內容來源：湖畔大學出品，喜馬拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音頻節目。筆記俠經授權整理筆記版。
今日筆記俠客| 月芽 責編 | Even
第1498篇深度好文：2727字 | 3分鐘閱讀
—每週三，在筆記俠遇見湖畔大學—
筆記君說——
俠客們，晚上好！新商業路上，筆記俠與你守望相助。
1、還記得你的創業初心嗎？
2、你創業的目的是什麼？是否堅持，又因何改變了？
3、抱著一個超越BAT的目標來創業，是好是壞？
帶著以上3個問題，一起來學習今天的乾貨。
一、不要一創業就想做BAT
一家創業公司如果就想著要把自己做成阿里，目標就錯了。阿里剛開始做的時候沒對標哪一家公司，我們既沒有說要去做eBay，也沒說要去做亞馬遜。我們只是覺得中國的中小企業需要這樣的互聯網工具，幫助它們拓展業務，幫助它們出口，幫助它們接單，解決這個問題。所以我們認認真真、踏踏實實地去做這件事情。
公司未來能不能做到亞馬遜那麼大，能不能做到eBay那麼大，是公司發展到一定階段，我們需要再去思考的問題。創業的人一來就說我要做個阿里、要做個BAT的公司。這種目標一設立，基本上他的初心就不對，因為他是為做大而大。
越是到互聯網時代，我們就越應該去想：我們能解決一個什麼社會問題？能幫助你的某個特定用戶群創造一個什麼樣的特殊價值入手？要把這些問題想透。
公司大多數是一個自然規律，是一個自然的結果。除了這個方向以外，還有執行是否到位的原因。執行不到位，即使方向對了，也不見得能把公司做出來，但其實你不需要去想我要跟阿里一般大，我要跟誰一樣。
因為你只要盯著這些事，踏踏實實做下去，真的把用戶創造的價值體現出來，真的把大家頭痛的問題解決了，這個業務就能做起來。
二、怎麼比別人做得更好、更快？
做起來之後要解決的問題是：如果還有其他人共同做這件事，我怎麼比別人做得更好、做得更快？所以能形成多大規模，真不用去想，首先他的目標就是錯的。
盲目地樂觀、盲目地擴張、經不住誘惑，或者對未來2—5年的市場變化沒有預判沒有感知，必然會死在這些地方。
有的人做到10億就說，一兩年之內我就可以超越誰。隨後大量地投入，大量地擴張規模，資金捲入，用戶體驗急劇下降，產品流程的體驗沒有當作一個最重要的東西，這一定是忘掉初心的表現。
對於這個行業外部環境，未來2—3年會發生急劇的變化你沒有判斷出來，就像三年前還有很多人在建設線下的實體市場，但到今天實體市場一個都賣不出去。
你沒有預判到三年以後實體市場沒有人在做了，那對這種東西預判不足。儘管他五年前做實體市場的時候，他搶到市場上的最後一波生意了，他迅速做大，用你的話就是10億的規模，他認為他還能做三年做到100億，那是對於市場的變化沒有判斷，所以很多公司往往都是在這種地方出現了問題。
三、堅守底線：不去做和業務不相關的事
回到根本性的問題上：
你今天面對的這些用戶是誰？
他今天的需求滿足了沒有？
或者你給他創造了什麼價值？
未來三年用戶在這方面的需求有沒有產生變化？
變化可能在什麼地方？
你要紮紮實實地去想這些，而不是去想10億到100億。你是有可能到一百億的，但如果你單純地為了這一百億，中間就可能亂來，收購公司，把流水擴大，把市場規模做大，那麼你有考慮過文化融入、業務融合的問題嗎？
其實這些都是會面臨的非常複雜的問題，包括你要學會如何面臨整個國家、經濟環境、經濟政策、政府的一些監管體系的變化。因為當你做的是一些小創新的時候，對這些外部環境的感知度沒有那麼明顯。
但是到了一定規模以後，跟外部環境的任何變化的敏感度會迅速增加。那時候一丁點事都可能對你產生很大的影響，如果你依然對這些東西無所謂，有可能冷不丁的是哪天摔在哪個地方都不知道，因為小的時候是感受不到的。
最早我剛來公司的時候，B2B的中文網站還在，那個時候考核PV（頁面瀏覽量）。那個時候我也是來了才學的，所以要經常關注Alexa(一家專門發佈網站世界排名的網站)。
如果你只考核PV數，就可能導致用戶體驗上本來一個頁面可以完成的事情，團隊可能把它做成了三個頁面。也不能說他錯了，但是從阿里巴巴的價值觀上就錯了。因為你必須堅守客戶第一、極致的用戶體驗上的PV，而不是玩了一個遊戲，看看PV排名是不是很高。
那實際用戶呢？他的價值呢？他的體驗呢？反而會受到影響。所以如果在最後，你單純地拿一個你要的結果考核，一定不是最好的方法。而是要根據公司的價值觀、公司自己的戰略，設定如何得到這個結果，對這個過程的衡量可能會變成KPI考核非常至關重要的關鍵點。
有些話說起來容易，做起來是難的，比如“不忘初心”，“有什麼、要什麼、放棄什麼”。其實人最難的不是說“我有了，不去拿”，或者是“有機會，我沒抓住”，最大的挑戰不在於這裡，最大的挑戰是當你有能力，同時又有機會和極強的誘惑，你能忍著不去幹。
因為任何一家公司如果有任何誘惑、任何賺錢的機會，你就會抑制不住自己的慾望，想插一手。如果是這樣，這家公司的戰略一定會亂掉，核心的價值也一定體現不出來，因為你的初心會被你忘掉。
阿里巴巴為什麼特別強調我們自己的使命、願景，也永遠告訴大家“我們要去哪兒，我們想做什麼”。因為初心這個東西一旦忘掉了，後面你對於哪些該做？就沒有了判斷的標準。
“讓天下沒有難做的生意”。
我們今天所做的一切跟商業有關，跟商業無關的業務我們堅決不碰。淘寶這個平臺為什麼一直都沒有做自營，因為淘寶是一個開放的平臺，當時的條件完全不具備：自己做自營，同時還能保證這個平臺公正性。因為我們的整個生態體系完全不健全，還在建設的過程中。
那個時候從數據上能看得出淘寶的平臺上哪幾件東西最好賣，如果看到最好賣的、利潤最大的，其實我們完全可以自己下單，找代工廠生產，自己賣。但是這樣做，以後還會有商家在平臺上進行銷售嗎？這個平臺未來長遠發展的公平性、公正性還存在嗎？
所以，我們堅持不碰死原則，當然這些東西在特定的條件下也會被轉換，同時也可以做戰略的調整，但是它必須根據外圍整個形勢的變化調整。
阿里始終堅守著這一條：不去做跟阿里自身業務不相干的事。無論從淘寶開始，到金融，到物流，到雲計算，這都是商業的基礎體系建設。因為我們堅守我們的使命、願景、價值觀，有這東西就非常好判斷。
收入的增加，靠的是我們每一次對每個人的個性化的瞭解，精準的推送實現我們商業利益的最大化，這就是我們一直在堅守的東西。
今天公司人多了，光是這群人高度統一是不夠的，怎麼往下落到中層，再往下落到主管這一層，再往下落到員工，其實難度還是非常大。但越是這樣，越需要有那麼一群人天天的、年年的講這件事，堅守這些事情，要有一個“合夥人”這樣的組織來傳承、弘揚我們自己的使命、願景、價值觀。
隨著公司的繼續擴大會被稀釋更多，這就是我們合夥人最大的挑戰，最難的目標。公司越來越大，業務規模越來越大，業務模塊越來越細，如何堅守原則，這是對公司最大的挑戰；也是為什麼要把它變成我們“合夥人”組織的核心，它的使命就是：傳承公司的使命、願景、價值觀。
我們要有這麼一個組織來確保這件事情能夠被傳承下去，堅持下來。
延伸閱讀：湖畔大學孫權演講：好的目標像一門大炮，打得又準又遠
如果把一家公司比作一個作戰艦隊的話，我對阿里巴巴的使命、願景、價值觀、戰略、策略是這麼認為的：
使命——必須明確我們今天為什麼要遠航？
願景——希望知道我們到底要駛向何方？
戰略——這支艦隊之間的協同機制是什麼？
策略——出去以後必須回得來，回來以後，我們的路線目標是什麼？
在整個策略和戰略當中，我認為非常重要的就是定目標。
第一，希望我們定的目標能像架起一門大炮，打得又準又遠。
這就意味著我們的目標不能設得太小，需要跟我們三年、五年的戰略相一致。這樣我們前面的一年、兩年、三年才能不斷地前行，最終跟我們的願景使命保持一致。
同樣我們要給自己定一個目標，也便於團隊能夠被鼓勵、被激勵，這就意味著我們必須要根據競爭對手、市場的變化，給團隊訂一個“只有跳起來才能夠得到”的目標。
第二，定目標不是一個簡單的目標分解動作，在定目標過程當中，我們需要根據之前定的路線、航期重新分解。
比如：給大家定了“一百萬會員”的目標，如果你今天把這個目標簡單做了分解給各團隊，團隊也不知道怎麼實行。
這個協同機制也就意味著，要說明白每個團隊做哪幾步，通過這些組合最後可以拿到一個結果。
給大家一個建議：定策略、目標的時候一定要夠簡單，便於執行，不要囉嗦。這時你的團隊一定可以知道老闆到底在想什麼，你的同事也知道公司的負責人到底想怎麼幹，這些都不僅僅是在傳達文化，同時也確定了目標。
如何更好地執行目標？
在執行過程當中，我認為有一些非常簡單的方式能夠讓大家（特別是管理者）在團隊管理中很好地執行目標，完成你的策略。在阿里雲，我做的事情是：
第一，堅持阿里老的策略，每一個最小單位都要求每天開晨會。
晨會制度是為了便於讓主管和團隊、相關同事之間，瞭解我昨天做了什麼？今天做了什麼？同樣為明天準備了什麼？
同時也可以讓團隊成員知道你的夥伴有什麼需要幫助的，他是不是有一些項目被延遲了，我們能不能幫助他？
這是我在阿里巴巴堅持做的，這給我帶來的功效是非常大的。
10—15分鐘的晨會，對一天來講是非常重要的。如果把它匯到一年，就是我們每一天的一個行動目標變成每一年的組織行動目標。
第二，務必要確定過程。
確定過程是當一個管理者定了目標以後，你是否每天都在看團隊完成的情況，是否知道了客戶對我們的服務滿意或不滿意。這些可以便於你能夠在過程當中調整策略，調配兵力，讓組織完成目標。
第三，一定要明確方向，並且能進行獎優罰劣。
你只有通過獎優罰劣，才知道誰拿到結果，他就應該被表揚；誰沒有結果，他需要更努力。這自然地就變成了一個組織的行動，變成了一個組織的習慣。
(最有價值的乾貨分享給你！感謝閱讀，我是筆記君)