容易得多。只要自己教得好，口碑傳播開，自然有學生源源不斷來，機構自然就起來了。

這其實是一種錯覺。

大家之所以產生這種錯覺，是因為教培行業屬於輕資產行業，創業初期不需要太多投資，而老師又是自帶生產工具的生產者。當一個老師業務逐漸成熟，機構對他的培訓提升不大的時候，他自然會想如何用手裡的資源做更多、更快的變現。但是，這只是表象。租個教室帶幾個學生不叫創業，做成有穩定教師團隊和持續招生能力的機構才叫創業。

和大家想的不同，因為一些獨有的特點，教培行業的從0到1，其實比大多數行業更難。

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目錄

一、創業初期就要上多產品線

二、招生要求有規模性

三、招聘難度高、崩盤風險大

四、個人品牌——機構品牌遷移難

創業初期就要上多產品線

大家都知道，創業初期缺人缺錢缺資源，很多時候甚至只有自己光桿司令一人，最忌分散精力、四面出擊，選擇強項單點突破才是最佳選擇。新東方初期俞敏洪從GRE切入，學而思初期張邦鑫從小學奧數切入，都是非常明確的選擇。

有人說，那我也從單科切入好了。但是，今時不同往日。

出國培訓市場已經非常成熟了，創業公司很難快速插進去。小學奧數的情況兩極分化——在有小升初的城市（一般是比較大的城市），必然已經存在成規模的奧數培訓機構，而且因為小升初考試“掐尖”的特點，大多數是培優機構，這種機構往往具有較好口碑，短期很難被反超；沒小升初的城市，奧數作為一個純素質教育品類，需求量不高，市場培育成本不是創業機構能承擔的。少兒英語不用說了，已經進入紅海競爭了，每個城市只有本地優質老牌機構和大型連鎖機構能生存發展。

大家一直說這幾年k12教育行業進入快速發展期，其實主要體現在中學輔導上。

但中學輔導有個最大的問題，就是學生對多科輔導的需求。中學的單科突破很難，因為學生在你這滿足不了，自然會去別的機構補其他科，這時候學生的不穩定性就大大增強了，無論是上課時間撞車，還是其他全科機構的聯報優惠政策，還是連續上課時四處跑的疲勞，都會讓學生傾向於去全科機構學習，這樣單科機構的學生就慢慢流失了。一個人做全科輔導這種事，只有剛畢業的大學生能喊的出來，一個老師再牛，他的水平和口碑也只在一科上，當他走上創業之路的時候，第一個應該想的問題是，怎麼解決自己不熟悉的其他科目的教學問題。

我經常收到這樣的問題：我剛辭職創業，請問如何招到優秀老師？我的回答是要麼你非常有錢，能給別人給不了的超高工資，要麼你有分享精神，把股份拿出來給大家分了。

第一種情況不太可能，選教培行業創業就是看重輕資產屬性，說白了就是沒錢，開始學生也不多，怎麼給別人開得起高工資呢？即使你咬牙開了高工資，吸引到了人才，但是你這個外行怎麼對內行進行管理呢？沒有管理的結果要麼是老師不認真教或水平不足，要麼是老師膨脹，最後崩盤。

第二種情況，把股份拿出來，引入合夥人，這是比較明智的，但是股權分配及股東關係是個大炸彈，是一個公司的根基，多少公司死在這上面。要麼過於分散，最後成了名師合夥制；要麼過於集中，小股東沒有存在感，打工感覺很濃，最後離開。即使你分享精神很強，但是碰到水平夠高，性格夠合的合夥人的概率比相親成功還低。

招生要求有規模性

如果你解決了合夥人，第二個問題是招生問題。很多機構的名師看到大量慕名而來的學生，往往會產生錯覺——啊，原來招生這麼簡單。他沒有看到機構的品牌背書和平臺效應，應該看到的是機構把他捧到很高的位置上，他在享受機構長期投入產生的品牌力量；另外，大量的學生其實是擴科過來的，這是機構其他科目老師帶給他的正向邊際效應。

做一對一機構要比做班課機構簡單十倍，這是因為一對一招生不要求規模性，即使只招來一個學生，業務也能正常開展，後續再慢慢招就可以了，這個在其他行業如餐飲，酒店，等等都一樣。

但是班課業務不一樣，班課招生要求有規模性，就是我常說的勢能。班課教學，分層是必須的，不分層的結果是無論老師多牛，大部分學生的上課效率並不夠高，提分不明顯，口碑傳播困難。

一般每科分三層教學是最低要求，這樣就意味著，如果你開了語文數學英語物理化學五科，每科三個班，每個班平均十個人，這樣要求你一下子至少招到150人次才能正常開班，這裡面還沒考慮大小科目需求不同、每科時間撞車、每層人數差異過大等問題。

有的老師可能會說，那我初期招不來那麼多，每個班哪怕三個人也行，慢慢把人數帶上去。開班人數過少的問題是，學生習慣了人數少被照顧，不願意給老師帶新學生，而且人數少名師就喪失了光環，學生在成績不提高的時候總傾向把問題歸結於“老師教的不好”，而不是“班裡有這麼多考好的，老師很牛我沒學好”，從而造成退課或負面口碑。

招聘難度高、崩盤風險大

如果你也比較猛，解決了招生問題，那麼下一個挑戰是招聘。

教培行業創業有個比較有意思的情況是，這不是什麼高大上的行業，甚至有點屌絲， 在別人眼裡不就是補課班嘛，但是，這個行業需要高大上的人。首先學歷不能低，越高越好，畢竟為人師表，學歷低了怎麼讓家長學生信服？其次個人素質不能差，在這個人素質指的是表達能力和情商。老師靠嘴吃飯，表達能力差自然不行；情商低了也不行，搞不定學生和家長啊。

所以，招聘的難度可想而知。有多少機構從來都不敢去大學進行校招，哪怕有很多已經做到了很大的規模。但是，一個班課機構要想長遠發展，招聘應屆畢業生從頭培養是必須的，這不光是降低成本問題，因為只有完全沒有經驗的應屆畢業生才能完全接受機構的培訓體系和文化，並傳承下去，才能讓機構業務標準化程度越來越高，這是後期教研進化、產品迭代、機構複製的先決條件。

要知道，老師的管理難度要比其他行業白領還要高，畢竟老師的職業是給別人灌輸思想的，套路都懂，現在你想給他灌輸，他的“反灌輸”能力很強，所以社招的老師業務和職業能力一旦形成，被新機構同化的概率很低。

現在想想吧，你自己就是個三無（無錢，無人，無資源）牌產品，如何去吸引優秀的畢業生呢？總不能來一個人就是股東吧？

招聘難，留人更難。

老師，尤其是名師，為什麼要在一個創業機構工作，這是個問題。每個人工作，無非為了兩個方面，短期的錢和長期的發展。但是，無論給多少錢，名師都知道自己出去單幹短期能掙得更多。

上面說到，機構能給名師提供價值是品牌背書和平臺效應，但是一個創業機構能夠給名師提供多少這兩類價值呢？很少，甚至很多機構是靠著名師提供的流量過活的。這時候，名師出走是大概率事件。

長期發展的問題更為嚴重。創業機構畫大餅容易，長期規劃難。成熟的大機構往往有很通暢的晉升通道，更吸引有明確長期職業規劃的人。所以我老說大機構，新東方學而思等對我們最大的影響不在於招生，而在於招聘。

前一陣我聽了一下學而思的校園宣講會，我最大的感觸是一句話：學而思不是一個能掙大錢的地方，但是如果你有教育理想，這有足夠的平臺讓你實現。所以大機構能夠不靠錢而靠發展去吸引留住人才，這個小機構哪做得到。

個人品牌——機構品牌遷移難

如果上面三條都做到了，你就牛逼了，說明機構已經起來了，能否複製，還有最後一座大山。

班課機構創始人，必須懂教學，是名師，這個已經成為行業共識。很多地方大量存在著以創始人姓名命名的機構，在本地發展都很好，但擴張不出去，就是因為最後這關過不了。教育機構靠人起家，但最後又不能靠人發展，這是一個飛躍。

上面說的這種機構，每個城市都有不少，創始人成功的把自己打造成一個超強IP，帶著整個機構最優秀的孩子，這是最高效的招生方式，但同樣有個問題就是自己永遠無法脫身。

曾經和高思副總裁李川聊過，他說在高思規模已經很大的時候，他們幾個創始人和核心管理層還在大量帶課，並且以不脫離業務為榮，但是現在想想當年就很失誤。如果船長還要和水手一樣每天划船，誰來花時間看天氣、定航線呢？

類似的問題不光出現在創始人身上，還出現在整個管理層身上。我接到另外一個非常多的問題是，當機構規模做大，出現管理分工的時候，一般是由老師負責，而且一般是業務過硬的名師，這時候矛盾就來了：人的精力是有限的，名師到底是上課還是做管理？做管理，自然就得少帶課，那名師的收入怎麼保障？給名師的管理工資，太低也不行，因為課時費很高，管理工資過低的話，名師有沒有管理動力？而且，名師帶課少了，會不會影響機構發展？

這個情況在所有處於正規化過程或複製準備期的中型機構存在，結果就是管理成本越來越高，而且管理崗名師直接創收能力下降，機構利潤率嚴重降低。青藤目前就處於這樣一個情況，我們核算過，現在的管理架構，支撐收入翻三倍沒有問題，這就意味著我們現在在付出是我們營收三倍規模機構的管理成本。

Klaus 說

上面主要是對教培行業創業，尤其是班課機構創業提的一些問題。可能你看完這些文字很沮喪，但是，在走上創業之路前，對這些問題進行思考，深度分析自己的能力是否能夠應付這些挑戰，是很有必要的，因為沒有賣後悔藥的啊。如果你真的非常有創業打算，無論是文化、還是素質藝術類，都可以和我溝通，我會幫助你審核或者推薦更優質的教育項目，輔助你創業。

教培行業創業，真的從來沒有"容易"二字。