文：和君諮詢高級諮詢師 黃鵬
從釋義來看，股權激勵是以公司股權作為激勵工具，使員工享有一定的經濟權利的激勵方式。員工能以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司長遠發展服務。
“股權”與“激勵”分別代表什麼
1、“激勵”
我們把股權激勵進行切分，分為“股權”+“激勵”。首先來看“激勵”，指持續地激發人的動機和內在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態中，鼓勵人朝著所期望目標採取行動的心理過程。從這個層面來看，股權激勵這種機制的建設是基於員工對公司未來的創造，而不是單純根據擬激勵對象的過去貢獻。如果把股權激勵當作一種獎勵機制，則變成了“福利”計劃，切莫把“福利”與“獎勵”混淆。
2、“股權”
和君認為股權是一種“事業夢想、文化理念、心理契約、責任貢獻與權力義務”。自古人類的團體受到“150”這一神奇數字的影響，只要在150人以下，不論是社群、公司、社會網絡亦或軍事單位，只要靠著大家都認識，彼此互通消息就能運作順暢，而不需要規定出正式的階層、職稱和規範。不管是三十人的一個排，甚至是100人的一個連幾乎不需要有什麼正式紀律，就能靠的人際關係運作正常，正因如此，在某些小單位中老兵的權力甚至大過士官，如果是一個小型家族企業，即便沒有設立董事會，CEO或會計部門也能夠經營得有聲有色。然而，一旦突破150人的門檻，問題則截然不同，如一個師的軍隊，兵數達到萬人就不能再用帶排方式來領導；許多成功的家族企業，隨著規模逐漸擴大，用人方面的危機也開始凸顯，在這種情況下，唯有徹底重整，方能持續發展。
那麼，人類是如何突破這一數字魔力值，跨越該門檻，創造數萬居民的城市，形成上億人口的帝國呢？其祕密就在於“虛構故事”，在“虛構”背景下，即便人們素未謀面，只要同樣相信某個故事，就能產生共同合作。無論是現代國家，中世紀的教堂，古老的城市或部落，任何大規模人類合作的根基都在於某種自存在於集體想象中的虛構故事。例如教會的根基在於宗教故事，兩個素未謀面的天主教信徒，能夠一起參加十字軍東征或一起籌措資金蓋起醫院，原因在於他們同樣相信，神化身為肉體，讓自己被釘在十字架上救贖眾多信徒的罪。
對於企業來講，“虛構故事”的概念即企業的“使命願景”、“事業夢想”，而公司股東則是認可該“使命願景”與“事業夢想”並以“股權”作為“心理契約”，以此作為一種責任不斷為企業的願景打拼，不斷前行的同行者。
股權激勵的真實內涵
股權激勵，表面上看是人才激勵的手段和工具，但就其本質和目標，是建立起一套長效的人才激勵機制，在讓核心骨幹團隊合理分享企業發展成果的同時，完成股東與股東之間、股東與骨幹團隊之間、以及骨幹團隊內部關於公司未來事業發展的深度思考和溝通，進而通過“心理契約”的達成以及長效激勵機制的保障，實現企業從“利益共同體”向“事業共同體”乃至“命運共同體”的成功過渡！
1、“思想的天平”
在做股權激勵項目時，經常會遇到把股權激勵做成老闆與員工間博弈戰爭的情況，老闆覺得員工持股價格足夠低，員工覺得老闆不僅股價要這麼高，且還需個人出資，太不厚道了。出現這種情況，往往是把股權激勵的邏輯給搞錯了。首先從老闆角度來說，老闆把員工當作投資人，希望在按照市場公允價格估值的基礎上，讓員工用一定的資金投進來；其次，從員工角度來說，大多員工都希望能夠投資所謂的“原始股”（1元/股），一方面降低自己風險，另一方面能夠立刻獲得較高的溢價收益。如果雙方都是以這樣的角度來思考股權激勵問題，必然會出現上述所說的博弈心態，最終引發一場股東與管理團隊的“股權戰爭”。
2、“夢想的篩選機制”
其實，股權激勵是事業夢想的一個篩選機制，通過他可以篩選出願意跟大股東一起長遠走下去的核心同行者。經常會有創業者來問這樣一個問題：“我創業之初就已經做了股權激勵，現在核心骨幹都是公司股東，但是他們完全不是創業心態，仍是打工者心態，這叫我很頭痛”。面對這個問題，不得不承認，這些創業者過於理想化，不是每一個人都適合創業，也並不是每一個成為公司股東的人都會成為創業者，大多數人都是打工者或職業經理人。初創企業往往風險很高，股權沒有多大價值，作為一個事業夢想或者願景使命的屬性更強，所以，有一些初創企業因現金流不好，把股權當作“工資”來發。“工資不夠股權來湊”這種觀念完全是錯誤的，如果你想引進的人才不認可你的股權價值，股權並不會對他們起到激勵效果，反而變成了一種負擔，這些擬激勵對象往往會覺得老闆是在忽悠他們,這種負擔可能會產生負激勵效果。
3、資金的合理調配器
初創企業往往希望一開始就打造一個夢幻團隊，這是不現實的，牛X的人如果沒有同一個事業夢想，走著散夥的比比皆是，因為牛人總是有自己想法的，那麼在這種時刻與其用股權去請自己沒錢請的牛人，不如用現金請一些能力沒那麼強的專業技術人才，因為團隊並不是一步到位的，創業初期也確實用不到那麼多大牛，在企業發展的不同階段，可以根據企業的實際需要引入相應的人才，這時企業價值也做出來了，現金流也充沛了，無論是用股權還是短期薪酬都是合適的。如果確實需要引進一些大牛，那麼可以給他們一些選擇權，願意認同公司事業夢想的可以選擇股權，不願意認同的，則用充足的現金激勵（比如選擇股權的工資都少一些，集中資金償付大牛薪酬）。
這點小米就做得非常好，小米給員工發股權是讓員工自己去選擇：挖來的技術大拿有三個選擇，（1）100%年薪+象徵性股權；（2）80%年薪+20%年薪翻倍的期權；（3）50%年薪+50%年薪三倍的期權；小米的這種模式體現了股權的價值感，調動了員工的參與感。同時，還能完成員工與公司的雙向選擇，實現漏斗效應，篩選出一些真正長期看好公司，並願意與公司共同走下去的具有創業能力和創業心態的員工。
股權是一種精神內核激勵法
做股權激勵一定要避免重利輕義、導向錯位。利，是指利益；義，是指一種精神追求。過多重視利益，忽視精神追求，會誘使員工變成唯利是圖的人。企業進行股權激勵，如果目標僅僅是為了追求利益最大化，那麼極有可能走入誤區。同時，要切記這種精神的使命追求不是用來實現的。因為一旦達成使命，組織就沒有了存在的意義和價值。就像人一樣，一旦某個人覺得自己的使命都實現了，就會覺得生命沒有意義，沒有追求。因為人一定要有追求和希望，人是活在希望之中的。
誠如“壽司之神”小野二郎一直在追求的“神之一握”這一不斷精進的目標，沒有人知道什麼才是“神之一握”，所以小野二郎每天都在追尋的路上不斷求索。好多公司做股權激勵的初衷都是以上市為目標，上市確實可以驅動企業快速發展、帶來融資、擴充企業品牌、增加企業營收、實現更多財富夢想。但上市只是企業發展過程中的一個階段，並不是企業的最終歸宿。如果所有企業都以上市為目標，那麼一旦上市，企業就變得沒有目標，不知所措。而企業高管經過多年努力打拼，終於使企業成功上市，所有人都等著分享企業上市帶來的成果，從而也會失去繼續奮進的動力。所以才會出現2010年創業板的離職潮，誠然一定程度上是這些高管完成了上市使命，不知所措，開始“退休”了。
3G資本的創始人雷曼也發現了這一問題，他的加侖蒂亞投行的合夥人在有錢後開始買飛機、遊艇、跑車等各種奢侈品。所以他重新創業3G的時候，提出了BIG DREAM的企業文化理念，招募有能力的人才在他的事業平臺做一場大夢，一場真正綻放人生價值的大夢，薄睿拓正是其感召下，從一名交不起學費的窮小子，逐步成長為百威英博的CEO。而3G在整合完全球啤酒產業後，並沒有停下腳步，他繼續整合亨氏番茄醬、好時巧克力、漢堡王等品牌，最近又將目光轉向聯合利華，如果單純從財務自由來說的話，他們早就完成了自己的目標，但是他們仍在繼續前行，因為他們心中仍有那個BIG DREAM。
總 結
企業做股權激勵首先要定“念”以避免由股權激勵引發的“股權戰爭”，所有的擬激勵對象都應該是一種創業心態（即使是上市公司也面臨著二次創業與轉型升級的壓力），通過股權激勵完成股東與擬激勵對象之間關於公司未來的系統性思考，真正通過股權激勵篩選出願意與公司長遠發展，長遠走下去的人。老闆也要擺正心態，因為股權激勵不是給你喜歡的人發獎勵，而是選出與你同行的人。
本文來源：和君諮詢（hejungroup）